不久前刚宣布完成新一轮融资的小红书身陷裁员风波。未来三个月，小红书将裁撤电商部门一半的员工，该部门将从约500人缩减至200余人，目前HR已经和部分员工谈话完毕。同时，小红书电商部门根据商品品类所划分的10余个组别也将缩减至个位数。对于裁员的报道，小红书官方辟谣称，“是不实消息，公司整体人员稳定并无裁员计划。”但全天候科技从小红书内部员工张敏处获知，小红书确实已经在裁员。张敏表示“在曝出裁员传闻之前，小红书其实已经裁了一波了”，至于裁员的数量以及涉及的部门，张敏表示并不清楚。张敏透露，“这几天小红书正在组织员工签署禁业协议”。这似乎也从侧面佐证了小红书裁员的传闻。在今年6月份，小红书曾宣布获得了由阿里巴巴领投的3亿美金融资，投后估值超过30亿美金。不过，宣布完融资消息没多久，小红书就被曝出在进行架构调整，首当其冲的就是电商部门。电商战略分析师李成东表示，这次的裁员风波，很可能是小红书主动选择的，未来可能逐步剥离电商业务，选择和天猫国际合作。失败的电商尝试虽然小红书自始至终都把自己定义为“生活社区”，但自2013年成立以来的6年里，它先后经历了数次转型。从购物攻略到信息分享社区再到“社区+电商”平台，频繁转型背后是小红书对盈利的渴望。创业之初，小红书平台上的内容主要与出境游相关；到了2013年底，小红书开始切入美妆、个护，并迅速收获了大量用户，随之平台上开始出现用户对小红书自营代购的呼声。2014年8月，小红书开始用“秒杀”抢购的模式试水电商。对此，小红书创始人瞿芳曾表示，“电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花”。她的言外之意是，小红书希望通过自己前期积攒下的流量来进行电商变现。在小红书上线电商业务的2014年，跨境电商领域已经有天猫国际、京东全球购、洋码头等众多竞争对手。虽然也采用了“跨境直邮+保税仓”的模式，并与众多国外品牌达成合作，但长期以来小红书的电商业务并无太多起色，而且还屡被曝出假货、用户信息泄露等问题。“对于供应链的把控不严，对于上游供应商的吸引力不够是小红书做不好电商的主要原因”，李成东说。公开资料显示，小红书App上的跨境商品有10万个SKU（库存量单位），相比较小红书几十万的购物笔记数量，内容和商品的流量并不匹配。一位长期在小红书上翻阅“种草”笔记的用户对全天候科技表示，“除了浏览小红书的内容，自己很少在上面购物，通常是看完内容之后，再去天猫或者网易考拉这样的平台下单”。在国际一线大牌的入驻数量和跨境电商市场份额上，小红书并不具有竞争力。易观国际公布的今年一季度的跨境电商市场份额中，小红书以4.3%的占比位居第六位，远远落后于天猫国际、网易考拉、京东全球购等巨头。图片来源：易观国际值得注意的是，初入跨境电商领域，小红书就选择了自建物流的自营模式，这对于本就盈利能力不强的小红书来说是巨大的成本考验。据全天候科技了解，在涉入电商的这几年，小红书的电商业务一直处于亏损状态。“目前收入主要来自广告”，瞿芳2016年接受媒体采访时表示。有媒体援引消息人士称，小红书2017年销售额为65亿元，2018年销售额预期达到120亿元。但是，2018年上半年的销售额和去年同期持平甚至有所下降，要实现120亿销售额的小目标，对于小红书来说并不容易。“当前小红书营收来源太单一，电商纯烧钱，薄弱的供应链又难以稳固消费者，一旦流量流失或增速放缓，广告带来的营收也会出现下滑”，李成东分析称。其实，2016年以来，跨境电商就逐渐入冬，尤其是垂直类的跨境电商平台，陷入生存困境。2016年3月，财政部、海关总署、国家税务总局共同发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，其中规定，自2016年4月8日起，跨境电子商务零售进口商品将不再按邮递物品征收行邮税，而是按货物征收关税和进口环节增值税、消费税，以推动跨境电商健康发展。这条政策令大批的跨境电商倒闭，包括曾经处于第一梯队接近C轮融资的知名跨境电商平台蜜淘。在阿里入股前，小红书宣布上一轮融资还是在2016年3月。跨境电商困境或许是小红书时隔两年才拿到新融资的原因。在2017年，甚至有消息称融资困难的小红书四处找人接盘。今年6月，新一轮融资后，瞿芳也在接受媒体采访时，更多地在谈论小红书的社区内容，而不是电商。据说过去两年，小红书已经在小心翼翼地调整电商策略。发力内容社区这两年小红书在经营内容社区上投放了更多精力。从去年11月底开始，小红书就开始邀请各路明星入驻。范冰冰高达910万的小红书粉丝数创下了平台最高纪录。一条长达13分钟的“自创按摩大法”视频，单是评论数就超过了7万。据小红书官方透露，如今平台上经过身份验证的大小明星已经超过200位。明星“种草”直接带动了社区的活跃。QuestMobile的报告显示，小红书的DAU（日活跃用户数）从2018年初到6月底，从300多万一路涨至840.6万左右。一季度的日活增长率也在全网app(DAU100万—1000万)中排名第6，社区类排名第一。除此之外，小红书也前所未有地尝试了赞助综艺节目的娱乐营销。今年一季度，它连续成为网络综艺《偶像练习生》和《创造101》的次席赞助商，据36氪报道，两者的投放金额均在千万级别。现如今打开小红书的App，首页呈现的也几乎是清一色的达人笔记，而在商城一栏，原本的主资源位已经不再利用“限时购”推广外部品牌，更多是推广自己的自有品牌“有光”。也就是说，小红书原本和其它跨境电商平台一样卖各种美妆个护产品，现在更加注重扶持自有品牌了。今年6月，小红书获得阿里领投的3亿美金融资后，似乎更加坚定了向内容社区转型之路。据小红书内部员工透露，随着抖音等短视频的崛起，目前小红书已经把目标瞄准了短视频。虽然目前社区的内容仍以图文为主，但最近小红书已经在向短视频方向发力。该员工表示，为了完善自己的分发机制，达到千人千面的推荐效果，最近小红书在大力招揽技术人员。这一点在融资后的新闻稿中也有所体现，“小红书此轮募集的资金将主要用于扩大和升级团队，继续加大在产品技术方面的投入，尤其是算法分发方面的基础设施建设，为用户规模的不断增长做更好的储备。”李成栋分析，小红书未来可能会放弃自己的电商业务，选择和天猫国际合作。在阿里入股后，电子商务研究中心研究员曹磊也曾做过预测，“小红书很有可能会和天猫国际打通，以此来为阿里导流，阿里也会在供应链和物流方面为小红书提供资源。流量变现的同时，闭环也加速完善”。在李成东看来，小红书社区的内容生产能力将为阿里提供可观的稳定流量。而早在2016年，阿里巴巴集团CEO张勇在淘宝2016年卖家大会上就表示，社区化、内容化和本地生活化是淘宝未来的三大方向。为了保持用户粘性，小红书内部也加快了孵化的进程，自有品牌“有光”已经于今年3月份上线，而在6月份，小红书首家线下店也在上海开业。据全天候科技了解，目前小红书近850万的DAU中，男性用户只占到100万，为了吸引男性用户的关注，小红书最近也在考虑赞助体育赛事，并增加3C、数码产品的内容比例。“通过高质量的内容吸引流量，依靠广告变现将是未来小红书最主要的变现路径”，李成东分析。今年拿到3亿美金融资后，小红书创始人瞿芳和CEO毛文超在一封内部信中说，“一切归零，再出发。”今天，小红书曝出电商裁员的消息，甚至直接放弃电商业务，一点也不令人意外。

变，是整个时代发展最不变的法则。过去十多年，借助线上购物的红利，成就了阿里以及京东等电商巨头，也衍生出诸多垂直领域的电商平台。与此同时，线上电商的快速成长，也带动了快递物流行业的蓬勃发展，更是推动了顺丰等多家公司的成功上市。不过，随着传统电商平台发展遇到瓶颈，阿里京东们开始寻求转型变革之路。近年来，新零售成为行业最热的词语，京东和苏宁还分别提出了无界零售和智慧零售，但意思几乎是大同小异。值得注意的是，电商行业在紧锣密鼓地进行着新零售的变革的同时，顺丰等快递企业也都在扩展布局相关业务，进军新零售。不过，新零售严格意义上对于物流企业来说仍是跨行，在多次尝试之后，相比较电商平台，顺丰等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些弯路，做起来太难。顺丰上线“同城急送”新零售的又一次尝试在国内主流快递企业中，顺丰可以说是老大哥的地位，不仅代表着业内最优质的服务水平，也是快递界转型革新的标杆。日前，在多次尝试线下门店难有突破后，顺丰上线了“同城急送业务”，承诺3公里平均30分钟送达，5公里平均60分钟送达，10公里平均90分钟送达。根据顺丰官网的介绍，目前该业务仍处于前期推广阶段，只在一二线城市提供。如果单从物流角度来看的话，顺丰此举可以完善其物流配送业务，并且进一步推动营收的提升。当前，即时配送服务很受欢迎，尤其是对于北上广这种用户需求多的地方，他们对于时间更为看重，也愿意为此付出更高的价格。根据相关数据显示，闪送在2016年4月已经实现盈亏平衡，并在2017年的半年时间内进行了三次融资，可见即时配送产业的关注度之高。其实，对于顺丰来说，这也不是第一次推出即时配送业务。去年，顺丰上线“即刻送”产品，与肯德基、麦当劳以及天虹等合作，当年取得了不错的成绩。2017年财报数据显示，顺丰同城配送收入达到3.66亿元，收入占比从2016年的0.09%上升至0.51%。同时，顺丰投资者关系总监陈希文当时在业绩说明会上称，2018年公司会大力发展行业解决方案的业务，针对不同行业的痛点去制定个性化的物流方案。“同城急送”就是这样一款产品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受众对象更广，并且更偏向于C端用户，是顺丰在配送领域重要的补充之一。根据国家邮政局统计数据显示，同城速递已经成为物流行业增速最快的子行业，预计到2020年市场规模将超2000亿元。现如今，在“闪送”以及“点我达”等即时配送平台发展较为成熟的背景下，顺丰此时入局能够获取多少市场份额还是未知。不过，除了布局即时配送市场外，“同城急送”也是顺丰在新零售领域的又一次尝试铺垫。对于新零售，我们往往只看到了前端，忽视了后端配送环节。所谓新零售的“新”并不只是指线上线下结合而已，更是一种供应链链条服务的提升。而这一切，都需要配送服务的支撑。此次，顺丰上线“同城急送”，不仅仅是对自有物流业务的完善，也是为商业化版块铺路搭桥。摆脱依赖性物流企业跨界零售求突破上文说到，快递企业的蓬勃发展很大程度上是依赖电商，而这就导致各家快递企业在竞争过程中，毛利率会下降，进而影响快递企业的收入，对股价也会造成一定的影响。为此，除了顺丰之外，包括圆通以及百世快递等多家快递企业也都在跨界新零售领域以寻求突破。据悉，顺丰早在2009年便开始跨界布局零售业，推出“顺丰E商圈”。之后，2012年，“顺丰优选”上线;2014年5月，顺丰线下门店“嘿客”在全国启动。而在今年六月份，顺丰旗下跨境电商平台“Wow哇噢全球首家精选店”落户重庆解放碑商圈。据了解，Wow哇噢精选店店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买。百世快递这边，2015年成立了百世店加，宣称是一个打通厂家、便利店、消费者的商业通道，一个实现批发、仓储、配送、营销一体化的服务中心。根据百世集团发布的一季度财报数据显示，百世店加本季度收入为5.45亿元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圆通首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店不仅为社区居民提供快件、家政、干洗、家电维修等多项服务，同时也充当着社区生鲜店的作用，基本能够满足社区家庭餐桌和日常用品高频刚需。表面上来看，快递企业们跨界新零售是热情满满，并且落地速度很快。但是，具体到业绩和影响力方面，却还差得很远。其中，顺丰“嘿客”在布局2000家门店之后，便因为扩张速度过快而导致业绩大幅下滑，目前也已经改名为“顺丰家”。除了便利店之外，顺丰和中通还入局无人货架。不过目前来看，影响力也都一般，远不及当初的预期。对于快递企业来说，愿意接受新鲜事物，寻求变革，这是一件好事。但是，从目前的表现来看，总给人感觉是力不从心，什么都做了，但是却什么也都没做好，比较中庸。可以肯定的是，“快递+新零售”的服务模式正在成为业内的趋势，只是不断试错之后，找到适合顺丰们的路才是最重要的。多次“试水”失败顺丰为何还在频频布局?跨界转型不是那么容易，即便是和新零售最为紧密的快递行业。从近几年的布局表现中可以看出，相比较传统电商以及新零售创业公司，快递企业总是给人慢半拍的感觉，即便是有钱有末端配送支持，也很难实现突破。一位顺丰快递小哥告诉TechWeb，“不是不希望公司拓展别的业务，但是那么多次了，感觉都是小打小闹，还不如好好发展物流快递业务，多给我们涨点钱。”根据相关机构统计的数据显示，目前每年七成左右的快递包裹都是由电商业务产生。面对有量的市场，多家快递企业之间的竞争也导致企业的毛利率在下降。同时，国家邮政局数据显示，2017年快递行业业务量增长28.0%，业务收入增长24.7%，均较2016年增速相比有所下降。而除了传统快递企业之间的激烈竞争外，京东、苏宁等电商平台以及新兴力量也在不断加速入局快递物流行业，使得市场竞争更激烈。为了寻求新的盈利点，快递企业不得不转型。新零售时代，盒马鲜生等企业都在积极布局末端配送服务，在最快的时间内将商品送至用户的手中，这也是新零售中最重要的一环。而快递企业经过长年的发展，在最后一公里的配送上有着较大的优势，新零售进而也成为转型的最大突破口。此次，顺丰推出同城急送业务，也是给新零售添砖加瓦做好末端支持。只是，这一次顺丰的布局，结果如何也是充满未知。跨界新零售顺丰缺了点“互联网基因”根据顺丰公布的财报数据显示，2017年顺丰营收为710.94亿元，净利润为47.71亿元。从体量上来看，顺丰转型在资金和渠道上都有优势。但有意思的是，我们翻看顺丰跨界新零售的道路，发现其并没有比其它互联网巨头慢多少，但却总是火不起来，还亏损较多。相关数据显示，顺丰商业版块在2013~2015年的三年里，亏损累计达到16亿元。此前，在谈及新零售的话题时，王卫表示，新零售是线上线下销售渠道的结合，商家对客户的感知、对时效的要求会更高，拥有庞大的地面网络、行业领先的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务，其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。但是，从顺丰的诸多新零售业务来看，更像是一种跟风，跟着互联网企业后面走，传统行业的作风太重，缺乏一定的互联网思维。2017年就有消息称，顺丰计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店。但是，顺丰忽略了一点，大范围布局线下的战略，还需要末端配送服务的支持，还需要产业链上每一个节点的通力合作，需要有自己的独特的服务优势，而不仅仅是店面数量。或许，这也与顺丰做快递起家有着一定的关联。对于顺丰来说，在拓展新业务之前，还要保证快递业务具有一定的竞争力和优势，之后才能集中力量进行转型布局。这就导致整个转型的执行不够坚决，一些项目最后都不了了之。新零售给了快递物流企业新的方向和新的想象空间，顺丰作为整个行业的领头羊也在积极地进行转型。只是缺乏互联网基因的顺丰在过去几年走了很多弯路。未来，在面临多重突破压力的挑战下，顺丰不仅仅是要改变自己的战略，更是要改变自己的思维方式。

最近一段时间网上流传着这样一则有趣的新闻，有人打车打不到，于是找了个同城货运的货拉拉。或许这只是个偶然事件，并非货拉拉的营销策划。但这份机智在博人一笑的同时，也让货拉拉以及它所处的同城货运行业走入了更多人的视线。事实上，这个看起来非常低调的领域已经发展多年，在经历早期的争议和探索后已经有一些稳定运行的玩家。例如刚刚提到的货拉拉，而在7月12日，58速运也宣布完成第一期2.5亿美元的融资，这也说明了经历资本寒冬、商业模式、盈利模式等多方面考验后，同城货运已经实现了“去伪命题”标签，关于行业现阶段核心要素以及未来竞争方面，也有了更加清楚的认识。左手规模化，右手精细化：审时度势的折中之术才是王道对于同城货运行业来说，虽说已经经过了几年的发展，也有了类似货拉拉、58货运等发展态势良好的企业，但终究一直都没有诞生真正意义上的独角兽，这也使得对于同城货运的行业特征值得进行更深一层次的研究。烧钱大战一贯是互联网的拿手好戏，那么这个行业是否按照以往网约车、团购大战、共享单车一般打起“规模”战？在过去几年的发展情况来看，同城货运行业确实是按照互联网过去一段时间内的经验去做，那就是“痛并快乐”的发展。一面规模化快速扩张，一面投入大、运行效率低下等问题严重。事实上，唯快不破的竞争理论下，规模决胜理论在过去很多领域都已经得到证明，滴滴、美团的成功就是如此，在笔者看来，凡是可以以规模取胜的行业都有着以下几方面特征。一方面，不易于快速复制扩张的领域往往更强调扩张速度。不容易的往往最具价值，以网约车为例，网约车还有一个重要特征就是地域性明显，不符合边际成本的递减规律，基本上每到一个新地方都是一个从零到一的过程，每到一个新地方都需要靠烧钱推广市场，尤其是在行业规范化之后，相关许可的获取也成了快速扩张的门槛。一个空白市场，率先进去的玩家往往具备抢占用户心智的价值，这一壁垒的建立往往很难被攻克，因此，轻装上阵，快速枪战市场就成了建立优势的不二法门。而同城货运行业明显具备这一特征，用户需求的培养、司机货车的招募等都是极具本地化特征的要素，如今的货拉拉、58速运等平台能发展到现在很大程度上就得益于之前抢占规模化先机。一个简单、门槛低的商业模式，谁先到达规模优势，谁就有行业竞争优势。另一方面，具备劳动力密集型特征的互联网公司更强调服务网络的规模。劳动力密集型产业在过去互联网高速发展的几年受到了冲击，但在移动互联网时代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以劳动力密集型为主要特征的的互联网服务形式开始不断创造价值。基于懒人经济下的新经济特征，外卖也好，网约车也好，骑手或者司机的抽成都是有限的，人口密度较高和人力成本却异常的低，打造出来一个规模化的有效服务网络才是其商业价值的体现，而同城货运正是如此，对城市服务网络往往比较重视。通过前面两点，同城货运似乎是个规模导向的领域，然而通过对现在行业竞争格局进行观察，不难发现在过去一段时间的烧钱战、规模战当中，同城货运领域的玩家依旧不少，蓝犀牛、一号货车、速派得、咕咕速运等，市场上一度出现大量同质化的平台。而盈利模式、定价规则、司机的培训、货损问题等基本要素一直都没能实现标准化。如此看来，同城货运行业靠烧钱打出的规模化是很难杀死竞争对手的，走向精耕细作似乎也成了必然，这主要有以下三方面因素决定的：首先，移动互联网时代，“用户粘性”绝对称得上是一个热词。但“运货”，长期需要的人群往往都会自备运货工具，临时使用的人群，很久才会用一次，这与吃喝住行等其它生活服务还是有很大不同，具备过于低频的特征，行业很难建立起“用户粘性”，不像其它规模取胜的行业快速建立起用户习惯，基于规模化很难实现用户心智的占领，这就需要从效率、体验等其它方面入手进行精耕细作。在这一方面，同城货运行业的业内人士也表示，在风口退去以后，通过一点点试错建立起的服务体验壁垒确实比用优惠券燃烧起来的火墙要更加牢固。其次，产业本身规模化到达一个瓶颈期。不同商业形态所需要的土壤肥料各有差异，外卖的滋生土壤可以是各级城市；打车的滋生土壤同样也可以是各级城市。但同城货运的话，在一二线城市，还有部分三线城市需求往往会更大些，但低线城市的需求量明显不足。因为一二线城市生活节奏更快，目标用户数量大，用户时间碎片化特征明显，互联网思维浓重，对于同城货运这种互联网服务形式更容易接受。而且这些城市的面积比较大，更容易产生货运的服务需求。而底线城市则正好相反，这也使得同城货运玩家在经过规模扩张后，很难进行接下来的下沉攻击，这也是行业瓶颈期的由来。而规模进入一个相对稳定的增长阶段，则需要进一步精耕细作提高效率，解决之前野蛮发展时期留下的后遗症。最后，正如当初马化腾朱啸虎朋友圈争论共享单车时所说的：“再便宜、再性价比高的功能机在智能化浪潮下必然不堪一击。”在智能浪潮这个大的时代背景下，任何行业都不能置身事外。对于同城货运行业来说，不少业内人士都认为，通过大数据、云计算、人工智能等新技术的运用是行业精细化运作的必要手段。由此可见，同城货运似乎又是一个应该精细化运营的行业。而在以往的经验中，效率与规模很多时候都会形成一个“二律背反”，毕竟资源本身是存量的，一方的多了，对另一方就会造成挤压。加大精细化运作往往牺牲规模，重视规模也很难全身心进行精细化运作。事实上，对于同城货运来说完全可以打破这个“二律背反”。在行业初期，以规模主导，但现如今更强调两方面的协同实力。它不像共享单车那样数量庞大，在取得规模进行个体智能升级容易造成重复投放和资源浪费，货车的个体数量较少，智能设备的投放其实不影响已经投入使用的货的。而且前面我们讲过，行业受地域方面影响颇深，瓶颈期很快就会达到，即便规模上慢了半拍也不会造成特别大的影响，规模和精细完全可以同步进行。因此，在行业早期快速扩张的货拉拉、58速运等平台如今都放缓了前进的步伐，改为“两条腿”走路，在规模扩张的同时，大幅大加强对产业经营方式的精细化运作。智慧物流不是决胜利刃：推倒边界的壁垒重组才是最终的胜负手在互联网领域创投圈，投资人经常会问创业公司这样一句：“如果BAT想抄你的产品，你怎么办？你的壁垒是什么？”。事实上，关于壁垒的思考问题是任何一个行业每一家公司不同的阶段都需要考虑的问题，对于同城货运领域而言，效率的提升很大程度上取决于产业的智慧化进程，因此不少人提出智慧物流会是决定最终结果的胜负手，但这真的是事实吗？我们先看一下理想蓝图中，智慧物流推动下的同城物流形态。不断提升运营效率这是基于新零售理念下智慧物流的最终理念。而同城货运，解决的其实就是“车”与“货”的信息匹配问题，具体来讲其实就是通过大数据、云计算、人工智能等技术作为底层架构，进行全自动调度降低整体运营成本。将配送信息货物、时间、地点等与车辆运载能力、位置、任务等以及路况信息三方面进行有机的结合和匹配，根据配送员位置、用户位置、目的地进行合理规划路线，减少配送时间，从整体优化入手实现系统的高效运作。那么做到这些的难度很高吗？都是处于积极向上阶段的创业公司，都有大的投资人背景，谁比谁的眼光会差很多？智慧物流的大背景下，行业各路玩家都会加大这些领域的布局，而且创新不易，技术研发本身其实是个持续性的进程，试错成本很高，即便在技术上真的处于领先，但在具体实施阶段是否采取也是个未知数，毕竟技术越高，价值越大，投放成本也越高，但具体的效果上却不一定会有多大差距。就像过去很多手机厂商都把跑分作为手机的一个重要卖点，这在很大程度上其实是为了突出其“发烧友”的定位，同时也是营销方面的需要。但是用户直观感受却并没有那么强，只要达到心理预期的基础分就可以了，性能的极致很多时候并不一定适合大众消费。同城货运领域，除非真的有绝对性的技术领先优势，能够给予运营效率和用户体验极大的提升，否则，在体验没有太大差距的情况下，那么用户决策的主要驱动则要回归到了价格上来，如此一来，技术价值高的企业反而不占优势。以往几次工业革命一样，技术的进步更多地是充当产业发展的基础设施，是整个行业的进步，绝不是一家的独大。就最近几年科技公司的表现来看，曾经很多壁垒颇深的行业，如今都将被“开源”的重拳打破，最终受益的也将是整个科技行业，而人工智能方面，无论是谷歌、亚马逊等世界科技巨头，还是国内的BAT，都曾有过技术开源对外输出的表示。因此，我们可以得出结论：同城货运原先劳动力密集型产业特征明显，行业进入门槛较低，但随着行业“智慧升级”的深入，行业的进入门槛在不断地提高。水涨船高，但同一片水域不会厚此薄彼，船与船之间不会因为“水涨”就能判断彼此之间谁的“船身”更加坚固，因此，技术不足以成为行业间竞争的决胜因素。那么行业竞争的关键在于什么呢？在笔者看来这主要取决于八个字：推倒边界，壁垒重组。规模和效率在很多时候都被人们称作是行业竞争的壁垒，但你有的，别人也有，那就称不上了，如何在拉锯战中获得更多的认可，从而在规模上吞噬对手成为核心问题，在现阶段，最简单的做法就是尽可能的提供更多服务，占据更多的用户时间，这不仅仅是行业内部竞争的需求，同时也是规避“野蛮人”的方式。在移动互联网进入深水区的今天，行业与行业之间的边界变得越来越模糊，这也使得行业的竞争对手可能不只是在行业内部，更多的可能还来自于外部势力的侵入，很多领域的独角兽都在想方设法将自己的优势从单一或少数支点上升到生态系统层面。例如美团，主营业务一定是团购和外卖，但现在又涉足到了旅行、网约车、共享单车等多个生活服务领域，看似它在四处树敌，但与此同时这背后也有一定的商业逻辑。其扩张速度以及各个业务的稳定性暂时不论，但出发点是没错的，它攻击的就是用户生活的刚需性场景，每个用户手机上的APP是有限的，时间又是那么的碎片化，因此类似于综合类电商挤压垂直电商的逻辑，一站式服务平台战胜单一垂直类服务平台也是一定的。对于货拉拉们来说也是如此。真正的优势应该建立在多个堡垒上，而不是一个堡垒，应该以主营业务为同城货运为基础，以此作为担当整个平台生态赋能的前端流量入口，对其它细分市场进行渗透。如此一来，一方面规避了周边行业的野蛮人偷袭，先发制人抢占先机；另一方面，正如前面我们所说的那样，同城货运在生活场景中过于低频，但如果能渗透其它相对高频的场景这将在行业竞争中绝对会有得天独厚的优势，主要体现在平台服务矩阵的相互转化上。因为通常情况下，流量转化的前提是要拥有较短的转化路径。用户在使用平台上某个高频服务时，潜移默化的会对其它暂时不就需要的服务功能留下印象，这就打入了用户心智，一旦需要，往往会成为首选。这其实就形成了业务之间流量转化的网络协同，形成了一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，可以掌握更加详细的相关用户数据画像，这在未来也是极具想象空间。而在具体业务扩张的选择方面，货拉拉们其实也有着多重选择空间，例如开篇那则新闻提到的网约车，当前滴滴打车难的问题已经愈演愈烈，这也使得行业风口过去之后依旧会有曹操专车、美团等玩家们的加入，老玩家易到的卷土重来。本身主打与“车”有关的城市服务网络，货拉拉们与网约车市场有着很多相似的运营逻辑，涉足网约车市场不失为一种业务拓展的有效路径。除此之外，就整个同城物流服务而言，同城货运终究只是个细分领域，而其它各项业务，例如新零售兴起的同城即时配送、快递服务、跑腿服务等项目，货拉拉们其实也有着涉足的“基因”，同时也有利于建立更加完善和长远价值的城市物流服务网络，随着新零售的不断深入，在B端服务方面也有着很大想象空间。运货是核心，围绕运货积累的用户规模和活跃度，做服务品类的横向扩张，然后再反哺运货业务，同时在垂直方向上精耕细作、扩张规模、提供整体解决方案能力，打造拥有多个堡垒的生态组合拳，而这或许才是货拉拉们发展和竞争的正确姿态。

星巴克于美东时间7月26日盘后发布三季度业绩，其全球营收增11.5%至63.1亿美元，利润增23.3％至8.5亿美元，均超过华尔街预期，但中国市场的同店门店销售额则下降2%，成为全球表现最差的市场。2017财年，星巴克在中国的同店销售增长7%，2018财年的前两个季度则分别增长6%和4%，本季度出现负增长，下滑趋势明显。瑞幸咖啡等本土品牌的快速发展对星巴克形成了挑战。为增强竞争力，星巴克宣布将在中国启动外送业务。管理层表示，随着中产阶层日渐兴起，中国市场将非常广阔，但这个市场还远未成熟，给咖啡文化的培育也留下了想象空间。目前，星巴克在中国140多个城市的闹市区、办公区及商场入口处拥有3400家门店。“花高租金把店开在核心地段，这是星巴克贴近消费者的方法，也是这家公司曾屡试不爽的快速占领中国市场的秘诀。”研究中国新零售的北京大学教授陶迅（JeffreyTowson）向《财经》记者表示。然而下滑的同店销售似乎说明，这些门店快速拉动消费的魔力正在退却。但星巴克表示，公司关注的是长期机遇和长远发展，并不只盯着销售额。“在中国，我们70%的增长来自新店。”星巴克中国区首席执行官王静瑛在业绩发布后的网络会议中向媒体和投资者表示。她同时说到，中国市场近三年的核心战略是加大投入扩张，用开新店的方式培育中国咖啡市场，与从未喝过咖啡的人分享咖啡体验。她同时表示，华东区的业务也尚处于理顺过程中。2017年，星巴克花费13亿收购华东合资企业后，其在中国大陆的所有门店转为直营店。中国市场的挑战中国的咖啡市场正在出现打破星巴克一家独大的现状。咖啡新锐瑞幸用半年的时间开了600家店，这是星巴克入华19年在中国开店总数的近1/6。瑞幸咖啡重点发力外送业务，与星巴克形成了差异化竞争。此外，瑞幸咖啡的单杯售价比星巴克便宜十元到几十元不等，陶迅认为，瑞幸的低价策略会给星巴克带来猛烈冲击。星巴克管理层在发布三季报时确认，为适应中国消费市场的数字化变革，星巴克也将于年底在中国开展外送服务。此前，星巴克的线上业务一直局限于用数字化产品吸纳更多会员，促进实体店咖啡购买。“在中国，外送已经成为一种生活方式，对星巴克来说，外送服务将是对咖啡门店的有力补充。”王静瑛说。不过，星巴克和瑞幸等中国新兴咖啡品牌的不同之处在于，这家老牌咖啡连锁依然看好咖啡馆在中国作为“第三空间”的角色。今年，星巴克选择把全球最大的门店开在了中国：2017年底，在上海南京路开设了该公司全球最大的烘焙工坊，借助阿里巴巴的AR技术将其打造为“智慧门店”，今年6月底在北京开设了全球第二大门店，混合售卖咖啡、茶和酒类饮品。星巴克还计划在2018年底前开200家带吧台的咖啡店，现场展示咖啡制作。中国依旧是星巴克门店数量增长最快的市场，星巴克的中国计划是一年开600家，到2022年再拓展100个城市，将中国门店数量翻番至6000家，五年内中国区营收增至2017年的三倍，运营利润增长超过两倍。舒尔茨多次表示，星巴克的中国市场规模会超过美国。上海交通大学上海高级金融学院营销学教授、副院长陈歆磊向《财经》记者表示，与西方以咖啡为主要饮品的国家不同，中国消费者喝咖啡也是对品牌和门店环境的追求，而星巴克依旧是品牌价值最高的咖啡公司之一，其门店不俗的格调和统一服务依然具有竞争力。在实体门店、外送业务以外，即饮咖啡也是星巴克在中国的发力点。未来五年，星巴克将与康师傅合作，将即饮咖啡业务扩展至中国400个城市。咨询公司英敏特数据显示，2017年星巴克在中国餐饮咖啡场所的渗透率为76％，依然稳坐市场领先地位。CEO凯文?强森（KevinJohnson）表示，中国市场和美国市场将继续保持星巴克的长期投入市场地位。“星巴克的中国之路又宽又长，盈利性和战略性将无可比拟。”王静瑛说。全球范围的挑战星巴克的客流增长数据能说明市场竞争正在加大。彭博社曾发布数据显示，经历了2015年第四季度的较快客流增长后，星巴克在中国和亚太、美国、欧非中东几大市场的客流增长经历了不同程度的减缓，美国和欧非中东甚至时而落入负增长。美国是星巴克最成熟的市场，美国、加拿大和南美地区贡献了星巴克70％左右的营收额，但6月星巴克宣布将于2019年关闭美国市场150家，分析认为星巴克的美国市场已趋近饱和，这也是为什么星巴克非常看重中国市场的原因。从竞争态势上看，在美国本土，咖啡巨头JAB旗下PaneraBread、麦当劳等快餐咖啡，以及蓝瓶咖啡、PhilzCoffee等精品咖啡正在抢夺星巴克的顾客。从全球来看，星巴克将三季度业绩的增长归功于新顾客增加，且这些顾客的消费水平提升了。三季度星巴克增加190万活跃会员，增幅为14%，客单价增长3%。“我们的业绩至少在走上正轨，对这点我们感到欣慰。”星巴克COO罗滋?布鲁尔（RozBrewer）说。星巴克还表示，与雀巢建立的咖啡联盟将于第四季度完成融合。星巴克于今年5月宣布与雀巢建立咖啡联盟，希望借力与雀巢建立的咖啡联盟关系，将包装咖啡等产品销往更多国家和地区，并扩大这些产品的销售渠道。上半年星巴克曾一度陷入种族歧视风波；6月以来，董事会主席霍华德?舒尔茨（HowardSchultz）辞去职务，紧接着CFO思考特?莫（ScottMaw）将退休等消息也给市场带来震动。星巴克年内股票跌约10％。

过去几年，无桩共享单车是中国科技行业最热门的领域之一。这些公司被称作“单车版Uber”。用户每次只要花几美分的费用，就可以使用带GPS功能的单车，并随时随地停车。然而，市场竞争也非常激烈。中国城市街头到处都是各家创业公司的单车。根据《时代》的报道，在中国的街道上，大约60家公司投放了1600万到1800万辆单车。而根据《纽约时报》的报道，其中两家最大的公司摩拜和ofo去年每年要处理5000多万个订单。摩拜和ofo正在国际范围内大举扩张，将这些共享单车带到全球其他地区。到2018年年中，摩拜已进军15个国家和200座城市，而ofo则拓展至20个国家和250座城市。它们的市场遍及英国、墨西哥、澳大利亚、法国、意大利、日本、俄罗斯，当然还有美国。然而在进入美国市场的过程中，这两家公司都面临着此前没有料到的挑战。在美国市场的发展一直存在问题。截至今年3月，摩拜只在美国5座城市开展业务，ofo进入了30个市场。然而上周，摩拜和ofo均宣布将撤出华盛顿特区，ofo还宣布将关闭大部分美国业务，从而“优先在有竞争力的市场中推动增长”。在中国期间，我有机会深度使用摩拜和ofo。在对比中美两国国情的基础上，可以很容易地看到，为什么这些公司会遇到麻烦。共享单车依靠高人口密度的城市地区和用户的频繁使用来实现盈利。对于骑行时间超过5到10分钟的路程，这样的交通方式并不舒适。因此，人口密度低、分布广的美国城市并不需要此类服务。此外，美国人不太能容忍让大量自行车停放在人行道和小街小巷里，而便捷的停放对于这些服务来说必不可少。当我在深圳打开ofo应用时，可以看到地图上到处都是单车。相比之下，美国最大的共享单车服务是纽约市的有桩单车Citibike。尽管该公司拥有1.2万辆单车，但在城市偏远地区几乎一辆车都看不到。即便是在EastVillage这样的热门社区都很难找到车。然而，中国的情况并非如此。共享单车的便捷性来自两方面重要原因：庞大的自行车车队和劳动力大军，将自行车投放到需求量最大的地方。这在中国可以做到，这里有着廉价劳动力和庞大的城市人口，人们也喜欢骑单车。中国有100座人口超过100万的城市，到2025年这个数字还将增加至221个，但美国这样的城市只有10个。数据可以证明这点。中国政府部门报告称，中国有4亿已注册的共享单车用户，超过美国的人口总数，日单量达到7000万。美国缺乏这样的规模经济。另一方面，直到最近，中国政府部门对共享单车的管理规定还非常宽松，让共享单车可以挤满人行道。这在美国是不可想象的。即使城市里划出了专门的共享单车停车点，就像在深圳一样，美国人也不太可能适应这样的城市街道和人行道。例如，当今年春季Bird的单车出现在加州几座城市里时，人行道上一片慌张。共享单车行业也得到了中国政府的大力支持，具体形式包括税收减免和免费的办公室等。官方媒体将共享单车称作中国“新四大发明”之一，而互联网巨头，包括阿里巴巴和腾讯也提供了大量风险投资。不过，共享单车的狂飙猛进也造成了一些负面影响，例如中国城市中出现的“单车坟场”。美国市场的另一个障碍在于，美国人习惯开车。如果不能提供更方便的替代方案，那么说服他们放弃汽车几乎毫无可能。今年3月，共享电动车创业公司JumpBikesCEO瑞安·雷泽佩奇（RyanRzepecki）在接受路透社采访时表示，在有着超过20万辆共享单车的达拉斯，大部分自行车并没有被经常性使用。那么原因是什么？在中国，我遇到的共享单车的车况都有些糟糕。我找到的大部分单车不是生锈，就是车把松脱，或是座椅很低。无法想象用这样的单车去穿越旧金山的山坡地形。不过在北京，从地铁站到酒店只有几百米距离，这样的骑行是可以的。过去一年，美国市场出现了多家无桩共享单车创业公司，例如Bird、Uber旗下的JumpBikes，以及Lime。这3家公司提供的都是助力车，而非普通单车。Bird主打电动车，Jump提供电动助力车。尽管Lime最初提供的是普通单车，但现在也越来越关注电动车和电动助力车。这样的转变是由于美国城市丘陵起伏，而电动车更能吸引用户。很明显，上述一些问题正是ofo上周宣布将关闭大部分美国业务的原因。ofo前员工对《华尔街日报》表示，许多城市的用户量远低于实现盈亏平衡所需的水平。然而就在几个月前，该公司还曾宣布，到2018年底将在美国投放30万辆单车。ofo的声明也令人关注，摩拜是否随后会跟进这样的策略。总而言之，摩拜和ofo在美国遇到的问题包括监管、规模经济，以及美国人无法容忍人行道上到处都是单车。

就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程。家居流通行业的发展方向变得太快了，在一二线家居卖场扩张、盈利纷纷受限之际，包括红星美凯龙、居然之家等企业早已开始向外扩张，以寻求更多的突破之机。红星美凯龙搞投资疯狂“买买买”，被称“一身匪气”，居然之家似乎背靠大树好乘凉，但阿里联投130亿元背后的目的是对居然之家的“重新改造”。而改造后的结果，谁也不知道。只不过，不知道居然之家的“五年600店”和“十年千店”，未来还能不能实现？红星美凯龙1000亿身价减半，居然之家的上市捞金之路会顺畅吗？今年1月17日，红星美凯龙在上交所敲钟上市，发行价为10.23元每股，成为家居零售行业“A+H股第一股”。上市首日股价报收14.73元每股。值得注意的是，在几个涨停板之后，红星美凯龙最高的市值曾逼近1000亿元。就在红星美凯龙上市前的5个月，居然之家宣布正式启动上市进程，也开始走向了一条上市“捞金”的路。不过，亿欧家居发现在半年之后，红星美凯龙的A股股价迎来了大幅下滑。截至发稿前，红星美凯龙A股市值只剩500多亿，这还是当初那个曾经逼近过“1000亿”A股市值的红星美凯龙吗？等待着居然之家的上市之路将充满艰险。换个角度思考，从两家企业目前的多条主营业务线来看，以他们为代表的家居流通企业正在下一盘大棋，目标并不仅仅限于家居大卖场。01路子野、广撒网，野心勃勃的红星美凯龙频繁投资“互联网+家居”近年来，红星美凯龙在泛家居行业布下了不少点位，但也并不止步于“互联网+家居”行业。不难看出，红星美凯龙近两年来在定制家居行业、智能家居以及人工智能行业的落点较为频繁，在泛家居以外的行业里，它还注资了体育、交通出行、文娱影视等行业的创业公司。难怪有业内人士称红星美凯龙已经成为了“买买买”的家居企业代表之一了。红星美凯龙方面曾指出，企业的频繁“跨界投资”的目的是满足更多中产消费群体的需求，从而为他们打造完整的家居生态链。02打造行业孵化器，红星美凯龙用“买买买”开启想象空间另一方面，红星美凯龙还提出了“家居行业孵化器”。从红星美凯龙早前提交的回A招股书来看，红星美凯龙给自身的定位除了原有的“国内领先的家居装饰及家具商场运营商”以外，还多了一项自我定位，那就是——“家居行业孵化器”，并有志于成为拥有家居装饰及家具生态系统中最具价值的主要第三方平台。从红星美凯龙最新的官方定位来看，它的服务内容除了卖场自营和销售、委托经营与管理，还包括“装修供应链”、“卖场的轻资产扩张（星艺佳）”、“家装业务（家倍得装饰）”、“消费金融”、“O2O”和“物流配送”等等。另一方面，在红星美凯龙于招股书提到的“新业务事业群”中，亿欧家居发现它的新业务单元板块内容多样，分别覆盖了电商、家装、物流、金融、地产采购、投融资、物流产业园、基金管理等领域。这些内容已经不局限于全渠道泛家居业务平台服务商的战略定位了。这家企业雏形最早可追溯到1993年的连锁品牌家具商场，正想借助收购并购、孵化新业态的方式，幅射上下游产业链并扩大市场份额，为中产消费群体创造更多的价值，同时实现自己的“孵化梦”。但根据部分业内人士的反馈来看，红星美凯龙的不少投资案例走的都是“野路子”模式，以控股的方式帮助创业企业获得发展。只不过，若业内人士的描述确有其事，假设长期以这种模式介入到企业的发展中，还会有更多的创业公司希望与之共度“美好时光”吗？毕竟投资市场是开放的，钱谁都能给，但优秀的创业公司对投资人或投资机构的选择权也会更大。至于浮动较大的市值波动情况，只能说市场信心不足，红星美凯龙得加把劲才行了。03扩大业务布局，居然之家要从“大家居”转向“大消费”如果说“买买买”是业内人士对红星美凯龙的评价，那么居然之家则被看作是“卖卖卖”的代名词。半年间，居然之家就变相“卖身”了好几次。在2018年初，阿里联合一众投资机构及企业给居然之家带来了130亿人民币的投资，居然之家因此释放了36%股权。而在这轮巨额投资的热度尚未消退之际，居然之家又迎来了顾家家居的新一轮融资。2月26日，顾家家居发出公告，将出资1.98亿元成立投资基金，并宣布投资的唯一对象是居然之家，投资完成后，顾家家居将间接持有居然之家0.54%的股权，未来将获得居然之家IPO上市投资收益外，并与居然之家在业务方面保持战略合作。除此之外，惠达卫浴也加入了居然之家的阵营。惠达卫浴于3月8日宣布与居然之家金融控股有限公司等共同成立投资基金“北京居然之家联合投资管理中心”，并以自有资金参与认购投资基金3000万元基金份额。在达到30亿元的该基金规模中，顾家集团又认购出资5亿元，乐华恒业出资2亿元。除了“卖卖卖”，居然之家另一个值得关注的点在于向“大消费”方向的转型升级。在2018年初，居然之家董事长汪林朋喊出了一个口号，到2022年建设线上线下一体化的新零售经营格局，实体店数量要超过600家、市场年销售额过千亿人民币，并在2027年之前力争完成由“大家居”向“大消费”的转型升级，实体店数量超过1200家，也就是实现“十年千店”的目标。从居然之家现有的业务格局来看，居然之家正在建设的“大消费平台”涵盖的内容很多。它覆盖了室内设计和装修、家具建材销售、智慧物流、商业会展、金融服务、跨境电商、食品超市、院线餐饮、儿童娱乐、体育健身、数码智能、居家养老、城市综合体开发等领域。不过，其布局的行业类别看上去似乎没有红星美凯龙来得“专注”。在亿欧家居看来，由于家居建材行业处在一个特殊的发展阶段，中产消费群体的崛起和不断提升的消费需求，让家居建材这个“土行业”迎来了新的发展机会。2017年，一大堆家居公司成功上市，到2018年，获得IPO或正在寻求IPO的企业也有不少，比如已经成功登陆港股的齐家网（齐屹科技）、试图登上创业板的顶固等，居然之家也是正在寻求IPO的企业中的一员。从居然之家的布局来看，无论是健康养老还是儿童娱乐、运动健身，它都将矛头对准了当代中产阶级群体的普遍消费需求，并试图提供整体解决方案，从而开辟出一条“新商业”的光明大道。04获投130亿元，居然之家是借力新零售造势还是等着被阿里改造的“羔羊”？在这些战略合作及股权投资与收购的事件中，最受关注的是居然之家与阿里的合作，这将为居然之家“新零售”的落地提供巨大的想象空间，今年3月底，它与阿里盒马鲜生的“组cp”式合作，也让业内人士看到了居然之家从“大家居”转向“大消费”的新机遇。但这些摆在台面上讲的话可能隐含着另外的一种可能性。可以说，为同一批消费群体提供更多层次、更优质的专业化服务已经成为了家居企业普遍的思路，家居流通行业如此，定制家居行业也是如此。居然之家从“大家居”转向“大消费”的发展道路大概率是对的，但走不走得通就得看今后的发展了。居然之家缺钱吗？2017年市场销售额超600亿的它其实并不缺钱，投入的成本远低于总营业收入。所以，钱并不是吸引居然之家接受阿里联合投资的唯一理由。有从业者告诉亿欧：居然之家看中的是阿里庞大的线上数据量，这将是有助于居然之家转型大消费的重大推力。但从阿里的角度来看，就不这么简单了。不只一位从业者告诉亿欧，居然之家很可能被改造成新零售卖场，还有人说它有可能延伸成为新的“万达商业广场”。虽然这两种想象还停留在纸上谈兵阶段，但改造这件事情拥有太多的不可预见性。反正，中国缺不缺家居卖场很难说，但不缺少另一个万达广场。05家居卖场快速扩张的“不光鲜”：绑定一二线品牌并签下3年开500店的协议，是霸王条款还是战略合作？撇开上面的这些猜测与议论，对于红星美凯龙与居然之家来说，布局未来泛家居产业链、并在其中搭建起生态体系已经成为了他们的主要目标。回归到家居流通行业的本质，对家居卖场数量扩张的要求也是他们共同努力的方向，但在这一点上，家居卖场的扩张还会跟前十年一样顺风顺水吗？如上图所示，截至2017年底，红星美凯龙和居然之家的家居卖场总数均已超过了200家，两家家居流通行业巨头全年新增的商场数量相近，其中绝大多数新增的家具卖场是委管卖场。但是，在一二线城市，目前家具卖场所处的市场环境并不好。虽然红星们纷纷开启了大店模式，让主材商在卖场开大门店，为消费者提供一站式家居产品解决方案，但是在线上线下零售模式暂未真正打通的情况下，家居行业急需开拓新的营销方式和获客渠道。也就是说，家居企业已经不满足于仅仅在家居卖场开线下店和开自营店了。我们可以看到，大型商城比如家乐福超市旁边，已经入驻了一些家具品牌，他们的店面不一定是大店模式，可能店面并不大，成本也不低，但这种新的消费场景也已经形成了一种新的获客途径。亿欧家居在撰写此文时无意间听闻了一个消息：家居卖场的扩张背后其实是有“盟约”做基础的。红星美凯龙、居然之家都已经纷纷绑定了不少家居建材行业的一二线品牌，和他们签了战略合作协议，协议的内容是什么呢？举个简单的例子，比如要求他们三年内在红星或居然之家内开500家店。有行业人士告诉亿欧，在现有卖场流量逐步衰减的基础之一，如果红星和居然们不这么做的话，卖场的人流量只会更少。甚至，如果他们不绑定那些一二些品牌的长期合作，红星们、居然之家们每年的关店数量就远远不止2家或3家了，可能会翻个很多倍。因此，对于形势严峻的家居流通行业，亿欧家居认为，包括红星美凯龙和居然之家在内，应该提前思考两个问题：一是一二线城市卖场占有率低，陷入价格战，竞争相对来说十分激烈。在家居建材企业纷纷寻求获客新通道、不再主要依靠家居卖场和自营店带来流量的背景下，如何提升企业的竞争力？难道真的只能依赖一二线品牌的广泛开店带来流量？二是三四线或五六线城市相对一二线城市来说，市场竞争更偏良性。红星美凯龙、居然之家除了要PK当地品牌，还有一点要比拼的是谁比谁熬得住、谁比谁跑得快，应该怎么比拼？这是我们提出的第二个问题。对于提出的问题，我们作为行业观察者并不能提供解决方案。但结合与很多行业人士的交谈，在未来家居消费场景更加多变、用户的家居消费需求更加突出的背景下，我们认为先看清楚家居建材未来的发展方向的企业将占据发展的先机，而这个“方向”将与零售有关，更与如何将“零售下沉”有关。目前，摆在红星们、居然们面前的是一道难题，而答题的钥匙就握在市场的手里。这也就意味着在未来，谁能够及早地发现行业的机遇并且快速改变航向，谁能够看到势头后及时将服务下沉、趁势上岸，谁就能更早一些看到未来，届时，活下来的，才是胜者。

西班牙全境共计8家授权小米合作店；根据第三方数据机构Canalys统计，小米手机在第一季度欧洲出货240万部，位居西班牙市场份额第三、欧洲第四。昨天借着新机小米A2全球发布的机会，小米又秀了一把西欧市场近况；而这一切，距离小米香港上市不过两周。至于小米是如何在正式登陆西欧8个月的时间里完成了这样的数据增长，我们在发布会后请来小米公司高级副总裁、如今的海外事业部掌门人王翔，聊了聊各方面的“小细节”。1、定义“新AndroidOne”在西班牙发布的小米A2是小米旗下第二款AndroidOne智能手机，其对应的是小米6X国行版，原生安卓系统+骁龙660AIE+中端产品定价，都是它的特色。而在去年9月，这家公司曾以5X为原型打造了首款主推国际的产品A1，随后在11月宣布全面进军西班牙线下市场。记为小米在西欧市场迈出的第一步。不过反过来说，这对于谷歌的AndroidOne或许也是一次新尝试。“谷歌最早找到我们的时候并不确定小米会考虑做AndroidOne设备，毕竟早期AndroidOne走的是超低端迅速普及的策略。而小米有着多年做硬件的经验，还是希望能带给用户更好的一些体验。不过最后双方敲定，产品部分“由小米全权负责”——“基于这样的合作态度才有了如今的A系列产品，我认为这也是目前最成功的AndroidOne系列设备”对此，王翔颇为兴奋的说。2、和印象里不太像的一样的目标用户产品之外则是用户，伴随每年巴展，西班牙和西班牙人似乎化作了这么一个符号：他们每逢MWC就闹罢工、全年有好几个月都在假期、不太喜欢科技互联网；他们热爱生活，但可能不怎么热爱移动互联网和物联网。然而对于目前的小米西班牙授权店，事情似乎又不太一样。“我们的用户对物联网产品非常感兴趣，至少是现阶段非常感兴趣。手环、滑板车的热情都很高。”不过这可能也和小米在西班牙的“群众基础”有关。王翔现场举了个例子“早期MIUI前100名核心米粉里面，有2个是西班牙米粉”。而在发布会现场，我们也看到了不少当地米粉的身影。从价格段分析，西欧地区用户的构成更复杂，也是区别于印度市场的地方。出色的购买力让这个市场在旗舰机上有不少需求。同样，不太热衷数码产品，但是赶上4G升级的用户也不在少数。对此，才有了如今A2和A2Lite并行的策略。3、关于授权店产品的选择谈到小米进军欧洲，授权店开设往往带有着些许象征意味；再进一步，把哪些生态链产品放到店里更能代表小米？这乍看是在谈论“卖什么”，但背后自有他的门道。以积木机器人为例，“我们其实没有什么特别目的，主要还是想让大家更全面的了解我们，比较极客也比较好玩。去年我们推出的滑板车也是这个想法，而且滑板车在西班牙、法国意大利都非常受欢迎。”而抛开“选择”，更大的问题是“移植”，王翔说“这是个工作量相当大的任务”。“尽管我们都说欧洲地区，但实际上每个国家的标准都不太一样；不同的语言、插座、包装，我们也是头疼了很长时间才搞定了这些。而这只是挑战之一；包括产品的售后问题，我们也是尽量选择自己搞定”举个例子，小米笔记本目前就在西班牙有售，但是你看键盘首先就要替换成西班牙语。4、知识产权的老话题“我们在过去申请的两万多件专利当中，已经获批了七八千件；其中有一般是海外的”作为小米过去几年知识产权方面的负责人，王翔在谈到这个所有厂商进军海外的共同难题时这样说。“知识产权的问题在我们这个行业，是商业模式的一部分；包括我们熟知的国际品牌每个月处理的相关纠纷就有几十件，我们自然不例外。当然这是一个持续投入的问题，你必须有更多的技术用于和其他品牌交换”在未来两年，在保证数量的基础下，“怎么样提高知识产权资产的质量”则成了小米的新课题。5、再提2019年进军美国此前王翔曾对外称会在2019年进军美国市场，至于这个时间点是怎么来得，现场我们有了更详细的解答。“美国市场的度特性在于运营商主导，网络频段和国内比更复杂，需要投入更多的网络工程师；这跟小米以往熟悉的模式并不相同的。我们习惯设计一款产品，能针对越多的用户越好。另外同时间段里我们的精力也有限，并不能全球全部市场同步前进。”从本质看“运营商模式不是小米的舒适区”才是关键。以如今西班牙市场为例：虽然线上各渠道电商、线下授权店、线下公开渠道都有小米的身影。但谈到运营商市场，目前仍旧处于探索期。写在最后：上市之后看小米的欧洲之旅在月初的公开信中，雷军曾经总结了小米未来的成长空间，并将之总结为三大策略。其中两条分别是：小米要进一步推进国际化，尽早实现国际业务收入占全部收入的一半以上未来十年，小米公司的IOT（物联网）业务预计达到40%~50%显然，在欧洲市场的拓展无疑是两件事的交汇点。王翔坦言“是机遇但也有压力”。我们我们前面谈了那么多机遇，但压力仍旧存在。“我们去年五六月份看西欧市场，很多机型卖400多欧元，但其实也就国内千元机的水准。不仅手机包括生态链产品，我们小米的产品也更有设计感”这种降维打击给了小米迅速扩大市场的机会，“新市场最早总会有一波冲量的高峰期”，不过目前AndroidOne最多也只能上探到中端价格。所以，如何验证其在高端产品的竞争力，可能是快速增长期过后，小米马上要面临的问题。

还记得拉手网吗？“CEO先于员工离职、员工被拖欠两个月工资无人问津。”没想到七年前曾经辉煌一时的团购网站拉手网，会以这样的方式来说告别。7月11日，隶属于北京拉手网络技术有限公司（拉手网）、北京天下拉手网络技术有限公司（天下拉手）、北京拉手科技有限公司（拉手科技）的100多位员工即将失业，许多人几乎一夜无眠，他们与三胞集团派来的领导在会议室“谈判”到第二天凌晨。“三胞集团可能资金遇到困难，想清退这100多名员工。”拉手网员工告诉蓝鲸TMT。统称上述三家公司为拉手网，这三家公司财务、HR、法务、行政等职能部门的员工是共用的，财务总监的汇报对象一个是三胞集团的财务、另一个是拉手网的CEO，其余同理。变相裁员，拖欠工资成为被离职筹码“拖欠2个月工资和绩效，6月份社保还没交，想要工资就必须签离职协议（无任何补偿），否则什么都没有。”拉手网多名员工对蓝鲸TMT说，因为都是老员工，即便是拖欠这么久的工资大家也都没怎么闹，然而，没有按时下发的工资，却成为签署离职协议的筹码。7月9日，以三胞集团CTO、副总裁李磊为代表的“四人小组”突然降临拉手网，与少数几个人提出离职的事情，当时大部分员工还都不知情。两天后所有拉手网的员工被告知面临离职问题。尽管拉手网2个月没有发工资，但之前并没有传出裁员消息。“会尽最大努力筹到两个月的工资发给大家，不过需要签一个离职协议，签离职协议的话争取能拿到2个月的工资就不错了。”在拉手网员工提供的一份音频中，李磊对拉手网员工说，“公司（指三胞集团）现在不是让大家离职，我们现在把公司的现状和大家做个沟通，由大家自己商量去做选择，如果大家不愿意离职，就这么继续经营，像HOF（英国百货商店HouseofFrase）一样清算破产的情况就可能会发生，如果真走到清算那一步的话，员工的权益可能更得不到保障。”不过，在北京志霖律师事务所副主任、中国政法大学知识产权研究中心研究员赵占领看来，用人单位拖欠劳动者工资的，劳动者可以以未及时足额发放工资为由解除劳动合同，并要求用人单位支付经济补偿金。其次，用人单位因为生产经营发生严重困难，或者经营方式调整，而需要一次性裁员20人以上的，属于劳动合同法所规定的经济性裁员，需要履行严格的程序：提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告。同时，用人单位还需要支付经济补偿金。第三，企业申请破产清算的话，应当从破产财产中优先清偿所欠职工工资和劳动保险费用。“这几个月工资发不了的时候，集团说要有一波裁员，但是说按照正常程序走，那会还想着要赔偿。现在可能因为集团资本市场遇到问题，弄得他们现在也没有底气了，赔钱也赔不起来，每个月发工资也发不起。”拉手网员工表示。7月17日，蓝鲸TMT致电天下拉手CEO石鑫，他表示已于近日从天下拉手离职，其他不方便说。同一天，蓝鲸TMT拨通李磊的手机号，是另外一位三胞集团相关负责人接听的电话，其对关于清退拉手网员工一事似乎有些不愿意接受采访，截至发稿他并没有发给蓝鲸TMT约定好的接收采访提纲的邮箱号。在移动互联网的浪潮里，早已经在大众视野销声匿迹的拉手网，最终也没能逃脱被彻底清退的命运，只是这种清退方式让曾经的拉手人为之寒心。天下拉手部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”据蓝鲸TMT了解，已经有部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”，该协议书显示，天下拉手与员工协商一致同意解除劳动合同，考虑公司实际7月已经停摆，双方协商同意未付薪金结算到2018年7月13日止，双方就薪金等进行核算，并达成共识。“如果确实存在以支付拖欠的2个月工资逼迫员工签订离职协议，则明显违法劳动法的规定，不仅需要支付拖欠的工资还需要支付经济补偿金。”在赵占领看来，签署上述协议的目的就是看起来是双方协商一致解除劳动合同，进而避免支付经济补偿金。没有签署“离职薪金结算支付协议书”的员工，还在继续上班。“现在能负责的人就是三胞集团的人了，基本没有人出来管事，领导级别的暂时谁也没来（上班），都是员工在这上班呢。”一位拉手网员工在17日表示，“已经有人仲裁了。”从辉煌到被收购，一个失败者的身影中国电子商务研究中心数据显示，从2008年团购模式在美国诞生到2013年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站6246家，而到了2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，倒闭率超过九成。拉手网也是九成中一家依然艰难活着的团购网站，目前拉手网只有20人左右进行简单维护，吃着曾经辉煌时留下的“老本”。拉手网官网显示的媒体报道最后一条新闻停留在2014年5月，不难想象，这家2010年3月成立的团购网站，曾经起步、辉煌、衰落也不过经历短暂三、四年时间。“目前，拉手网自身仍具有流量，品牌、口碑在一些城市还存在，在没有推广的情况下，用户自动会在上面消费，拉手网每个月也有大几十万、一百多万的收入，养活现在拉手网的20多个人没问题。”拉手网现员工说到，包括商家以前的一部分欠款也是可以追回来的。经历了“千团大战”洗礼、IPO失败，拉手网在2014年10月被三胞集团收购。但收购似乎并没有给拉手网带来转机，反而让拉手网失去互联网企业的战斗力，在一轮轮裁员中，无奈地等到了“关门大吉”的命运。据了解，三胞集团要裁掉所有拉手网所谓剩余扫尾员工，以及内部孵化新业务天下拉手、拉手科技的全部员工，人数过百。与拉手网形成鲜明对比的是，同样国内团购起家的美团，6月25日向港交所递交招股说明书受到高度关；而团购网鼻祖Groupon的处境似乎也不妙，十年八亏，7月9日Groupon被传正在寻求被收购，阿里巴巴成为潜在购买者之一。不同的发展路径带来不同的命运。财务数据显示，无论是美团还是Groupon，二者亏损收窄但还是亏多赚少。目前Groupon估值约27亿美元，美团估值约400亿美元，拉手网在2011年最为辉煌的时候，估值曾一度在当时高达11亿美元。同样作为Groupon国内模仿者，拉手网上线之初就创新不断。2010年6月，推出具有本土化特色的Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的混搭团购模式；2010年9月，首创了一日多团的新型团购模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”的功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息，拉手网再创团购新模式。一系列的创新让拉手网位列美团、大众点评等之前，一度跻身团购网站之首。2011年9月，拉手网向美国证交会(SEC)提交上市申请，拟融资1亿美元。然而，临近敲钟之日，具体应该是在确定上市时间不到24小时，拉手网因竞争对手举报财务造假，上市时间被迫延迟，业内人士无不为之惋惜。一位拉手网员工回忆，当时因为有人举报，说存在各种数据问题，开始还为上市的事熬夜加班，后来就上市失败了。伴随上市得失败，拉手网2011的辉煌也一去不返。在此后相当长的时间内，拉手网饱受裁员、资金链断裂等质疑，并不断出现类似二、三线城市全体核心骨干近200人集体递交辞呈、员工大批量被裁撤现象，而这些只是个开始。直至2012年8月，那位三个月前曾为“资金链断裂”辟谣拍案而起的拉手网创始人兼CEO吴波，宣布离职。拉手网陷入更加风雨飘摇的境地。到现在为止，拉手网仅剩约20名员工维护网站业务，这与7年前4300名的员工总数相比，基本上算是清零了。从结果倒推来看，这些年“裁员”成为拉手网发展的主旋律，拉手网花在裁员补偿的钱恐怕也不是小数目。去年11月份，拉手网仍在进行裁撤分站，比如拉手网北京分公司、上海分公司等各个分公司当时都被撤了，“销售走的时候都是合理赔偿的”。“当时我们还做了负面应对，因为是N+1补偿，所以都没有负面（新闻）。”负责殿后的拉手网员工说，留下的人负责后面的扫尾工作，“去年裁员的时候说，后期会以最优的方式优化我们，给我们赔偿，都答应的很好，但是现在拿我们当没用的人。”赵占领表示，N是指工作年限，工作满N年就有N个月补偿金，如果每个人工作三五年，相当于每个人三五个月的工资，企业裁员的成本会很高。线上线下故事难讲，过得越来越像国企当人们在质疑美团IPO后的未来，想想曾经的拉手网，有时候或许活在当下就是对企业自身最好的证明。依靠大量广告烧钱吸引用户、扩大规模的模式，对于团购网站来说无疑是饮鸩止渴，面对没有太多忠诚度的用户，一旦烧不起钱，用户就会毫不留情地向竞争对手递出橄榄枝。这或许也是美团主打外卖业务，并不断扩展自己的业务边界，将触角伸向旅游、酒店、共享单车、新零售等新业务。在团购网站纷纷寻求BAT庇护的时候，2014年10月，拉手网也结束了单身状态，下嫁给江苏三胞集团，最终收购价格至今未向外界公开。这样的选择最终将拉手网带向了消亡。从拉手网的融资额来看，在计划赴港上市前，拉手网共完成合计1.67亿美元的三轮融资，估值一度高达11亿美元，这个数字在七年前应该不算小。不过对于收购，拉手网在职员工至今依旧耿耿于怀，他们觉得拉手网被三胞集团收购相当于贱卖。时任三胞集团新闻发言人、副总裁邹衍表示，“三胞集团结合拉手网的优势，提出’天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制’的’五拉’协同方式，意图将拉手网的线上资源与三胞集团丰富的线下实体资源结合起来，在持续发展团购业务的基础上，打造全球最大的O2O电商平台。”众所周知，三胞集团收购拉手网，看中的是其在O2O领域的线上资源、入口、流量、互联网人才等。三胞集团投入资金和资源，拉手网投入互联网技术和人才，辅助三胞各个子公司，与他们互相协同作战。三胞集团进而可以补足线上渠道、打通线上线下资源，增强其在O2O领域的竞争力。公开资料显示，三胞集团是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心，集金融投资、商贸流通、信息服务、健康医疗、地产开发五大板块于一体的大型现代化企业集团。三胞集团现拥有宏图高科（600122.SH）、南京新百（600682.SH）、麦考林(NASDAQ:MCOX)、金鹏源康（新三板430606）等多家上市公司，以及宏图三胞、宏图乐语、宏图滚石、宏图地产、广州金鹏、中国新闻周刊、商圈网、英国HouseofFraser、美国Brookstone、以色列Natali等国内外重点企业，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数近8万人。其中电商物流板块拥有拉手网、美西时尚、国采支付、万商玺卡、万事得等电商及物流企业。拉手网与三胞集团的互动，拉手网属于线上，三胞集团的业务很多都在线下，所以互相协同，与集团各个子公司做一些促销活动。拉手网在职员工介绍，比如南京新百有什么活动，可以提前在拉手网做一些宣传，卖一些代币券，利用拉手网的互联网资源和优势，提前造势。“相当于利用自己集团内部的资源造势，早些时候，拉手网自有流量带来的销售可能不止一百万，上千万都有。”“三胞没有互联网基因，它特别希望借助拉手网以前的名气和线上流量，打造属于自己的互联网基因。”拉手网员工说。然而，被收购之后，“拉手网发展的还没有之前好，甚至可以说越来越差。因为之前会有做互联网的职业经理人为主，后来我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点，后来我们过得越来越像国企。”拉手网现员工有点哭笑不得。奋力一搏，无造血功能的天下拉手终夭折国企的日子过了没有多久就进行不下去了，不过瘦死的骆驼比马大，拉手网的“剩余价值”还可以好好利用一番。2017年06月，作为三胞集团内部孵化的新业务，天下拉手诞生，其经营范围包括：技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询、技术推广等。“天下拉手运营的各个基础还是借助了拉手网的声望、知名度，流量、员工专业度等。”拉手网员工说，天下拉手人员一部分是原来拉手网的人，一部分是新招聘的人。天下拉手官网的介绍，天下拉手是以场景为中心的数据化商业运营平台。天下拉手通过将实体和虚拟场景数据化，形成线上线下一体化通路，将多种类型的业务打通，挖掘多元场景下的客户资源价值。上述概念理解起来似乎有些空洞。天下拉手的官网显示，其合作伙伴包括三胞集团、宏图Brookstone、麦利达、凡迪基因、Natali、FUJITSU、妙健康、乐语、东方福莱德，这几家无一不是三胞旗下企业。天下拉手CEO石鑫曾介绍，天下拉手要两条腿走路，一条是三胞集团体系内打通业务版块，第二条就是在集团体系外找到突破口。从合作伙伴来看，天下拉手的第二条腿显然还处于缺失状态。拉手网员工也证实，天下拉手之前做的好多业务都是集团内部的技术服务，比如南京新百，宏图高科，实际上对外部企业没有一点效果。“天下拉手的业务简单来说就是做大数据、场景服务。因为做了一年了什么都没做出来，量也没上来，钱也没来，所以集团要把这个业务直接砍掉。可以说，天下拉手是一个失败的项目，三胞集团相当于爸爸，天下拉手一直在吃集团的。”拉手网员工说道。“天下拉手作为初创公司，还处于烧钱阶段，前期不可能自己带来利润。”这也是三胞集团要裁撤“拉手系”根本原因。拉手网员工告诉蓝鲸TMT，三胞集团“四人小组”表示，三胞集团遇到资金困难，天下拉手一直靠三胞输血，自己造不了血，三胞集团给拉手网发工资是情谊、不是义务。就在去年12月，石鑫向媒体介绍，三胞集团董事长袁亚非的规划方针是，三胞集团未来将成为一家“数据公司”。三胞集团具有独特的线下资源优势，孵化天下拉手，就是要用互联网基因打通线上线下数据，在场景中搞事情。今年1月，天下拉手宣布获得5000万元的首轮天使轮融资，但这笔投资也仅仅停留为一串数字。据拉手网员工说，投资方预计投资2000万元，只是对外宣布5000万元，尽管虚报融资额已经是公开的秘密，但即便是数目少了的救命钱，也迟迟没有到账。“据说，双方可能有什么赌协议，天下拉手有很多量没有达到要求，所以对方觉得不值得投了。再加上去年年底资本市场收紧，钱就没打过来。”天下拉手的员工说道。

去哪儿CEO陈刚发布内部邮件，宣布多项高管人士变动，多位高管得到晋升。邮件显示，去哪儿原VP、机票事业部CEO刘连春被晋升为SVP，继续负责机票事业部的整体管理和运营，并将在未来进一步推动公司地面交通业务的整体发展与创新。晋升度假、玩乐及攻略等事业部CEO高兴为公司SVP，继续负责旅游度假、玩乐、攻略等事业部的整体管理和运营，同时高兴还将协同CMO孙波推动公司市场业务的发展。晋升何伟平为公司CTO。另外，还晋升马骥骁为公司VP，继续负责公司人力资源与大住宿、市场等部门的人力管理；晋升郭毅萌为高级产品总监，继续负责大住宿海外酒店业务的拓展与体验升级。自2015年被携程合并后，去哪儿高管层经历了多次变动。2016年，在携程将去哪儿收入囊中后不到两个月，1月4日，去哪儿网宣布管理层和董事会成员调整：去哪儿网联合创始人庄辰超将不再担任去哪儿网首席执行官，赵轶璐不再担任首席财务官。去哪儿网原执行副总裁和无线事业群负责人谌振宇被任命为去哪儿网首席执行官，去哪儿网原执行副总裁和目的地事业群负责人张强被任命为首席运营官，去哪儿网原战略及投资者关系高级总监朱小路被任命为首席财务官。这是携程去哪儿合并后的第一次高管大换血，该次调整后，去哪儿元老基本离开，而新接任的去哪儿高管承担了与携程整合的重任。2016年11月，在梁建章宣布卸任携程CEO一职的同时，携程新任CEO孙洁发布内部邮件，一批去哪儿高管得到提拔：时任去哪儿网首席执行官谌振宇同时担任携程集团创新人才委员会主席；原去哪儿网总裁杨海俊（杨子）晋升为携程集团高级副总裁，负责集团公关关系和政府关系；原去哪儿网平台事业部CEO甘泉晋升为携程集团首席技术官，负责集团的技术建设。2017年12月6日，去哪儿网宣布，任命陈刚为公司CEO，原CEO谌振宇将升任去哪儿网董事长。陈刚现任携程集团高级副总裁、地上交通CEO，拥有多次从0到1的互联网创业经历，对在线旅行行业拥有丰富的实战经验和深入的研究了解，同时也是互联网产品与运营管理方面的专家。该番调整被认为是携程整合去哪儿的后续，而携程方面派驻年轻高管任去哪儿CEO一职意味着，双方的整合已经基本结束，接下来在携程大的布局下，去哪儿将基于更加细分的目标人群发展业务。此次高管调整，意味着自去年陈刚上任去哪儿CEO后，去哪儿高管层已经搭建完毕。附详细晋升信息：晋升刘连春为公司SVP，继续负责机票事业部的整体管理和运营，并将在未来进一步推动公司地面交通业务的整体发展与创新。刘连春于2008年9月加入Qunar，负责机票业务的技术开发和管理工作。2013年机票事业部成立起，先后组建创新研发和服务平台，招聘和培养了一大批年轻有为的工程师，产生了大量优秀项目成果，使得机票业务的服务能力和自动化大幅度提升。2015年晋升为机票事业部CSO同时协管无线和国际机票。2016年晋升VP同时任机票事业部CEO，任职内在服务保障和用户体验上加大产品技术投入，发展了机票自营、辅营、旅行交通等业务，始终致力于机票领域的业务和技术创新。晋升高兴为公司SVP，继续负责旅游度假、玩乐、攻略等事业部的整体管理和运营，同时高兴还将协同CMO孙波推动公司市场业务的发展，共同探索新的市场增长点及营销策略。高兴曾服务中软国际、雅虎中国、淘宝网等企业，拥有10余年互联网从业经验。于2010年加入Qunar，先后管理竞价广告、团购、度假、玩乐等业务。2014年率先带领度假业务成功升级为公司BU级业务，现任度假、玩乐及攻略等事业部CEO，任职期内一直致力于整合拓展各类度假产品资源，优化提升度假类、周边游等旅游项目的整体客户体验与产品创新。晋升何伟平为公司CTO，将全面负责提升公司技术品牌影响力，推进公司技术体系的建设和推广，促进技术效率、质量和服务能力的全面提升和技术人员的整体培养。何伟平曾服务于雅虎中国，负责管理平面搜索和垂直搜索的技术、算法与运维团队。2010年加入Qunar，先后负责旅游信息搜索，建立搜索团队（后升级为攻略事业部），并创建团购业务研发团队（后升级为目的地事业部）。2012年起，负责度假业务技术，完成度假所有产品的研发架构创建与协调，有效支撑度假业务成功升级为事业部。2013年起，推进公司数据团队的组建充实及运维团队的扩充。2018年起，同时全面管理大住宿BU技术团队。何伟平毕业于北京理工大学，是中国开源数据库和开源开发语言perl的资深用户和布道者，译有《Perl编程第三版》，并且为开源数据库Postgresql的长期文档维护人员、长期的自由软件的推广人员。晋升马骥骁为公司VP，继续负责公司人力资源与大住宿、市场等部门的人力管理，并将继续推动公司人力资源管理水平与服务体验的发展与提升，促进公司人才管理和培养的整体打通与优化。马骥骁先后就职于Global500强外企及百度、拉手等一线互联网公司从事专业人力资源管理工作，经验丰富。于2015年加入Qunar，先后负责无线、平台事业部人力管理工作。17年10月以来担任CorpHR与大住宿HR团队负责人，重塑Corp与BU的工作流程与协作模式，并同时有效的推动了酒店等多业务线的人力资源供给与团队效能提升。晋升郭毅萌为高级产品总监，继续负责大住宿海外酒店业务的拓展与体验升级。郭毅萌于2013年加入Qunar，先后负责无线火车票、无线旗舰店，从0到1搭建无线国际机票、大住宿增值业务，期间带领团队不断攻克业务难题，完成各阶段业务目标。目前作为海外酒店业务负责人，带领团队在产品竞争力深耕细作，致力于为预定海外酒店的用户提供全流程更好的体验。

7月17日，北京持续暴雨。早上10点，在打了2小时滴滴未果后，李尹（化名）坐上了闪送小哥的车。李尹家住通州，在朝阳区大望路上班。从早上8点，她就开始用两个手机在滴滴上同时打车，出租车、快车、拼车，挨个尝试了一遍，但APP界面显示的永远是让人绝望的等车排位。眼看就要迟到，一位停在路边、骑着电动车的闪送小哥给了她“灵感”，“第一次尝试运这种货物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他们足足花了十多分钟，最后李尹给了小哥20块钱“意思意思”。在这个叫车难的雨季，与李尹类似的奇葩打车故事特别多。7月16日，有人在朋友圈分享了打车“妙招”：给老婆打滴滴排号70，我直接打了一辆货拉拉让她上班。“机智如我”，该网友在文末加上捂脸哭的表情，之后网络上让货拉拉进军网约车的呼声不断。暴雨笼罩下的北京，关于打车的一幕幕荒诞剧在上演，其背后，是日趋严苛的监管新政下，网约车的艰难生存之路。在这场无人应答的民怨中，居于头部位置的滴滴自然成为口诛笔伐的靶子。处境尴尬：出行这活儿越来越难干“滴滴一下，无人应答”“快车不快”，成为近段时间乘客调侃的段子。事实上，叫车难的直接原因是7月1日发布的《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）。根据《规定》，“在北京未经许可擅自从事或者组织从事巡游出租汽车客运经营、网络预约出租汽车客运经营的，京车京人平台证三证不全，都将被扣押车辆。”北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出，这次受影响最大的是非京籍司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证，二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的，会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。北京市交委披露，仅7月1日半天，北京全市就检查了1800余辆车，查扣各类“黑车”54辆。北京市交通执法总队行政处罚结果信息公示的数据显示，进入7月以来，因使用未取得《网络预约出租汽车运输证》的车辆，擅自从事或者变相从事网约车经营活动，每天被处罚的人数从此前的个位数上升至几十人。仅7月16日、7月17日两天就有将近100人被处罚，这两天也恰好是北京大范围受暴雨影响的时间。一边是司机离场导致的运力不足，一边是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打车难处境伴随着北京的暴雨集中爆发。事实上，随着各地相继出台网约车管理细则，政策旋风下，大批不合规的网约车正在被清理出局，严格的执法力度直接减少了司机出车量。不仅是滴滴，神州专车、首汽约车、易到用车等平台均受到运力上的强力冲击。尽管从体量上看，滴滴稳坐头号玩家宝座，但觊觎这块蛋糕的大有人在，仅今年上半年，网约车领域就加入了不少新玩家，开启新一轮烧钱大战。今年3月上线顺风车业务后，高德大力推广叫车业务，已经接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等主流出行服务商，可为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种不同价位的出行选择；4月，携程宣布旗下携程专车获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》（俗称“网约车牌照”），该牌照全国通用。传统车企也正伺机加入这场狂欢。5月，有媒体报道称一汽、上汽集团(31.880,0.08,0.25%)内部正在尝试做网约车业务，已有数名网约车业内从业人士收到上汽的工作邀约。除了尝试搅局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用车今年4月在全国47城开启车主免佣金，首批24个城市47万名司机报名早已满额；嘀嗒发展也很凶猛，今年1月升级为嘀嗒出行，从专注顺路拼车升级为出租车、顺风车兼具的移动出行平台，通过高额补贴快速切入市场，如今也成为出租车司机的大平台。不断拓展边界的美团开始向滴滴开炮。今年3月，美团投入铁血部队强势进攻上海，在“补贴”策略下一度豪取三分之一市场份额，不过进攻节奏在政策阻挠后陷入停滞。现在回头看补贴停止后的美团，无论是在上海，还是去年登陆的南京，平台用户、车主数量均双双回落。尽管竞争对手火力不足，但在前有政府监管，后有各路追兵的战况下，老大哥的日子并不好过。感受到压力的滴滴并未选择正面对抗，一哄而上后的一地鸡毛，是价格战战术下，网约车遭遇的尴尬处境。与此前声势浩大的闯关局面形成反差的是，补贴战落幕后，美团打车几乎已经回到原点。据2018年上半年网约车报告，94.6%的用户选择滴滴，而美团则降至12.8%；同时，随着平台补贴力度的收缩，网约车司机对平台的选择上，也更加倾向滴滴出行，5月司机端常用滴滴出行平台占比达89.4%，而美团降至13.2%。依循历史路径来看，网约车平台是靠着烧钱补贴做大的，此后“免费出奇效”的打法也被视为平台的核心竞争力。不过，美团上海一役说明，风向在改变，在互联网步入下半场的背景下，C端用户带来的流量红利几乎告尽。破局之路：押宝汽车后市场在网约车业务遭遇困境的情况下，下一个护城河在哪儿？出行霸主滴滴选择押宝在汽车后市场服务领域。事实上，滴滴早已在网约车之外给自己铺好了多条路。此前滴滴已搭建“洪流联盟”，通过与零部件、整车企业的深度合作打通汽车上下游产业链资源，包括进入汽车制造领域联合为共享出行场景定制生产智能电动车，加大自动驾驶研发力度推动智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽车服务这块万亿级的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽车服务平台，整合了原汽车后市场、运力中心、海浪（租车业务）和优步等多个部门人员，业务包括加油、维保、汽车开放平台和分时租赁等汽车服务与运营。这被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空间的业务。据Analysys易观分析预测，2017年汽车后市场规模将达到10600亿元（不包含汽车金融），同比增长约21.4%，预计到2019年将突破1.2万亿元。京东、阿里巴巴等巨头已经通过各种形式在汽车后市场进行了业务布局。滴滴对车服业务也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务目前已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元，准备在2018年年底完成900亿元年化交易额目标。滴滴、腾讯合计持股25.5%的汽车交易服务平台灿谷赴美提交IPO申请书。根据招股书，其盈利从2016年的1.34亿元增加161.5%至2017年的3.49亿元。以此来看，滴滴汽车服务平台也具有极大发展空间。布局车服业务也是滴滴试图借助平台优势在打造交易闭环，与滴滴此前与汽车厂商合作把第三方租赁公司接入滴滴共享汽车平台，以实现资源互通，是同样的布局考虑。一方面，通过车服业务将平台司机顺势导流到保养、加油等线下服务，给司机提供一站式解决方案，同时还能增加用户粘性；另一方面，线下的服务用户也可导流到线上平台。概括来讲就是，围绕车主和汽车深耕服务，纵向延伸。当然所有这都些线上线下交易都有可能带来更多的利益增长点。滴滴出行汽车出行服务平台总经理陈熙曾表示，以汽车租赁、分时租赁以及后市场为基础的汽车服务平台，将成为一个很好的纽带和催化剂，帮助“洪流联盟”顺利落地。早在三四年前，汽车后市场领域就曾迎来一波资本追捧热潮，不过好景不长，包括博湃养车、车蚂蚁、云洗车等一批新入局者相继倒闭。由于线下运营成本较高，汽车后市场服务需要经历漫长的培育期。滴滴在汽车后市场服务领域探索出一条破局之路并不容易。滴滴有意将车服业务与滴滴原有品牌作出区隔，目前推出的小桔加油、小桔养车，均以“小桔”命名。据《财经》报道，刚刚成立三个月的滴滴车服业务将被分拆独立，准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元，软银是意向投资者之一，但最终方案尚未完全敲定。滴滴对此不予置评。有分析称，拆分车服业务一方面是为了未来独立融资，另一方面可为滴滴接下来的上市收获更高的估值，因为尚在起步阶段的车服业务目前还处于亏损状态，剥离亏损业务也能美化滴滴的财报。目前滴滴尚未公布上市具体时间节点，据三名业内人士称，滴滴可能不会选择今年上市，大概率是明年下半年，现在市场变数非常大，不排除有其他变化。放缓上市节奏也意味着滴滴目前的融资需求并不紧迫。就在7月17日，滴滴宣布获得BookingHoldings5亿美元战略投资，这笔钱一定程度上也能缓解亏损业务带来的资金压力，借此滴滴也将其出行版图扩展至酒店+旅行领域。BookingHoldings是全球最大的在线旅游公司，旗下APP将提供滴滴叫车服务接口，而滴滴的乘客也将可以直接通过滴滴APP上的入口，预定Booking或Agoda平台上的服务。借助BookingHoldings在海外市场的优势，滴滴将更容易布局海外业务。在主营业务尚未整体盈利的情况下，滴滴也在试图实现从一站式出行服务平台到汽车全产业链服务提供商的定位转变。无论是稳固出行业务生态、扩张海外市场，还是在汽车产业链寻求新的突破点，都是滴滴在为即将到来的上市提供更大的想象空间。

超市快送模式有4个核心关注点，按照重要性排序，分别是订单密度，盈亏模型，速度广度和无人配送，下文解读这4点。订单密度=区域线上订单日均数量/区域面积，根据网上公开信息，盒马鲜生部分门店线上订单超过线下，甚至线上订单占比70%，也就是说半径3公里范围内，盒马鲜生线上订单每天有几千单。京东到家的3公里范围订单数量可估算，笔者在上海市区某地打开京东到家APP，把距离3公里范围内超市和蔬果店的订单数量相加，得到一万多单的月销量数据。去年8月，每日优鲜公布月销售2.8亿，全国600个前置仓，北京200个前置仓，这样算来，每个前置仓每天单量180单左右，估算北京半径3公里范围内有4个前置仓，则3公里半径区域每天720单。从以上信息可以得出结论，订单密度的排名是，盒马鲜生>每日优鲜和京东到家，估计美团外卖、饿了么商超频道，永辉生活APP，多点等与京东到家单量差别不大。超市快送第一目标当然是把规模做大，规模等于订单密度*覆盖区域，订单密度高，说明更多消费者接受，订单密度一定程度上代表模式的健康度。订单密度的背后是引流成本和留存率，如果引流成本是100元/新客，留存率是20%，那么一千万推广投入能留存2万顾客，如果引流成本是20元，留存率是50%，那么一千万推广投入能留存25万顾客，后者是前者10倍效率。盒马鲜生的订单密度为什么远高于友商，核心原因是引流成本和留存率，靠门店引流，大大降低引流成本，同时丰富多样商品也提升了留存率。订单密度还代表效率，订单密度越高，单位时间内并发订单多，那么送货员每次送货订单多，平均履单成本就会降低，履单成本当然也是超市快送模式的核心竞争力。综上所述，判断超市快送模式竞争力，第一关注点应该是订单密度。盈亏模型盈亏模型是毛利与成本的关系，成本不能远大于毛利，如果不考虑成本，不停大额补贴，那么都能把订单密度做高，超市快送项目可以阶段性亏损，但一定要亏损可控，要能看到未来价值。超市快送模式的利润主要有3部分，一是快送订单进销价格差(扣点)，二是运费，三是流量变现利润。流量变现比如有永辉生活APP的次日达频道，盒马鲜生的云超频道，流量变现建立在大网络，大流量基础之上，是自然结果，考虑盈亏模型时，主要考虑订单差价毛利+运费与履单成本。如果超市快送模式平均履单成本是10元，再考虑引流、运营等其他成本，那么估计每单要14元毛利才能维持盈亏平衡。盒马鲜生没有起送门槛和运费，永辉生活、每日优鲜有起送门槛，京东到家、美团外卖商超频道有收运费，它们的目的都是需要足够的毛利支持成本，其中盒马鲜生因为商品丰富，定位较高，所以其自然客单价也足够支持，免运费也推动盒马鲜生订单密度的提高。一些失败的超市快送模式，比如在家点点、爱鲜蜂、小区快点，它们失败的原因是不能在毛利与成本之间找到平衡。在家点点与爱鲜蜂，因为商品少，如果设置门槛，顾客很难凑单，如果没有门槛，则客单价不足以支持履单成本。小区快点虽然商品丰富度够，但没有线下销售渠道，线上销量不足以支持库存周转，会恶性循环。综上所述，笔者认为，盈亏模型是判断超市快送模式竞争力的第二要素。速度广度速度指超市快送模式的发展速度，能否快速占领市场，广度指超市快送模式适应范围，能够在哪些区域生存发展，比如农村地区就不符合超市快送模式。从发展速度而言，京东到家>每日优鲜>永辉生活APP>盒马鲜生。盒马鲜生模式最重，开新店需要较长筹备周期，京东到家由于不用控货，不用开店，速度最快。每日优鲜的前置仓库筹建比较简单，永辉生活自有门店基数较大，它们发展速度居中。表面上理解，更快的发展速度，能培养更多消费者的使用习惯，消费者一旦习惯某个超市快送平台，要转移习惯，会比较困难，除非新的平台在各方面有明显的优势。其实发展速度还要和渗透率结合起来，京东到家在半径3公里范围区域每天大概几百单，渗透率可能不到3%，并不能影响足够的消费者。如果把发展速度与渗透率结合起来看，那么盒马鲜生就会有更强竞争力，开新店的同时，老店渗透率在提升，能影响的消费者会越来越多。在广度方面(覆盖区域范围)，笔者认为，美团外卖饿了么商超频道有更强的广度，因为其与外卖结合，运力和客群可复用。其它平台，包含每日优鲜，京东到家，盒马鲜生，永辉生活APP能覆盖的广度还需要观察，怎样的消费力，人群密度适合它们，也与他们的迭代进化有关。无人配送随着技术的发展和成熟，无人车，无人机送货时代一定会到来，目前超市快送模式只具有便利的竞争力，在无人送货时代，超市快送同时具备实惠和便利两大竞争力，超市快送有望成为第一主流购物方式，重塑零售格局，所以对于超市快送企业而言，怎么抓住无人送货时代机会，至关重要。市场份额最大的超市快送企业最可能抓住无人送货机会，市场份额大，代表习惯和心智，目前看来，盒马鲜生如果能在几年内达到足够的覆盖度，那最可能抓住无人送货红利。超市快送不仅仅是快速送货，整个业态会因为快速送货重构，比如其系统要支持快速拣货，打包配送，门店硬件要承载线上订单履约能力，供应链要符合快送场景需求，配送需要大数据路由和物流能力，所以，能够建立积累以上竞争力的企业更可能抓住无人送货机会。新工具，新技术的应用，一开始用于优化旧模式，最终新工具新技术会催生新业态新生态，比如IT技术最开始用于传统商业商品管理，收银机用于提高收银效率和准确度，最终催生了连锁超市行业。同理，无人送货会对超市快送带来怎样的改变，怎样的模式才最适合无人送货时代，这是笔者思考和实践的目标。综上所述，无人送货是超市快送企业现在就应该思考的问题，以怎样的姿态，怎样的节奏才能更好迎接未来，这样是超市快送企业必须关注的问题。总结超市快送竞争力，可以从订单密度、盈亏模型、速度广度、无人送货四点分析，希望本文对读者理解超市快送有帮助。

于6月下旬向港股递交招股书的同程艺龙，有望成为香港OTA第一股。提交招股书的三个月前，同程和艺龙刚刚完成合并。前者主营交通订票，后者主营住宿预订，加上双方背后都有腾讯和携程这两位重要股东，这场合并被媒体报道为“核心优势互补”。然而时至今日，为了乘上资本寒冬前的红利“末班车”，两家机构仅仅仓促打包了业务，就向港股发起冲刺。是资本的“挟持”，还是对无法掌控流量的危机感？上市后的新品牌“同程艺龙”，到底路在何方？重组中仓促上市去年年底，同程旅游旗下的同程网络板块和艺龙旅行网宣布合并，成立新公司“同程艺龙”。早期分别入股同程旅游和艺龙旅游网的腾讯和携程，成为新公司的第一大股东和第二大股东，目前分别持股24.92%和22.88%，合并后的新公司，由原同程旅游CEO吴志祥任董事会联席董事长兼执行董事，原艺龙CEO江浩任副董事长兼执行董事。江浩曾为携程副总裁，自携程入股艺龙后加入。自此，同程艺龙董事会的所有执行董事中，已没有携程入股前的艺龙管理成员，原同程旅游的五位创始人也仅余下两位。合并之初，同程艺龙表示将“致力于成为领先的在线预订出行交通与住宿平台”，并“整合双方大交通、酒店等优势资源”。然而，“优势资源”的整合至今仍未达到预期。两家公司仅打通了微信、QQ中的“火车票机票”和“酒店”入口和会员等级积分体系；同程旅游和艺龙网的手机应用软件依然独立运营。无冕财经在拨打客服热线时发现，两家的400客服热线也仍是分开的。整合不充分也得到了内部员工的确认。据同程旅游一位不愿具名的员工向无冕财经透露，无论是合并后还是上市后，除了管理层的变化，同程和艺龙仍然像是两家公司一样运营，实际业务仍然是各做各的，只是在机票、火车票、酒店预订等部分产品板块实现了信息互联。由于合并后的新公司经营期太短，因此难以评估业务及增长前景。招股书中将此视为风险因素，甚至经营指标也只能将同程线上业务和艺龙的数据相加作为参考。相较于此前用户熟知的同程网和艺龙网，“同程艺龙”作为一个新品牌，如何重建知名度、扩大用户基础，都是一场新的考验。但同程艺龙依然仓促向港交所提交了招股说明书，这距离合并完成仅三个月，速度之快令人惊讶。资本挟持运营时间如此短暂的同程艺龙，为何在整合未达预期的情况下，也要上市？从两大股东的角度考量，腾讯和携程希望缩短回报等待期，使同程艺龙提早进入二级市场融资。投资者对资金回笼的急迫，与目前国内金融市场去扛杆的政策导向背景有关，“资管新规”的要求、美元利率升高、贸易战加剧等的影响，让资金向实体经济聚拢，只得使同程艺龙向二级市场寻求融资机会，以期乘上高市值红利期的末班车。如今，小米、映客、美团点评等互联网企业都在近期选择上市，这种扎堆上市在一定程度上代表了一级市场已经出现的恐慌情绪。而对两大股东而言，在金融市场去杠杆时期，与投入高度依赖流量的业务相比，将宝贵的资金用在更核心的业务中，也许是更好的选择。同程艺龙上市的背后有着资本的考量。而从招股书披露的经营成果来看，两大股东用流量和业务“催化”了同程艺龙，助力其上市。在上市前的“关键时刻”，同程艺龙交了一份还算不错的成绩单。2017年，同程艺龙合计营收52.26亿元，年度利润6.85亿元，是2014年之前线上旅游行业价格战以来，连续亏损后首度扭亏为盈。其营收主要来自住宿预订和交通票务，目前在国内在线旅游市场占有9.8%的份额，位列第三。扭亏为盈，要归功于用户量的增长，而用户增长与两大股东的业务和流量支持不无关联，携程是艺龙的大客户和最大的供应商，而同程及艺龙近三分之二的用户依靠腾讯引流。招股书披露，2017年同程及艺龙的平均月活跃用户数为1.212亿，其中由腾讯引流的月活跃用户数为7970万，即有65.7%的月活跃用户数依赖腾讯旗下平台。相比之下，同城及艺龙自己的移动端和PC端月活跃用户数不过2790万和1370万，加起来的流量也不过是腾讯带来的一半。两大股东带来的不仅仅是流量，而且是“便宜的”流量。无冕财经发现，2015年至2017年，同程及艺龙的平均月活跃用户数从8870万增长到1.212亿，年复合增长率达17%；但2017年的销售及营销开支比前一年度反而下降了30%有余。双面夹击即使能赶在资本寒冬前储备弹药，但匆忙上市的同程艺龙，其考验才刚开始。腾讯的入口能为同程艺龙带来流量，也能轻易收回流量。招股书中，“与腾讯关系的变差可能对我们的业务及增长前景，尤其就我们腾讯旗下平台，造成重大的影响”，是重要的一项风险因素。其次，在作为“标品”的酒店和交通票务业务，产品同质化较高。招股书显示，交通票务和住宿预订两块业务在2017年为同程艺龙贡献了49.93亿元的收入，占公司总营收的95.52%。深圳市龙之旅国际旅行社副总经理万点向无冕财经分析，同程艺龙所主营的住宿预订和交通票务两块业务，在线上旅游市场中，属于标品，这本来也是该市场的主力。但在“标品”市场中，当获客成本相同时，中间商有可能会被供应商釜底抽薪。同程艺龙要面临的竞争不仅来自线上同类公司，还有航空公司和酒店集团。目前，航空公司、酒店集团通过自营服务平台到达终端客户的渠道愈发多样和高效，其直销业务的普及和价格的透明化，进一步压缩了同程艺龙们的生存空间。以南航为例，乘客简单注册即可加入名为“南航明珠俱乐部”的常旅客里程奖励计划，提供比网络购票的里程更优惠的权益，时有会员特价票活动，其退票政策也比购票网站更灵活；如今，南方航空在自营平台中也开始推出“机+酒”的旅游套餐服务，价格颇具竞争力。跟标品业务相比，非标业务在用户粘性更高、利润率更高，事实上，同程艺龙也试图涉足线下，但收效甚微。同程艺龙合并时，同程旅游原本的线下业务被分离，该板块持有线下同程旅游体验店资产，主营旅游度假业务。但在招股书中，旅游度假业务的营收因为数额过低而未体现。万点指出，线下旅游社通常的毛利率在10%左右，比经营单项委托为主的线上公司高5到7个百分点，但线下旅行社承接的业务80%以上都是旅游定制和跟团游，需要二次、三次沟通，获客所需的能力配套与线上业务有很大不同。以主营国内游学项目的世纪明德为例，曾为其博士报告团成员的张珺向无冕财经透露，世纪明德初创时，是以清华北大高考状元讲座等活动形式，逐渐打开各地区初高中院校的市场，如今其年度参与人数超过十万，早已成为单一垂直领域的龙头。也有一些线上旅游平台与这类强劲对手展开正面竞争，途牛就是先例。途牛通过自建地接社、线下门店，整合了旅游供应链。虽然因此赢得了线上旅游度假业务的龙头地位，但却录得三年间近50亿的亏损额。同程艺龙自己也意识到了标品市场客户粘性缺失以及旅游度假市场开发难度大的双重危机，在招股书中写道“若我们未能提高品牌知名度，我们可能难以挽留现有用户及吸引新用户、旅游服务供应商及业务伙伴，并且我们的业务可能受损”。面对航空、酒店集团和传统旅行社的前后夹击，又受到大资本的挟持，仓促上市的同程艺龙路在何方？

7月9日消息，获悉，近日，商务部等部门关于扩大进口促进对外贸易平衡发展提出意见。对此，国务院表示该意见已经国务院通过，并转发该意见原文，称各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构，需认真贯彻执行。根据意见，中国以“一带一路”建设为统领，在稳定出口的同时，主动扩大进口，支持关系民生的产品进口，增加有助于转型发展的技术装备进口，增加农产品、资源性产品进口，创新进口贸易方式，且坚持进出口并重。以下为意见全文：商务部、外交部、发展改革委工业和信息化部、财政部、生态环境部、交通运输部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署、能源局、林草局、外汇局、药监局、知识产权局为贯彻落实党中央、国务院关于推进互利共赢开放战略的决策部署，更好发挥进口对满足人民群众消费升级需求、加快体制机制创新、推动经济结构升级、提高国际竞争力等方面的积极作用，在稳定出口的同时进一步扩大进口，促进对外贸易平衡发展，推动经济高质量发展，维护自由贸易，现提出以下意见：一、总体要求（一）指导思想。全面贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持稳中求进工作总基调，牢固树立新发展理念，坚持以供给侧结构性改革为主线，以“一带一路”建设为统领，以提高发展质量和效益为中心，统筹国内国际两个市场两种资源，加快实施创新驱动发展战略，在稳定出口的同时，主动扩大进口，促进国内供给体系质量提升，满足人民群众消费升级需求，实现优进优出，促进对外贸易平衡发展。（二）基本原则。一是坚持深化改革创新。深化体制机制改革，营造创新发展环境，以制度、模式、业态、服务创新提高贸易便利化水平，以扩大进口增强对外贸易持续发展动力。二是坚持进口出口并重。在稳定出口国际市场份额的基础上，充分发挥进口对提升消费、调整结构、发展经济、扩大开放的重要作用，推动进口与出口平衡发展。三是坚持统筹规划发展。坚持内外需协调、内外贸结合，推动货物贸易与服务贸易、利用外资、对外投资、对外援助互动协同发展，遵循市场化原则，内外资一视同仁，促进经常项目收支平衡。四是坚持互利共赢战略。将扩大进口与推进“一带一路”建设、加快实施自贸区战略紧密结合，增加自相关国家和地区进口，扩大利益融合，共同推动开放型世界经济发展。二、优化进口结构促进生产消费升级（三）支持关系民生的产品进口。适应消费升级和供给提质需要，支持与人民生活密切相关的日用消费品、医药和康复、养老护理等设备进口。落实降低部分商品进口税率措施，减少中间流通环节，清理不合理加价，切实提高人民生活水平。完善免税店政策，扩大免税品进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、农业农村部、文化和旅游部、卫生健康委、海关总署、税务总局、市场监管总局、外汇局、药监局等按职责分工负责）（四）积极发展服务贸易。调整《鼓励进口服务目录》。加快服务贸易创新发展，大力发展新兴服务贸易，促进建筑设计、商贸物流、咨询服务、研发设计、节能环保、环境服务等生产性服务进口。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、生态环境部、交通运输部、卫生健康委、人民银行、海关总署、外汇局等按职责分工负责）（五）增加有助于转型发展的技术装备进口。结合国内产业发展情况确定进口重点领域，充分发挥《鼓励进口技术和产品目录》的作用，支持国内产业转型升级需要的技术、设备及零部件进口，促进引进消化吸收再创新。优化鼓励进口的成套设备检验模式。（发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、商务部、海关总署、能源局等按职责分工负责）（六）增加农产品、资源性产品进口。配合国内农业供给侧改革和结构调整总体布局，适度增加国内紧缺农产品和有利于提升农业竞争力的农资、农机等产品进口。加快与有关国家签订农产品检验检疫准入议定书，推动重要食品农产品检验检疫准入。鼓励国内有需求的资源性产品进口。（农业农村部、发展改革委、财政部、商务部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）三、优化国际市场布局（七）加强“一带一路”国际合作。充分发挥多双边经贸合作机制的作用，将“一带一路”相关国家作为重点开拓的进口来源地，加强战略对接，适度增加适应国内消费升级需求的特色优质产品进口，扩大贸易规模。（商务部、发展改革委、外交部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、能源局等按职责分工负责）（八）加快实施自贸区战略。继续维护多边贸易体制，坚定不移支持全球贸易自由化。积极推进与有关国家和地区的自贸区谈判，加快建设立足周边、辐射“一带一路”、面向全球的高标准自贸区网络。引导企业充分利用自贸协定优惠安排，积极扩大进口。加大促贸援助力度。（商务部、发展改革委、财政部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署等按职责分工负责）（九）落实自最不发达国家进口货物及服务优惠安排。继续落实有关给予同我建交最不发达国家97%税目输华产品零关税待遇的承诺。继续在世界贸易组织框架下给予最不发达国家服务贸易市场准入优惠措施。在南南合作框架下，向最不发达国家提供援助。（财政部、外交部、发展改革委、商务部、国际发展合作署等按职责分工负责）四、积极发挥多渠道促进作用（十）办好中国国际进口博览会。坚持政府引导、市场运作、企业化经营，努力把中国国际进口博览会打造成为世界各国展示国家发展成就、开展国际贸易的开放型合作平台，推进“一带一路”建设、推动经济全球化的国际公共产品，践行新发展理念、推动新一轮高水平对外开放的标志性工程。（商务部牵头负责）（十一）持续发挥外资对扩大进口的推动作用。完善外商投资相关管理体制，优化境内投资环境。积极引导外资投向战略性新兴产业、高技术产业、节能环保领域，进一步发挥外资在引进先进技术、管理经验和优化进口结构等方面的作用。促进加工贸易转型升级和向中西部地区转移。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、外汇局等按职责分工负责）（十二）推动对外贸易与对外投资有效互动。加快推进签订高水平的投资协定，提高对外投资便利化水平。深化国际能源资源开发、农林业等领域的合作，推动境外经贸合作区建设，带动相关产品进口。（商务部、发展改革委、农业农村部、能源局、林草局等按职责分工负责）（十三）创新进口贸易方式。加快出台跨境电子商务零售进口过渡期后监管具体方案，统筹调整跨境电子商务零售进口正面清单。加快复制推广跨境电子商务综合试验区成熟经验做法，研究扩大试点范围。加快推进汽车平行进口试点。积极推进维修、研发设计、再制造业务试点工作。支持边境贸易发展。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、财政部、生态环境部、人民银行、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）五、改善贸易自由化便利化条件（十四）大力培育进口促进平台。充分依托海关特殊监管区域、高新技术产业开发区等各类区域，不断推进监管创新、服务创新，培育形成一批进口贸易特色明显、贸易便利化措施完善、示范带动作用突出的国家进口贸易促进创新示范区。（商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十五）优化进口通关流程。加快实施世界贸易组织《贸易便利化协定》，推进全国通关一体化改革，打造具有国际先进水平的国际贸易“单一窗口”。推进海关预裁定制度，开展海关“经认证的经营者”（AEO）国际互认，推动检测报告和认证证书的国际互认，提高进口贸易便利化水平。（商务部、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局等按职责分工负责）（十六）降低进口环节制度性成本。进一步规范进口非关税措施，健全完善技术性贸易措施体系。加强进口行政审批取消或下放后的监管体系建设。落实国家对企业减税降费政策，严格执行收费项目公示制度，清理进口环节不合理收费。（发展改革委、财政部、交通运输部、商务部、海关总署、税务总局、市场监管总局等按职责分工负责）（十七）加快改善国内营商环境。加强外贸诚信体系建设和知识产权保护，维护公平竞争。推进以缺陷进口消费品召回体系为核心的进口消费品质量追溯体系建设，建立和完善进口消费质量安全投诉平台。严厉打击假冒伪劣商品，规范和完善国内市场秩序。（商务部、发展改革委、工业和信息化部、农业农村部、海关总署、市场监管总局、知识产权局等按职责分工负责）国务院还强调，各地区、各部门要高度重视新形势下扩大进口工作，根据本意见，按照职责分工，明确责任，抓紧制订出台具体政策措施，推进政策落实。商务部要切实发挥牵头作用，加强指导，督促检查，确保各项政策措施落实到位。

今年入夏以来，网约车越来越难叫到，是很多用户的共同感受。而随着7月1日《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）的发布，帝都用户们叫车难的感受只会越来越强烈。根据这个《规定》，北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。目标只有一个：黑车。黑车（非法客运）是一个动态的概念。网约车还没有诞生的时候，黑车与黑摩的的区别只在于轮子的数量；网约车出现之后，黑车一度被招安，摇身一变成快车、顺风车，但随着前年“京人京车”这种政策的出台，一夜回到解放前。只不过上有政策、下有对策，过去两年因为违反“京人京牌”政策（主要是京人）而导致的罚款，都是由相关网约车平台买单，完事之后司机车照开、钱照赚。但进入2018年以来，有关部门的执法力度持续加强，7月1日的新规很有可能会把过去两年相对随机的执法审查常态化、固定化。就网约车行业而言，北京是全中国最重要的一个城市，美团打车入沪容易、进京却迟迟不得，个中缘由不言自明。然而就是这个最重要的网约车市场，现在不得不面临“沦陷”的局面。有人说是政策管的太严，应该适当松一松，毕竟网约车的出现给老百姓提供了不少便利。我觉得说网约车提供便利没错，但一个商业模式如果总是绕不开政策的管制，到底是政策的问题还是模式本身有问题？作为一个新生行业，网约车有四个利益相关方：用户、司机、平台运营方、政府。但不幸的是，目前这四个利益相关方对现状都不满意。先说用户。最大的不满就是打车越来越贵、越来越难。2016年滴滴合并Uber之后，一步一步减少，直至取消对乘客和司机两端的补贴，然后在快车页面中推出优享业务，部分快车收费标准提高。去年4月份，又在北京引入“分时计价”模式，提高早晚高峰时段价格，起步价与出租车看齐。而“京人京牌”、“沪人沪牌”等一系列政策的出台，网约车一线城市的运力大减。财新数据显示，去年北京地区某主要网约车平台上，合规车辆仅占10.7%。供给端越来越少，网约车所花费的时间成本和金钱成本越来越多，用户当然不满意。C端用户可以接受没有福利，但不能忍受福利的递减。给我的还要拿走，这怎么能行？再来说司机。有次坐快车，司机师傅说他的一位朋友在网约车补贴大战最疯狂的时候，一年赚了两辆奥迪A6（当然，我觉得低配版的可能性更大）。但现在的处境是，不仅补贴早就没有了，还要被平台抽取近30%的佣金。现在要想月收入过万，一个快车司机每天的出勤时间一般要到到15个小时左右，这与传统出租车司机的工作强度越来越接近了。一方面是工作时间越来越长，另一方面是收入越来越不具有竞争力，以至于今年入夏以来随着天气的暴热，很多司机不愿意出来拉活。除了天气，派单越来越远也是很多网约车司机的不满之处；明明附近有很多人在叫车，总是给你最远的那一单。那首歌怎么唱的来着：《最远的你是我最近的爱》？再来看网约车平台。这条到目前为止烧钱最多的互联网赛道，可能觉得自己很冤。以滴滴为例，干易到、并快的、顺手还把Uber收编了，花了上百亿美金好不容易一统江湖，最后却要面对前有政府管制、后有各路追兵的境地。获得了垄断地位，但没有获得垄断红利。网约车的出现是共享经济在中国崛起的标志性事件。它的初衷是解决打车难、打车贵的问题，但在中国畸形的资本竞争环境下，这个初衷已经走向了它的反面:叫网约车的难度在加大、费用在增多，而且还带来了更加拥堵的交通。政府当然要管，所以滴滴们觉得自己很冤。最后来看政府的不满意。《规定》出台的第二天我打车，司机师傅突然问我，是不是觉得这两天北京没那么堵了？他说这个《规定》对于不符合“京人京牌”政策的外地司机，简直是“团灭”，吓走了一大批人（至少目前是这样）。对待网约车，其实政府的着眼点就两个：一是看交通堵不堵；二是看是否触碰民怨。综合近几年中央对首都的定位来看，北京的交通不仅要比网约车出现之后更畅通，甚至要比网约车出现之前更畅通，这是基本目标，再好的商业模式也不能挑战这个目标。至于民怨，红线就是不能出人命。其实传统出租车行业每年都有刑事案件发生，网约车刚出来的时候，安全问题是乘客最大的疑虑。随着时间的推移，人们似乎已经没有了这个顾虑。但最近两年频繁发生在网约车平台的伤人、杀人事件，似乎在提醒人们：那个恶魔始终存在。说实话，这种事件的发生，网约车平台肯定有责任，但这个锅也不能让平台方自己背。网约车模式天生的特性就决定了上述危险性的存在，乘客既然认同这种出行方式，当然就要考虑危险所在。但政府不这么认为。首先出人命对谁都不好，其次当命案发酵成影响社会舆论的事件，就不单单是刑事案件了。这次新出台的《规定》，就要求司机和车辆具备双重运营资格，没有其中一项资格认证，就属于违规。等于司机除了驾照，自己还要再考一个证，以及帮自己的车再拿一个证。商业模式的天然缺陷靠政策来填补，是网约车行业不得不面对的现实。如果以滴滴成立的2012年算起，网约车这个模式已经在中国成长六年了，并且人催生了估值几百亿美金的公司，按理说已经是一个相对成熟的产业了，但现实就是乘客不满意、司机不满意、平台不满意、政府不满意，所有利益相关方都不满意！是时候反思一下模式本身的问题了。任何一个商业模式的成立，都要满足两个条件：1、顺应人性的常识；2、增效率、降成本。最初的几年时间，穿着共享经济外衣的网约车，借助资本的力量极大体现了商业模式的“先进性”：补贴最疯狂的时候，用户以近乎公共交通的出行成本享受私家车的服务，司机甚至不用出车仅仅通过刷单就能月薪过万。但这种释放人性之恶的商业模式，一旦失去资本的输血，就像突然断了毒品的瘾君子，所有问题都会原形毕露。我一直都认为，网约车没有护城河；如果说有，就是补贴，但问题是任何通过补贴才能生存的商业模式都不会长久，共享单车就是最好的例子。没有了补贴的网约车在效率方面正在向传统出租车看齐，成本甚至比出租车更高，再加上各种新政，网上叫车堪比买彩票。六年血战、烧钱无数，最后的结果仅仅是北京又多了一家出租车公司。共享经济的初衷是：我有闲置资源拿出来供你使用，你有闲置资源拿出来给我使用，是一种略带共产理想的资本主义交换。合理利用社会资源，最大限度降低社会成本，是共享经济的崇高理想。但网约车行业始终无法突破一个瓶颈：在不增加供应量的情况下，根本无法需求端；而如果无节制地增加供应量，又会导致交通拥堵、人身安全等社会问题。这两年的各项政策、新规一再提示：一个公司、一个行业的高效不能以一个社会的低效为成本。其实，在传统的网约车模式之外，这两年还兴起了一种新的网约车模式：分时租赁。这种新模式也是基于LBS，以小时或分钟计费，随取随用随还的自助式出行汽车租赁服务。它主要满足人们中短途出行需求。目前这个领域的公司有TOGO途歌、Gofun、Evcar等。分时租赁为什么会有市场？来自险峰华兴的一篇研究报告显示，目前国内一线城市都已经实行买车限号，北京每年新增的车牌数量小于10万且控制越来越严，私家车的供给无法实现粗放式增长。再看运营车辆，北京市出租车数量常年停留在6.7万没有增长，而由于经济模型和网约车新政的原因，滴滴快车的出行供给也已经达到了天花板。总结一句：粗放式增长已成过去，未来要靠供给侧改革。而且，以滴滴为代表的网约车模式只解决0-10公里出行，10-100公里是出行服务还是真空市场。根据高德大数据，北京上海两个城市0-10公里的出行需求占总盘子的55%，10公里以上的需求占45%。再看供给，共享单车解决的是0-3公里的公共交通接驳需求，滴滴+出租车解决的是0-10公里的短途直达出行需求，神州租车解决的是100公里以上中长距离用车需求，而占据45%比例的10-100公里出行需求完全没有一个对应的供给。可以这样想，早上赶早班机，把车开到机场，自然就会有人把它开回来，单程价格只相当于专车的60%。分时租赁的好处是，首先不会增加车辆的供应量，以途歌为例，汽车都是从传统汽车租赁公司租来的，说白了盘活的都是北京现有车牌，不会增加城市交通负担。其次，汽车分时租赁没有司机服务，用户就是司机，司机就是用户，不存在刑事治安事件的可能。这也正是让有关部门最放心的地方。而没有了司机服务，出行成本也被大幅降低，对于分时租赁而言，开的越远，就越便宜。再次，分时租赁是走向无人驾驶的必要阶段。据说途歌这样的公司已经开始与百度的自动驾驶进行战略层面的合作。未来上班叫车，将会是汽车自己开到家门口。从人找车到车找人，是分时租赁最具创新性的一招，因为背后的数据呈现是完全按照无人驾驶的逻辑进行的。在无人驾驶普及的前夜，网约车也走到了一个需要变革的十字路口，新技术、新模式都是突破原有天花板的最好方式。一个行业的进化总需要先驱的付出。不管怎样，还是要感谢滴滴们！

在过去的中国互联网历史中，老大和老二胜出后，老三往往处境堪忧。而在共享单车领域，哈罗正在打破这个魔咒。在哈罗单车的上海办公室内，会议室名称都以特斯拉、法拉利等汽车品牌命名，这多少可以窥见创始人对出行领域的热爱。1988年出生的杨磊已经有过三次创业经历，2016年9月1日，他和团队决定放弃“车钥匙”项目，转做共享单车。彼时，摩拜和ofo已相继完成数千万美元的B轮融资，而杨磊和他的哈罗单车更像是资本的“弃儿”。杨磊找到GGV管理合伙人符绩勋表明来意，符绩勋的内心仍有很多疑问。他把问题丢给杨磊：“ofo和摩拜已经融了一大笔钱，具备先发优势，你凭什么超越或代替他们？”杨磊用一年时间回答了这个问题。2017年10月，哈罗和阿里系的永安行合并。2017年12月，蚂蚁金服成为哈罗D轮领投方。2018年6月1日，蚂蚁金服全资子公司上海云鑫对哈罗单车增资18.93亿人民币。本轮融资结束后，哈罗估值达23亿美元。在湖畔大学5月底的课堂上，阿里巴巴首席战略官曾鸣称“哈罗单车在一年半内逆袭摩拜和ofo,日订单总量超过前两者之总和”。自开始起创业起，杨磊就很羡慕摩拜和ofo，它们手握所有资源、拿着高于哈罗数十倍的融资。“我们很羡慕，如果对手能随便省一点给我们，就够花我们一两年了。因此，我们无时无刻不在想哪一天超越他们。”某种程度上，哈罗打了一场非常漂亮的反击战。至于哈罗到底做对了什么，杨磊向创业家&i黑马总结，其成功反超的关键在于：效率、团队、中小城市。1逆袭之路2016年上半年，符绩勋和ofo、摩拜都曾有过沟通，当时双方正处于B轮融资阶段，但他最终谁也没投。回顾当时的决策，符绩勋表示，二者的产品和运营方式相对简单粗放，不利于经济模型的测算，譬如单车保有量、利用率等。此外，“先跑马圈地后升级换代”的逻辑在符绩勋看来也行不通，因为产品功能要和运营相匹配。而融资碰壁后的杨磊，在一两个城市做了试点，总结完产品和发展策略，并和竞争对手做了对比后，杨磊再一次找到符绩勋。这一次的见面让符绩勋感到心动。调研后，符绩勋决定“赌一把”。整个2017年上半年，ofo和摩拜陆续融资，估值不断攀升。而哈罗的融资却异常艰难。“见了一两百个投资人，没有一个投的。我们都快撑不下去了，每个月看着账面发工资。我们找投资人说融1500万美金，投资人都会笑话我。他说对手拿着几亿美金，你给我说你要1500万美金，1500万美金你能干什么？”杨磊对创业家&i黑马回忆道。在撑不下去的时候，杨磊再次找到GGV和天使投资方磐谷创投和成为资本，拿到救命钱。杨磊认为，摩拜和ofo早期拿了过多的融资，使得资本对他们的容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本跟不上，他们再想回头修正也来不及了。因为牌面较差，哈罗一直处于“饥饿”的状态，能省则省。据了解，2017年整年哈罗在获取用户上只花了150万元，而这只相当于竞争对手一次活动开销。为了争夺用户，在2017年上半年ofo和摩拜开始了补贴大战和恶性竞争。这直接导致了两家现金流恶化，盈利难期，让原本为其站台呐喊的投资人逐渐呼吁只有合并才能盈利。相较而言，哈罗从未大力补贴。杨磊表示哈罗收费比较便宜，5块钱、2块钱的月卡已经足够支持哈罗盈亏平衡了。“ofo和摩拜因为过度关注竞争和对手的节奏等，才导致了今天的状况。我们更关注自己定几块钱、定价的道理是什么。”据公开信息显示，多家共享单车停止运营导致约15亿元用户押金无法正常返回，波及六七百万人。ofo和摩拜挪用押金已成为公开的秘密。而经过多轮密集融资，2018年3月份，哈罗宣布在全国施行免押金骑行。2018年5月，免押两个月后，哈罗宣布注册用户增长了70%（近7千万），日骑行订单量翻倍。与此同时，资源再度向头部聚集。6月1日，哈罗宣布获得蚂蚁金服、成为资本、苏民投等20亿元新一轮融资。杨磊说，要干掉对手，首先得它们自己犯错。2“事事都要做对”符绩勋认为，在出行领域，滴滴是通过APP连接乘客与司机，管的是人。共享单车的项目管的则是车，对产品和技术要求较高：如何让车不被乱扔、如何有效提高车的使用率、管控它的行驶位置等。因此，如何管理车对共享单车企业来说是一个关键问题。在哈罗副总裁查淞城看来，这件事本身并不难。“只是把车修好，调度到有人骑的地方去，就是这么简单的工作。给我1000辆车，我肯定运营的妥妥的。它的难度在于车太多，700万辆车散落在200多个城市的大街小巷里，加上隔着好几层管理团队，从大区到省区再到城市，这件事就变得非常复杂。”分析之后，查淞城发现共享单车运营最重要的思路就是将庞大的工作进行拆解，进行精细化运营。“我们将运营模式落地到一个城市，又将一个城市拆解为几百个网格，打造出网格内的运营模型，这样就降低了运营的颗粒度。运营模型的标准化流程由运营端App来控制，再将其复制到整个城市、复制到全国。”网格化运营也具备一定的条件限制。在查淞城看来，同行的数据最多能表述一个城市的翻盘率、故障率、行驶率等，哈罗则把数据精细化到一个网格。要做成这件事情，靠的是产品、技术和数据。在业务初期，哈罗建立了“哈勃系统”和“BOS系统”，这让哈罗的运营效率更高。哈罗单车COO韩美表示，“我们一辆车运营成本是三毛钱，同行要1块。这也就意味着我拿1亿美金，抵得上同行的5亿美金。”杨磊认为，同行去一个工厂挑车、装上锁只能算作自行车，不叫共享单车。“共享单车是什么？你要根据自己对行业的理解去定义。目前我们就有200多人在做车辆研发和嵌入式开发。只要关于单车，我们一定是好评最多的一家的公司，这些东西是用户给的。”在发展策略上，哈罗走的是“农村包围城市”的路子，选择从二三线城市切入而不是北上广。这个为哈罗日后反超打下关键基础的战略，其实来源于当时的资金紧张。“想在一个城市做深，就需要投足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗去年一年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力在市场上打成第一。”杨磊分析称。尽管哈罗避开了一线城市白热化的竞争，但哈罗也没占到先发优势的便宜，因为ofo和摩拜也在穷追猛打。“前期我们进的城市，摩拜和小黄几乎都在，具备先发优势的还是它们。我们最终能在绝大部分城市里胜出，还是车好骑、用户体验、运营服务做的相对好一些。”查理说。哈罗进驻成都、天津后，这些城市的数据让杨磊感到惊讶。“我可以很明确的说，越大的城市市场越肥沃，这是不会错的。我们一定会去最好的市场，但因为后期有很多限制，需要我们花一定时间进攻。”接下来，哈罗和ofo、摩拜在一线城市少不了短兵相接。考虑政府政策，目前在北京哈罗以新车换永安行老旧单车进入。蚂蚁金服企业发展部总经理朱超认为，哈罗“农村包围城市”战略的成功，很大一部分来自于目前一线城市的单车供过于求，而二三线以下城市则供不应求。“随着城市的扩大，对哈罗的全国服务能力的要求很高，尤其是运营效率的提升。如果团队管理能力不够，将很难承受全国几百个城市的管理难度。”在团队方面，目前哈罗团队控制在3000人左右，同行早已是哈罗员工的几倍之多。2018年5月，摩拜、ofo相继爆出裁员新闻，而杨磊似乎对此早有预判，“我们非常不敢招人，每招一个新人都令我们压力更大，因为人员增长往往意味着效率递减。”成为资本合伙人沙烨告诉创业家&i黑马，早期市场对ofo和摩拜的资本优势过于看重，导致哈罗这样的好团队被严重低估。另外，单车市场是个精细化运营市场，能把大量中小城市市场做好的难度远大于做好几个大城市市场。能做好“农村”的，进攻城市容易。反之则难。3与巨头共舞的终局蚂蚁金服投资哈罗后，马化腾在朋友圈评论表示被当作支付的推广工具了，可怜其余小股东被锁死。共享单车发展至此，业内声音表示共享单车已经失去了独立发展的可能。因为需要流量入口，共享单车企业最终不得不站队巨头，或将都落得“摩拜式”的结局。统计显示，国内共有77家共享单车企业。2017年6月，悟空单车拉开共享单车行业倒闭潮的序幕，此后町町单车、3Vbike、小鸣单车等相继出局。大潮褪去，留下的玩家屈指可数。杨磊认为，共享单车这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有用户去用，最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那将是一个很难走通的行业。事实上，哈罗的野心不限于成为一家共享单车企业，而是成为一家用技术推动交通出行进化的公司。去年，哈罗开始逐步实施“3510”战略：哈罗助力车计划解决5公里左右的骑行，10公里以上的则联合威马等合作伙伴尝试新能源汽车业务。“最早我也不敢说ofo和摩拜最后会怎样，只知道共享单车的需求肯定存在，但经济模型还是有待考验。投资哈罗，如果做得好会继续得到资本的支持，继续拓展单车市场；如果差一点，只要抢占几十个城市，未来也可能会成为并购对象。但当哈罗考虑做助力车的时候，我的想法就发生了一些改变。它能够打造一个出行方式，可以将1-3公里拉到3-10公里甚至更多，当它具备拉开距离的能力后，哈罗的市场价值和想象空间就发生了一些变化。”符绩勋告诉创业家&i黑马。因此，未来哈罗的对手不再是摩拜、ofo，而是和美团切磋。在杨磊心中，“把长远的东西想清楚了，远比今天在做的事情重要，即使那些东西两三年后才能出现。”对于哈罗的未来，一位接近阿里的投资人告诉创业家&i黑马，不管是拿阿里还是腾讯的钱，战略投资的利弊已经相当明显，所谓的体系内资源是需要企业博取。“巨头的战略资源不是一盘菜，上桌就能随意吃。”他说。“摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，现在这个重担落在我们身上了。”杨磊说。以下为杨磊、韩美、符绩勋口述，经创业家&i黑马编辑：杨磊:我习惯了“打差牌”从我们开始做的时候，摩拜、ofo确实很猛——规模、资金实力、影响力是我们的10倍、20倍。老实说，我们从一开始创业就很羡慕他们。但我们无时无刻不在想着哪一天超越他们，这个行业应该怎么发展。在他们眼里肯定看不上哈罗，我们能做的就是做好自己。做任何事情，自强是唯一的道理。过多的谈论竞争对手，我觉得对公司没什么实质性帮助。摩拜和ofo正是因为过度关注竞争、和对手的节奏等，才有了今天的情况。今天的互联网竞争不是做对一件事就可以胜出的，尤其在共享单车领域。你要事事都做对——从产品研发、公司节奏、运营和成本控制，到团队、融资，每一点都得做对，错一个环节必输无疑。我想不用一些关键词来说明我们某一方面很强，但今天哈罗单车是行业评价最好的，这些东西是用户给我们的。我不知道摩拜、ofo怎么理解自己的公司，我们的定位是一家硬件公司。我们非常重视硬件研发环节，共享单车核心体验在于用户的骑行，因此车子做得怎么样成为了一个重要因素。在单车业务上，我们投入非常多。做车辆研发、嵌入式开发就有200多人，而且还在不断增加。有同行是外包了一个研发团队去做这些东西，我认为那叫自行车，不叫共享单车。共享单车是什么？你要用自己的理解去定义。未来我们车子会用的更久、更好骑，这些都体现企业的运维能力和最初的设计能力上。现在我们的优势还不够明显，再过两年优势会更加明显。产品做的好说明了团队对这个行业的思考。此外，我们的节奏一直都控制的很好，包括市场策略、融资、打法的节奏。对手疯狂的时候很疯狂，但停摆也特别快。这些都是创业过程中的“昏招”。我常在内部开会时讲，我们没有多牛逼能把对手打败，唯一做对的事情就是做好自己。如果对手失败，首先得是它自己犯错。我们没有从一线城市做主要还是没有钱，想在一个城市做深，就需要投放足够多的车。在上海摩拜投了100万辆、ofo投了200万辆，这需要很多钱，一个城市就抵哈罗2017年全年的开销。我们没有那么多钱，只能找一个尽可能小的市场，小到让我们可以守得住，可以拼尽全力成为市场第一。我可以很明确地说，越大的城市市场肯定越肥沃，这不会错。我们进成都、天津，这些城市让我们太惊讶了，比我做很多城市都好用，我们一定要到最好的市场里去，因为后期有很多限制，我们需要一定的时间去进攻。现在在北京，我们通过把永安行的老旧单车换成了新车尝试进入。很多企业最后没有做起来是因为大都抱有投机行为，这和我们对出行的热爱没法比。我们对出行领域的坚持、希望未来能成为一家用技术推动交通出行进化的一家公司，这是我们放在内心和骨子里的认可。我们遇到困难不会很容易就放弃，去年我们比很多同行要困难的多。每个月发工资都发愁，但我们坚持过来了。2017年10月份之前，我们在钱上都很犯难。因为没有钱，只能特别节约。2017年在整个获取用户上只花了150万元，对手烧了很多亿。如果对手随便省一点点给我们，就够我们花一两年了。我们早期核心人员基本都是搞技术出身的，我们更相信可以正儿八经可以用数字去衡量的效率，不太相信营销。我觉得同行会有今天的境遇，核心来自于他们早期拿了太多钱，资本对他们容忍度很高，允许他们犯各种错误、各种效率低下。一旦资本风向不对，他们想回头修正错误也来不及了。我在内部开会讲过一句话，我说摩拜、ofo创立了这个模式，但最终没有把这个生意持续健康地做下去，这个重担落在我们身上了。有投资人问我你怎么看待共享单车这个生意，我觉得国家政策、用户会做出选择。共享单车一天的订单量比地铁订单量还要多。而且我们不是免费的，而且不需要政府投资。这个生意是否能独立生存的核心原因在于有没有用户去用，有足够多的用户去用，你最终一定能走出一条好的路来，没有用户去用，那这是一个很难去走的行业。一个行业有波动周期是正常现象，它不可能永远在风口，那样也不是什么好事。如果共享单车行业还很热，今天我们的压力会更大，一定太多人关注，所有问题都会被10倍的放大。目前的行业状况给我们留了足够多的时间踏实的做事情。哈罗走到现在最终都要归结到团队。我们没有一个高管离职，也从来空降过高管。起初我们也想过招一些牛人，但他们看不上我们。后来我们也想清楚了，你们玩你们的，我们玩我们自己的。我们从融资开始就定了比较长期的计划，没钱的时候也是如此。我觉得把长远的东西想清楚了，远比眼前的事情重要。你想清楚目标后就可以坚定不移地去执行，在组织、在业务等多层面上保证你的思考、想法能落地，得到更好的执行，尽管这些想法也许在两三年后才能出现。现在我们融到了很多钱，这让我觉得更踏实。但我们仍有危机感，从来没有觉得好过过。这份危机感来自于我们有好几年的计划和目标，如何实现它、团队大了管理负担怎么解决？很多企业都逐渐没落的原因是什么？等等。要想清楚很多东西。我习惯了“打差牌”，这样可以“保持饥饿”。一旦你成为行业老大了，缺乏竞争，自己也会变得有问题。我们希望整个团队能保持一定的饥饿感和危机感，这样才能发挥的更好。韩美：共享单车到了考验内功的时刻在决定加入团队之前，杨磊和我保持了长达1年的沟通。他对人对事都非常坚持，愿意Allin。他这一个特质就足以打败99.9%的人，是天生的创业者。很多人都是跟风做共享单车，但杨磊把这个行业看的很清楚：商业本质是什么、未来怎么发展。在哈罗确定了“农村包围城市”的战略方向后，关键在于执行。当时我们10个人的小团队，两三个月内开了8个城市，速度非常快。只有团队的执行力效率足够高，才能确保战略正确执行。我们融钱不容易，把每一辆车看的像宝贝一样，如果没干成，真的就会死掉。“枪支弹药”非常珍贵，我们一定要保证产出最高。在选城上，我们有几十个维度，如市场条件好、人数够多、政策条件要好、城市适合骑行等。第一批我们选择进入宁波、厦门、福州、杭州等8个城市。一开始的产品不可能完美，需要在实践中去摸索，逐步升级硬件、软件以及整个运营体系。具体来说，如怎么让车不流入农村、如何提高使用率、运维调度怎么做……在业务初期，我们建立了“哈勃系统”、“BOS系统”，通过智能化技术和工具提升运营效能。在线下，我们实行的是网格化和工程化管理，这样可以锁定到每一个岗位。我们将一个城市划分为多个网格运营，每个网格内的车辆维护情况、运营情况，云端的数据可以实时统计出来。人对了，事就对了。哈罗非常注重人才培养和团队建设，1年多时间我们进入了200多个城市，这需要不断输出价值观一致和专业度高的人才。组织内部奖惩非常清楚，能者上、庸者让，江湖地位都是靠自己打下来的。我们也外聘一些“味道”匹配的人进来，如现在的CFO。他愿意来哈罗，也就愿意接受挑战。在薪资上我们可以给够，但做事还是要按照我们的规矩来，需要不断证明自己。这也是对人才的一种保护，如果一开始就身居高位、给他的时间很短、大家的期望值很高，着陆就会有问题。共享单车是个重资产投入的行业，需要精打细算。我们可以用技术还原每一个岗位的效率，每一分钱要花的明明白白，知道花在哪里去了。很多同行缺乏科研能力，连账都算不清楚。在战斗中，我们积累的宝贵经验带来了很多好处：第一、运营成本比对手低，效率更高。譬如我们一辆车运营成本3毛钱，对手需要1块多。这意味着我拿1亿美金，抵他们5亿美金，资金效率更高。第二，收益比对手高。我要考虑到即使没有投资人的钱，也能活下去。融资会让我们的成长速度更快，但不会成为我们的核心竞争力。企业的竞争力一定不是投资人和资本带来的，而是对生意本质的理解，一些不可被钱取代的东西。哈罗作为一个后发企业，在如此惨烈的竞争中能活下来，不是因为我们优秀，而是同行犯错太多。很多同行掉队不是我们出手打的，是因为他们没有关注内功和团队状况。企业如果被资本的风吹起来，如果是猪最后就会掉下去。谁在裸泳，潮水退去，就会看的清楚。我们即使在艰难的时候，其实也不把同行放眼里，因为我们知道这些队伍肯定会有问题，只要我们熬得住、坚持做自己。我们发现一些同行同岗不同酬、拿钱不干活的人大有人在。我们一个人能干的活，他们十个人才能干出来。现在我们也面临很多挑战：第一、对手在不断升级；第二、团队在快速扩张中，如何保持原有的价值观不被稀释；第三、如何保持良好的氛围。共享单车的局势现在基本稳定了，现在到了考验内功的时候。未来是否会有合并讲不清楚，这是资本的事。但我相信优秀的团队一定是主角，并来并去，这个生意总得有人干，投资人一定要挑最好的团队。做企业永远要坚持用户价值第一，这也是哈罗要造好车、造智能车的原因。当公司利益和客户利益发生冲突的时候，一定要坚持选择客户利益，这样才能走的长远。符绩勋：共享单车的想象空间正在发生变化2016年下半年杨磊找到我，表达了自己想做共享单车的想法。当时，ofo和摩拜起势很快，已经融资不少。面对杨磊我有很多疑问，作为后来者，如果没有优势很难超越它们。那次见面后，杨磊在两个城市做了试点，尝试一些市场投放。因为摩拜和ofo开始主要发力一二线城市，所以某些地域还有空间。调研之后，杨磊又找到我分享他的测试心得，在产品和运营上同竞品做了一些比较，也阐述了接下来的发展策略。他们在测试中的很多想法和心得，以及测试过程中的一些创新，是我在之前的共享单车项目中没有听过的，比其它家更超前。在产品跟运营上，其它家还是有点简单粗放，譬如说对于经济模型的测算，单车折旧年限的考虑，都比较乐观。与它们不同，哈罗一开始就把单车的运营考虑得很清楚，包括如何定位、如果运用电子围栏更好的管理车辆等。这就是产品的技术所在。打车这个市场中，滴滴、快的是通过APP掌握人与人的连接，而单车项目管理的是一辆车，这对产品和技术的要求更高。怎么能让单车不被乱扔进垃圾桶里，怎么能有效管理车的使用和骑行位置，等等，都是创业团队要考虑的事情。另外，单车这个市场跟汽车不一样，单车的半径很短，只有1-3公里，也就意味着即便当时ofo和摩拜拿了不少钱，还有很多城市是未覆盖的。所以，哈罗如果能够用“农村包围城市”的方法，先把二三线中小城市做起来，其实大家的位置差不多，也是一个对等的竞争。在那个时间点上，如果没有更多的钱，公司可能就会进入一个恶性循环。我和GGV几位合伙人商量之后，决定再给杨磊一笔钱让他往前跑，同时也帮他引荐一些行业内的优秀人才共事。而单车市场的天花板有多高，坦白讲，在2017年上半年的时候，我内心其实也还没有一个很好的答案。后来，当哈罗开始研究并考虑做助力单车的时候，我的想法就有了些改变。改变在于，这个平台所打造的出行方式，不再是短距离单车这样一个简单的市场。它把原来1-3公里的距离延长到3-10公里或者更多。也就是说，它的市场价值和想象空间开始发生了一些变化。如果能同时覆盖单车、助力车甚至共享汽车，那么这是另外一个出行路口，也可能去抢占滴滴、神州、一嗨租车等公司的市场份额。至于最后哈罗能否脱颖而出，这取决于公司还有团队本身的能力。杨磊是一个非常聪明的连续创业者，他有一种很强的韧性。比如最初他找到我时，我觉得切入单车有点不靠谱，脑子里有各种疑问，但我和他说去试吧，他就真的能够去试、去学，找出问题的根本，然后说服我他为什么能成。后期，蚂蚁金服投资了哈罗，不断加大对哈罗的支持，这也体现出了哈罗在产品和管理能力等方面提升。巨头的战略资源也能很好的帮助被投企业。但对于创业公司而言，战略投资可能是把双刃剑，前提是企业自身过硬，不要对所谓的战略投资太依赖，不管是资源上的依赖还是资本上的依赖，不然都会影响你的价值。企业真正的价值来源于自身的独立性，这是强大的前提，不然，将可能被绑架。在我看来，哈罗正在走向一个越来越独立的过程。

7月3日，获悉，日前，农业农村部市场与经济信息司公布了《农业农村部关于加快推进品牌强农的意见》（以下简称《意见》），《意见》指出未来三到五年，要重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。《意见》再一次强调了品牌强农的重要性，指出品牌强农是经济高质量发展的迫切要求；是推进农业供给侧结构性改革的现实路径；是提升农业竞争力的必然选择；是促进农民增收的有力举措。《意见》同时指出发展目标是，力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。《意见》指出，为了实现品牌强农的目标，要筑牢品牌发展基础；构建农业品牌体系；完善品牌发展机制；挖掘品牌文化内涵；提升品牌营销能力。以下为意见全文：各省、自治区、直辖市及计划单列市农业(农牧、农村经济)、农机、畜牧、兽医、农垦、农产品加工、渔业(水利)厅(局、委、办),新疆生产建设兵团农业局：党的十九大报告提出实施乡村振兴战略。2018年中央一号文件提出质量兴农之路，突出农业绿色化、优质化、特色化、品牌化，全面推进农业高质量发展。品牌建设贯穿农业全产业链，是助推农业转型升级、提质增效的重要支撑和持久动力。为贯彻落实中央精神，深入推进品牌强农，现提出如下意见。一、充分认识新时期加快品牌强农的重要意义（一）品牌强农是经济高质量发展的迫切要求。品牌是市场经济的产物，是农业市场化、现代化的重要标志。当前，我国经济发展进入质量效率型集约增长的新阶段，处于转换增长动力的攻关期。加快推进品牌强农，有利于促进生产要素更合理配置，催生新业态、发展新模式、拓展新领域、创造新需求，促进乡村产业兴旺，加快农业转型升级步伐。（二）品牌强农是推进农业供给侧结构性改革的现实路径。农业品牌化是改善农业供给结构、提高供给质量和效率的过程。加快推进品牌强农，有利于更好发挥市场需求的导向作用，减少低端无效供给，增加绿色优质产品，提升农业生态服务功能，更好满足人民日益增长的美好生活需要，使农业供需关系在更高水平上实现新的平衡。（三）品牌强农是提升农业竞争力的必然选择。品牌是国家的名片，民族品牌更是代表着国家的经济实力、软实力以及企业的核心竞争力。当前，我国农业品牌众多，但杂而不亮。加快推进品牌强农，有利于提高我国农业产业素质，弘扬中华农耕文化，树立我国农产品良好国际形象，提升对外合作层次与开放水平，增强我国农业在全球竞争中的市场号召力和影响力。（四）品牌强农是促进农民增收的有力举措。品牌是信誉、信用的集中体现，是产品市场认可度的有力保证。加快推进品牌强农，有利于发挥品牌效应，进一步挖掘和提升广大农村优质农产品资源的价值，促进千家万户小农户有效对接千变万化大市场，增强农民开拓市场、获取利润的能力，更多分享品牌溢价收益。二、总体要求（一）指导思想全面落实党的十九大精神，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，践行新发展理念，按照乡村振兴战略的部署要求，以推进农业供给侧结构性改革为主线，以提质增效为目标，立足资源禀赋，坚持市场导向，提升产品品质，注重科技支撑，厚植文化底蕴，完善制度体系，着力塑造品牌特色，增强品牌竞争力，加快构建现代农业品牌体系，培育出一批“中国第一，世界有名”的农业品牌，促进农业增效、农民增收和农村繁荣，推动我国从农业大国向品牌强国转变。（二）基本原则——坚持品质与效益相结合。严把农产品质量安全关，坚持质量第一、效益优先。品质是品牌的前提和基础，是抵御市场风险的基石，要以工匠精神着力提升产品品质，通过规模化提高综合效益，推动品牌建设又快又好发展。——坚持特色与标准相结合。立足资源禀赋和产业基础，充分发挥标准化的基础保障、技术引领、信誉保证作用，突出区域农产品的差异化优势，以特色塑造品牌的独特性，以标准确保品牌的稳定性。——坚持传承与创新相结合。农业品牌建设要在传承中创新，在创新中传承，既要保护弘扬中华农耕文化，延续品牌历史文脉，又要着力增强自主创新能力，与现代元素充分结合，提升产品科技含量，增强品牌国际竞争力。——坚持市场主导与政府推动相结合。发挥好政府与市场在品牌培育中的作用，强化政府服务意识，加强政策引导、公共服务和监管保护，为品牌发展营造良好环境。强化企业主体地位，弘扬企业家精神，激发品牌创造活力和发展动能。（三）发展目标力争3—5年，我国农业品牌化水平显著提高，品牌产品市场占有率、消费者信任度、溢价能力明显提升，中高端产品供给能力明显提高，品牌带动产业发展和效益提升作用明显增强。国家级、省级、地市级、县市级多层级协同发展、相互促进的农业品牌梯队全面建立，规模化生产、集约化经营、多元化营销的现代农业品牌发展格局初步形成。重点培育一批全国影响力大、辐射带动范围广、国际竞争力强、文化底蕴深厚的国家级农业品牌，打造300个国家级农产品区域公用品牌，500个国家级农业企业品牌，1000个农产品品牌。三、主要任务（一）筑牢品牌发展基础将品质作为品牌发展的第一要义，坚持市场导向、消费者至上，把安全、优质、绿色作为不断提升产品和服务质量的基本要求。统筹农业生产、加工、冷链物流等设施项目建设，建设一批规范标准、生态循环的农产品种养加基地，加快推进农产品生产的规模化、产业化、集约化，提高农产品供给能力。着力构建现代农业绿色生产体系，将产品安全、资源节约、环境友好贯穿始终，将绿色生态融入品牌价值。大力推进标准体系建设，建立健全农产品生产标准、加工标准、流通标准和质量安全标准，推进不同标准间衔接配套，形成完整体系。加强绿色、有机和地理标志认证与管理，强化农业品牌原产地保护。加快构建农产品质量安全追溯体系，强化农产品质量安全全程监管。加强品牌人才培养，以新型经营主体为重点，建设专业素质高、创新能力强、国际视野广的人才队伍，提高品牌经营管理水平。（二）构建农业品牌体系结合资源禀赋、产业基础和文化传承等因素，制定具有战略性、前瞻性的品牌发展规划。培育差异化竞争优势的品牌战略实施机制，构建特色鲜明、互为补充的农业品牌体系，提升产业素质和品牌溢价能力。建设和管理农产品区域公用品牌是各级政府的重要职责，以县域为重点加强品牌授权管理和产权保护，有条件的地区要与特色农产品优势区建设紧密结合，一个特优区塑强一个区域公用品牌。结合粮食生产功能区、重要农产品生产保护区及现代农业产业园等园区建设，积极培育粮棉油、肉蛋奶等“大而优”的大宗农产品品牌。以新型农业经营主体为主要载体，创建地域特色鲜明“小而美”的特色农产品品牌。农业企业要充分发挥组织化、产业化优势，与原料基地建设相结合，加强自主创新、质量管理、市场营销，打造具有较强竞争力的企业品牌。（三）完善品牌发展机制建立农业品牌目录制度，组织开展品牌目录标准制定、品牌征集、审核推荐、评价认定和培育保护等活动，发布品牌权威索引，引导社会消费。目录实行动态管理，对进入目录的品牌实行定期审核与退出机制。鼓励和引导品牌主体加快商标注册、专利申请、“三品一标”认证等，规范品牌创建标准。结合“三区一园”建设，创新民间投资机制，推动资源要素在品牌引领下集聚，形成品牌与园区共建格局。农业农村部门要加强与发改、财政、商务、海关、市场监管等部门的协同配合，形成创品牌、管品牌、强品牌的联动机制。建立健全农业品牌监管机制，加大套牌和滥用品牌行为的惩处力度。加强品牌中介机构行为监管，严格规范品牌评估、评定、评价、发布等活动，禁止通过品牌价值评估、品牌评比排名等方式变相收费，严肃处理误导消费者、扰乱市场秩序等行为。构建危机处理应急机制，引导消费行为，及时回应社会关切。完善农业品牌诚信体系，构建社会监督体系，将品牌信誉纳入国家诚信体系。（四）挖掘品牌文化内涵中华农耕文化是我国农业品牌的精髓和灵魂。农业品牌建设要不断丰富品牌内涵，树立品牌自信，培育具有强大包容性和中国特色的农业品牌文化。深入挖掘农业的生产、生活、生态和文化等功能，积极促进农业产业发展与农业非物质文化遗产、民间技艺、乡风民俗、美丽乡村建设深度融合，加强老工艺、老字号、老品种的保护与传承，培育具有文化底蕴的中国农业品牌，使之成为走向世界的新载体和新符号。充分挖掘农业多功能性，使农业品牌业态更多元、形态更高级。研究并结合品牌特点，讲好农业品牌故事，大力宣扬勤劳勇敢的中国品格、源远流长的中国文化、尚农爱农的中国情怀，以故事沉淀品牌精神，以故事树立品牌形象。充分利用各种传播渠道，开展品牌宣传推介活动，加强国外受众消费习惯的研究，在国内和国外同步发声，增强中国农业品牌在全世界的知名度、美誉度和影响力。（五）提升品牌营销能力以消费需求为导向，以优质优价为目标，推动传统营销和现代营销相融合，创新品牌营销方式，实施精准营销服务。全面加强品牌农产品包装标识使用管理，提高包装标识识别度和使用率。充分利用农业展会、产销对接会、产品发布会等营销促销平台，借助大数据、云计算、移动互联等现代信息技术，拓宽品牌流通渠道。探索建立多种形式的品牌农产品营销平台，鼓励专柜、专营店建设，扩大品牌农产品市场占有率。大力发展农业农村电子商务，加快品牌农产品出村上行。聚焦重点品种，着力加强市场潜力大、具有出口竞争优势的农业品牌建设。加大海外营销活动力度，支持有条件的农业企业“走出去”，鼓励参加国际知名农业展会，提升我国农业品牌的影响力和渗透力。支持建设境外中国农业展示展销中心，搭建国际农产品贸易合作平台。四、保障措施（一）加强组织领导各地要深刻认识品牌强农的重要意义，以质量第一、品牌引领为工作导向，纳入各级领导的重要议事日程，持续发力、久久为功，推动农业高质量发展。各级农业农村部门要加快构建职责明确、协同配合、运作高效的工作机制。农业农村部统筹负责全国农业品牌建设的政策创设和组织实施。地方农业农村部门牵头负责本地农业品牌建设和管理，制定实施方案，将农业品牌建设纳入年度工作考核任务。（二）加大政策支持鼓励地方整合涉农资金，集中力量支持农业品牌建设的重点区域和关键环节。各级农业农村部门要整合内部资源，安排专项资金，采取多种形式加大对农产品区域公用品牌的扶持力度。发挥财政资金引导作用，撬动社会资本参与企业品牌和特色农产品品牌建设。引导银行、证券等金融机构参与农业品牌建设，创新投融资方式，拓宽资金来源渠道。（三）加强示范引领鼓励和支持各地采用多种方式强化宣传推介，营造全社会发展品牌、消费品牌、保护品牌的良好氛围。各级农业农村部门要结合本地实际，推选一批农业品牌，树立一批市场主体，总结一批典型经验，以品牌建设引领现代农业产业发展。综合利用各类媒体媒介，推出具有较强宣传力和影响力的品牌推介活动。（四）完善公共服务各级农业农村部门要增强市场主体服务意识、提升服务水平，鼓励支持行业协会、品牌主体等开展标准制定、技术服务、市场推广、业务交流、品牌培训等业务，建立完善的品牌社会化服务体系。强化中介机构能力建设，提升品牌设计、营销、咨询、评价、认证等方面的专业化服务水平。加强信息报送和政策宣传，努力营造全社会关心、支持农业品牌建设的良好氛围。农业农村部2018年6月26日

7月2日，“大件快递大有可为”德邦2018战略发布会在“水立方”北京国家游泳中心开启。会上，德邦物流正式宣布更名为德邦快递，将以全新服务开启大件快递新篇章。同时，德邦推出了行业内第一款真正意义的大件快递产品——大件快递3-60kg，并将以极具竞争力的产品组合和优质服务全新定义大件快递服务。随着电商渗透的深化，大件快递逐渐成为运输市场的“刚需”。而国内快递行业普遍存在的“大件歧视”现象却使得大件快递需求难以充分释放。作为国内领先的综合物流服务商，德邦一直以推进国内快递行业的可持续发展为己任。此次，德邦正式更名为“德邦快递”，不仅将以全新的品牌定位积极布局快递业务，更将以全新的产品定义大件快递服务，引领行业发展。德邦物流股份有限公司董事长崔维星先生在战略发布会上也呼应了阿里巴巴创始人马云先生曾主张的“让天下没有难做的生意”，表示将向中国所有电商创业者承诺：德邦将为中国电商创业者的‘承诺力’赋能，以领先行业的大件快递服务助力所有商家扩展发展空间，让“天下没有难送的快递”。

如果说2017年是新零售的元年，是一个讨论与争议之年的话，那么，2018年就是一个践行之年，这一年里，各种创新、裂变和突破纷至沓来。新零售的风已吹遍了中国的大江南北，在各个论坛上都可以听到关于新零售的讨论，毋庸置疑，我们真的对新零售充满了期待。甚至不管它叫什么，是智慧零售、无边界零售还是新零售，都不重要了，我们看到的是“百舸争流千帆竞，借海扬帆奋者先。”新零售、新物种、物联网、智能生活还有区块链等多元素的组合，形成了这个时代最动人心弦的交响乐。那么新零售的本质到底是什么？消费者之间链接的关系到底发生了什么样的变化？面对纷繁复杂的竞争环境，零售企业又该何去何从？这些问题都是每一位零售人绕不开的话题。在2018正和岛创变年会上，弘章资本创始合伙人翁怡诺、复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬分享了对这些问题的最新思考。一、新零售是概念，还是趋势？在回答这个问题之前，我们先来探讨一下到底什么是新零售？阿里最早提出的新零售是指以消费者体验为中心，数据驱动的泛零售业态。京东又提出了无边界零售。后来又有人提出“4个2”：即在正确的时间、正确的地点，有对的货在那个地方等着对的人，即“知人、知货、知时、知场”。无论是新零售还是智慧零售，其实零售的本质还是存在的，即零售本身的区域和规模的供应链效应，以及零售的细节和服务体验都是不能变革的。复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示。即便未来有非常多的科技和技术，其实用户最关注的依然是是否能够以最高效、最低成本的方式让他获得更好的体验。字复华商业集团COO兼地球港管理公司CEO韩吉韬表示，无论新旧，用户最关心的依然是以最高效、最低成本的方式获得更好的体验。所以，在韩吉韬看来：新零售是一个趋势，而不是一个风口。需要用5-8年的时间去建立起来，新零售的从业者要去摸索用户需求的趋势变化，跟着他的消费场景走。而不是一味得教育用户，或者引导用户跟着你去盲从和嬗变。对于新零售的定义，弘章资本创始合伙人翁怡诺也从以下两个方面做了解读。1.狭义新零售即双向流量的服务型零售。双向流量怎么理解？双向流量实际上还是O2O的玩法，今天再讲O2O或许大家会有一点慌，因为过去那一波O2O都没有成功。但没有成功的很大一部分原因实际上是过去的O2O没有人关注它的物流逻辑。今天我们所说的新零售O2O是有物流逻辑和物流规划的，简单来讲，就是获客、转化、提效三部曲。线下获客和线上获客相互打通，线下能够为线上导流。比如盒马鲜生、孩子王最早做的就是线下运营粉丝，线下获客、互相传播，把多种娱乐化体验业态糅合在一起，然后再导流。他们就在新零售领域做了一个非常棒的尝试。新零售时代给了我们一个机会，让我们可以把过去对流量、品类的理解串在一起，这是一条主线，这条主线可以帮助我们看到零售业态的演化方向。翁怡诺介绍。B2C模式已经发展为旧电商，今天我们进入到了百舸争流的新零售时代。韩吉涛表示，新零售是一个趋势，而不是风口。其中一个重要的特征就是业态大融合，多种流量形态的融合是今天新零售非常重要的一个现象，也被称之为“服务型零售的兴起”。简单来讲，服务型零售的内核在于流量成本，任何中心化的流量都是有上限的。比如卖货，到了某一阶段，你会发现无论你卖的东西品质有多好，也不能再获得大量新的流量。这时，就要想办法获客，什么办法？我们会增加服务型的流量。可见，整个演化的路径，实际上是成本的不断提升而寻找到的新的路径，这是我们看到新零售演化的一个方向。在这个过程中，旧的业态或许会在某一阶段消失，但也有一些新的业态会进一步迭代、重生，甚至出现颠覆性的玩法。2.广义新零售在翁怡诺看来，今天所有的零售品牌，只要是创新业态、创新体验，都可以被扣上新零售这顶大帽子。二、新零售的核心在“三多”韩吉韬介绍，地球港的初衷是致力于打造一个全球好食新空间。希望能以高效率低成本的苛选方式将全球的好食带给消费者，再把它加工成可口的美味，为顾客打造一个线上、线下全场景覆盖的购物空间。通过重新连接世界美食，来启迪泛中产对于美好生活的追求。所以，在消费场景的构建上，地球港要充分研究消费者的时间、地点、人物和内容。也就是说，不管是在实际的物理空间还是虚拟的互联网空间，会给消费者提供什么样的商品、服务和内容，如何更有效地满足消费者的需求，是新零售未来核心的组合。韩吉韬表示，地球港通过结合各种各样的场景覆盖，不断践行总结出新零售的核心是在以下“三多”：第一，多业态融合举个例子：地球港的每一家门店都有一个不到10平方米左右的“比邻海购”体验区，这个海购体验区内会有一些实物海购商品的展示，用户也可以通过搭载AR效果的终端来了解商品。走进卖场的用户，主要还是泛中产家庭用户，他们对购买海外百货商品有着强烈的需求。消费者需要购买海外的母婴用品、化妆品、保健品以及其他优质家居用品，不需要担心假货问题，因为这个平台可以将这些商品有效展示出来，用户可以现场体验。体验完了以后，他们会成为地球港的会员，然后直接到在地球港APP上的海购平台，下单购买。这一轮测试下来发现，这种围绕着用户生活方式的业态，几乎没有成本，而且用户转化率还很高。韩吉韬介绍。因为这样的海购方式只需要地球港搭建起平台，不需要建仓和参与配送环节，只需要通过保税仓和海外直邮来供货。“能够来卖场的用户都是我们的目标用户，他们除了追求更好的‘吃’以外，还希望更好的‘用’。”所以，相较于线上的虚拟海淘平台，卖场提供了实实在在的体验，让消费者更有信任感，这种信任感是天然存在的。而且如果在海购过程中出现任何问题，消费者可以到店咨询。这种线上线下的结合方式，增强了用户的信任感，转化率自然就会提高。韩吉韬称，围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度合作。其实，新零售不仅仅是对超市、餐饮文化的一个结合，我们会围绕用户需求变化的趋势和他的消费场景，增加更多的业态，这是多业态的深度融合。第二，多场景覆盖传统的线下门店，它能够在某一个固定时间段满足用户（比如传统超市工作日的晚市和周末的午市和晚市）。在这种单一的物理空间和时间下，能满足用户的需求是有限的。而新零售的多场景覆盖就能满足用户的核心需求，它可以通过不断覆盖不同场景，让用户通过多维度体验来增加对你的认知。比如我们的超市不仅能够提供很好的食材，还能提供很好的餐食。那么，不管是白领还是社区居民，都可以去卖场吃饭，吃完饭还可以顺便打包一份下午茶或者购买其他商品。从早餐到夜宵全天候供应，再融合线上渠道，全场景的满足用户核心需求。这时，新零售就可以把传统零售的“坪效”换一个词了，应该是“店效”，因为每一个门店的效率会比传统零售的坪效至少高出2-3倍。第三，多流量的共享多流量共享不仅仅是把线下流量转到线上，而且还要把这些线上流量有效转到线下。这让消费者更好地体验我们为其提供的餐食、商品、服务，甚至还有一些泛科技产品（抓娃娃机、照片打印机、迷你KTV、身高体重秤、自助冰激凌机等）的体验。比如，我们的卖场里有一款自主研发的黑科技产品，自助啤酒机。这款啤酒机有意思的地方在于，酒是从杯底往上走，而且啤酒沫儿是可以通过程序被远程控制的，沫儿可高可低。在这样的场景下，我们更愿意把用户从线上导入线下，因为当他们有了更好的体验后，对产品的信任度就会很高。韩吉韬还结合其五六年做社区O2O的经验，分享了他认为纯粹围绕社区做小店的O2O难逾越的几个难题：1.损耗;2.获客和黏客的成本。即使你有前置仓，但没有属于自己门店的话，这时用户对你的信任度还是不高的。所以，损耗加上获客成本等原因，就让这个模式看起来不成立了。但为什么像新零售这样的门店还能成立？我们将原因总结为以下几点：①由于卖场和仓库是合一的，所以损耗和卖场是一致的。②我们获客成本很低的原因在于为用户提供了一个很好的体验场所，用户在线下买了几次后，他们几乎不会再关注我们要提供什么促销。如果有时间，他们会亲自来门店购物，如果没时间，就在家或者办公室等着送货上门。③多做IP的组合，包括品牌、场景、商品及服务的IP。其实当你拥有这些IP以后，用户对你的忠诚度和归属感就很强，他会自带流量，帮助你传播。三、新零售的未来翁怡诺认为，要谈新零售的未来，我们唯一能做的就是回头看历史，因为未来是不可知的，我们能做的是对历史的研判。研判谁？日本。比如《第四消费时代》这本书，讲的就是日本消费演化的四个阶段。因为所有的消费现象跟行为实际上都跟人的行为相关，所以，研究消费本质上是研究人。弘章资本创始合伙人翁怡诺称，研究消费本质上是研究人。通过这本书，我们了解到日本的人口在第一二阶段是增加的，到了第三、四阶段就慢慢的减少了。日本甚至已经出现了大量的不婚族，生育率很低，老龄化程度比较高。出生率从5%降到了1.3%，老龄化从5%增加到了30%。所以，你会看到整个消费形态从国家优先、集体主义，然后进入到了大家庭时代，然后再到一个小家庭时代、个人时代，最终进入到共享经济时代。从人口数量的变化趋势，我们不难发现消费者的行为出现的有意思的变化。刚开始我们喜欢“大”，大房子、豪宅、豪车，因为这些物质是彰显我们与众不同的标志。但慢慢你会发现，大家又开始喜欢小物件了，从大家电向小家电方向转移，从喜欢大物件到有调性的小物件。第四消费时代，日本已经出现了弱品牌甚至叫去品牌的现象，越来越多的朴素的、本土的产品形态是被更多高县级城市的人群所接受的。所以，无论是创业还是投资，我觉得应该是往后看10年，谋3年，动1年。翁怡诺表示。往后看10年，能够看到中国的快速老龄化现象。在这个过程中，我们看到的中国处于一个什么阶段？“叠层世界”。什么是“叠层世界”？是指北上广深一线市场，可能正处在从第三消费时代向第四时代演化的过程中了，但中国很多二线城市可能是在第三消费时代，三线城市可能还在第二消费时代。所以，它本身是一个叠加。从这个逻辑推演来看，未来一个重要的机会是什么？是新零售往三四线，甚至五六线城市走。翁怡诺表示，未来一个重要的机会是什么？新零售往三四线甚至五六线城市走。“今天有人跟我讲，他在上海做了一个特棒的生意，我不是那么兴奋。但你说你在三四五线城市做了一个很大的生意，我相信我是特别兴奋的。”翁怡诺表示，因为这是我们消费的未来。“曾经有朋友问我，消费的美好生活是什么？我当时第一反应是农村没有假货就是我们的美好生活。”翁怡诺介绍。当下很多镇一级、乡一级地区，很多新零售还没有到达。另外，近五年来，渠道碎片化趋势明显。比如，过去我们卖快消品，通过大卖场这一渠道就可以做三个省，只要会做终端拦截，就有一定的量，做出5个亿的收入出来也不是难事。但放在今天就行不通了，今天的挑战是要会玩B2B电商、零售通，甚至新通路、渠道社区店，还有我们新零售渠道，无人化也是一个渠道，所以，这么多的渠道，实际上也叫流量碎片化。那么，对于品牌商而言最大的难处在哪？在如此碎片化的流量之下，要组织多少个运营团队去对付每一种流量的运营。甚至有一些流量渠道，我们对它还很陌生。在这个过程中，就要求品牌商们不断迭代自己，去适应所有的新渠道。你会玩拼多多吗？掌握了抖音的营销手段了吗？实际上这些在近半年内出现的新的流量变化，都是我们今天的流量红利。在这些流量红利之下，我们是有机会重新定义新消费品牌的。所以，当谈到新电商时，不一定要想到京东、阿里。其实“樊登读书会”也是一个新电商，未来“奇葩说”也许也是一个电商。因为新的技术正在加速零售的效率和供应链的效率，过去很多不敢想象的事情，在今天的数据面前，可能都形成了更好的效率提升。但要强调的是，零售的竞争力是建立在一定基础上的，先打好基础，再借助新的技术提升效率，这有一个先后顺序。所以，这些能够为零售赋能的新技术公司、数据公司，一定孕育了非常大的机会。翁怡诺称，服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。服务型零售的特征是品类差异化、业态提效、场景式的体验来获取新的流量和客流。翁怡诺强调。这其中会有大量的业态融合，比如各种餐饮和零售之间的融合，就是非常有效的。在这个碎片化时代，如何能够既满足消费者的需求，又满足企业的盈利，又能让零售的效率有所提升，是摆在众多企业家面前的不得不面对的问题。

6月28日，据中国政府网消息，国务院总理李克强于昨日主持召开国务院常务会议，听取深入推进“互联网+农业”促进农村一二三产业融合发展情况汇报；部署调整运输结构提高运输效率，降低实体经济物流成本。会议指出，按照党中央、国务院部署，深入实施乡村振兴战略，更大发挥市场作用，依托“互联网+”发展各种专业化社会服务，促进农业生产管理更加精准高效，使亿万小农户与瞬息万变的大市场更好对接，对推动农业提质增效、拓宽农民新型就业和增收渠道意义重大。一要加快信息技术在农业生产中的广泛应用。围绕良种繁育、田间管理、病虫害防治、收储等环节，利用大数据、物联网等提高农业生产管理效能。扩大农业物联网区域试验范围、规模和内容，推进重要农产品全产业链大数据建设。二要实施“互联网+”农产品出村工程，强化电商企业与小农户、家庭农场、农民合作社等产销对接，加强农村网络宽带、冷链物流等设施建设，推动解决农产品“卖难”问题，实现优质优价带动农民增收。强化网上销售农产品质量安全监管。三要鼓励社会力量运用互联网发展各种亲农惠农新业态、新模式，满足“三农”发展多样化需求，推动大众创业、万众创新在农村向深度发展，带动更多农民就近就业。探索政府购买服务等机制，建设涉农公益服务平台，加大对农户信息技术应用培训，使手机成为广大农民的“新农具”，使互联网成为助力农村一二三产业融合发展的重要设施。会议指出，调整运输结构、提高综合运输效率，降低全社会物流成本，对提升实体经济竞争力至关重要。会议确定，一是循序渐进、突出重点，优化交通运输结构，更好发挥铁路在大宗物资运输、长距离运输中的骨干作用。加大基础设施投入，带动有效投资，力争到2020年大宗货物年货运量在150万吨以上的工矿企业和新建物流园区接入铁路专用线比例、沿海重要港区铁路进港率分别达80%、60%以上。着力提高沿长江重要港区铁路进港率。二是加快发展多式联运。健全标准体系。推进城市生产生活物资公铁联运。发展铁路集装箱运输，推进海铁联运、铁水联运。开展全程冷链运输等试点，积极发展电商快递班列。三是推动船、车、班列、港口、场站、货物等信息开放共享，实现到达交付、通关查验、转账结算等“一站式”线上服务。推进公路货运车辆标准化，促进公路货运行业创新发展。四是进一步清理运输环节经营服务性收费，有关部门要开展督查，着力解决“乱收费、乱罚款”等问题，规范铁路货运收费，取缔不合理收费，纠正偏高收费，降低物流费用。五是引导和规范交通运输领域“互联网+”新业态公平竞争、健康发展，防范和消除安全隐患。

6月28日消息，获悉，亚马逊全球开店今日在杭州召开亚马逊全球卖家直采大会，期间，亚马逊中国副总裁彭嘉屺对“亚马逊全球开店中国出口电商城市发展趋势报告”进行了解读。彭嘉屺表示，2016年到2017年亚马逊全球开店全球业务增长迅猛，而中国跨境电商交易规模也从2012年的1.86万亿人民币增长至2017年的6.3万亿人民币，预计到2020年交易规模将高达12万亿人民币。中国海关、中国统计局以及亚马逊生态下的企业调查分别从基础竞争力、结构竞争力、潜力竞争力、活力竞争力、品牌竞争力五大维度评出中国出口电商Top20城市，包括北京、东莞、佛山、福州、广州、杭州、惠州、金华、南京、宁波、泉州、上海、深圳、苏州、天津、温州、武汉、厦门、中山、珠海。彭嘉屺指出，其中长三角地区发展潜力巨大，以杭州为代表，具有政府支持力大、产业集群服务好、品牌注册意识强、活力突出潜力领跑等优势。珠三角地区具有成熟的外贸基础，基础竞争力与结构竞争力优势明显，有力的促进了该地区出口电商领先发展，以深圳为代表，具有均衡发展、经济基础雄厚、品牌意识强、卖家均匀分布、3C数码电子产品消费明显等优势。此外，以福建为主体的海西经济区，蕴含丰富的发展潜力，如港口城市地区优势、周边城市协同发展等。彭嘉屺表示，中国出口电商城市发展主要有三大特征：一是品类丰富，品质提升，拥抱创新。二是不同类型卖家转型跨境出口电商，持续推进业务模式升级，打造国际品牌。三是产业环境初具规模。