继7月26日拼多多在美国纳斯达克上市后，8月18日，被戏称为资讯界的“拼多多”趣头条也正式向美国证券交易委员会（SEC）提交了招股说明书，拟最高融资3亿美元。在招股书中，趣头条宣称自己已经是“位列第二的移动内容聚合应用”，代表了新一代技术驱动的内容平台。而且根据易观国际报告显示，其7月月活用户已达到了近4880万人，平均日活也逼近1710万，每个日活用户每天花费时间平均约55.6分钟。如今，这家仅仅成立了两年多的内容资讯平台，已是身披“月活用户增长超500%”、“腾讯领投”、“估值超16亿美元”等众多耀眼的光环，成为了资讯市场中杀出的一匹黑马。从数据来看，也已甩掉了搜狐、凤凰、新浪等老牌玩家，似乎还要进一步狙击今日头条。那么，在当下竞争激烈的资讯红海市场中，趣头条究竟有着怎样的生存逻辑呢？暴增的势头又能否持续下去呢？长尾市场的的爆发：社交的需求与现金的激励自互联网市场步入下半场以来，一二线城市的人口红利被不断挖掘殆尽，而随着智能手机的普及，三四线城市的流量资源成为了一片未开垦的荒地，也正是这片荒地孕育出了拼多多这样互联网电商独角兽，和即将在美股上市的资讯类平台趣头条。据数据显示，趣头条在10个月时间内实现了用户从0到600W+的爆发增长，上线一周年之际，在APPStore资讯类排名达到第5位。而之所以趣头条能够得以爆发式的增长，也必然有着其独特的商业模式。首先是满足了三四线城市以下的用户资讯需求。随着三四线城市建设速度加快，对生活、资讯、文化需求的支出将逐步升高，且相对来说三线以下城市的人群拥有着大把的零碎空闲时间。使得这部分下沉市场的发展空间十分巨大，加上智能手机在三线以下城市的普及率在不断增加，造就了非常良好的互联网创业机会。在这个市场中，以UC头条、今日头条、一点资讯为代表的一大批TOP级别的平台渗透率并不高，衍生出了许多没有被充分满足资讯内容需求的人群，而趣头条则瞄准了这个领域的资讯服务，在娱乐、幽默、情感、养生等三四线用户较为关注的分类中深度运营，很好的弥补了这一空白市场。并且借助着微信爆发的红利，趣头条瞄准了社交关系链，通过一系列的任务体制来激励用户推荐好友来获取新的会员，这使得许多用户都是自发性的分裂式传播，也让趣头条在下沉市场中的生存游刃有余。然后是简单粗暴的金钱诱惑。在趣头条中，有着其自定义的货币单位“金币”，可以通过每日浮动的汇率可兑换为人民币，并将每一个行为都明码标价。用户在注册、签到、邀请朋友（收徒）、阅读、评论、分享文章的过程中均可获得不同数量的金币奖励，其中的“收徒”机制的就是趣头条能够迅速风靡三四线城市的关键所在。那些三四五线城市的人群，能够为一些蝇头小利付出的时间和精力已超过了我们的想象，像许多超市做活动，为了几个鸡蛋而排队一上午的现象并不少见，对于这些人群来说，趣头条几乎没有门槛和难度就能获得一些小恩小惠，无疑是一个极大诱惑，有网友戏称：邀请一位好友的奖励足够去拼多多买一条秋裤了。况且，有些人通过出卖自己的关系链，在朋友圈，微信群里的疯狂转发，已经收获了成百上千的利益，目前，趣头条榜首的师父收徒超过4万，总收入超过8万元。对于常规的互联网企业来说，获客方式大多是用好的内容维持平台的口碑与影响力，再加上市场部门对外塑造的品牌形象。而对于趣头条来说，则是利用三四线城市用户对金钱的渴望将网赚模式发挥的淋漓尽致。也正是通过这种现金补贴+邀请收徒的玩法，趣头条在流量成本愈加高昂的环境里将获得新客的成本保持在了3-4元，虽然看似在不断给用户发钱，但与其他互联网企业相比，算得上是十分低廉的获客成本了。在有了用户流量之后，接下来的问题便是该如何变现，对于三四线城市的人群来说，没有那么多服务方成天琢磨怎么满足他们，反而使得这些人对于广告的接受度比较高，或者说相对来说更好骗一些，这一点从拼多多的表现就能够得到很好的证明，据悉，趣头条的广告月收入已经达到千万元级别，算得上是不错的成果了。二者都很好的诠释了这样一句话：农村包围城市，得草根者得天下。危机四伏，上市之后难以闷声发大财所谓树大招风，拼多多在上市之后可谓成为了众矢之的，其假货与山寨产品深陷媒体和用户的舆论漩涡，同样趣头条通过下沉和裂变得到了迅速的崛起之后，其自身所存在的弊端也暴露无遗，在递交上市申请后，更是会被无限的放大。一是用户的留存难以得到保障。趣头条的崛起源自于现金的激励体制，但这似乎也成为了遏制趣头条发展的要害。其奖励机制架空了用户对内容的粘性，导致推荐算法失效。而对于资讯类平台来说，平台的推荐算法优势是保持用户粘性的关键所在，即通过用户真实的行为来判断用户的喜好，向用户推荐容易使其“上瘾”的内容。目前看来，趣头条的激励体系和推荐算法相互克制，大多数用户的行为核心在于如何赚更多的钱，对于内容基本不屑一顾。这也使得趣头条越来越像是一个广告平台，一边拉拢广告商，用流量给广告商讲故事，一边花钱获取用户流量，用户则更像是平台的打工者，而一旦这份工作失去了工资，或者有更加高薪的一份工作摆在面前，用户的流失基本上是必然事件，毫无粘性可言。然而，“发不起工资”的危机似乎正在来临。从成立以来的财报数据来看，公司的营收虽在不断增长，但亏损额在不断扩大。仅2018年上半年，公司的亏损额就达到了5.1亿元，大约是2017年的5倍。在今年3月份，趣头条获得了腾讯领投的2亿美元融资，仅在短短5个月之后就寻求上市融资，可见其对资本的渴望。而且，趣头条的网赚模式正在被复制，类似的资讯平台层出不穷，例如淘新闻、悦头条、米赚头条等，都是类似的获客模式，这使得趣头条想要确保用户的留存，只能不断加码金钱的奖励，或者提高内容的质量。然而，金钱的加码可以通过上市融资继续支撑一段时间，但其在内容质量上的弱势已很难得到有效的改善。这便是趣头条的痛点之二：内容的质量十分低劣。曾经的今日头条被诟病标题党、内容低俗，位于资讯类App用户鄙视链的底端，而趣头条的出现则是将这一切发挥到了极致，其素材被限制，优秀稿件供应不足导致大多数内容质量良莠不齐，猎奇色情抓眼球的资讯屡见不鲜，反而权威优秀的内容很难被算法推荐上去，主流还是一些娱乐八卦养生的内容。而且，不光资讯内容的质量低劣，其广告的质量也是短板。目前趣头条上投放的黑五类、棋牌、网贷等偏灰色领域的广告构成了页面上的主力，并且投放十分密集，基本每隔三四条资讯就会出现一条广告，完全不顾用户的使用体验。打开趣头条，交互页面上充斥着各式诱导性的标题和看起来并不高级的内容：这也曾引起监管部门的重视，今年的5月3日，《人民日报》就发文点名批评趣头条：“一味执迷金钱换流量的模式，将导致产品和服务本身沦为附属品，平台容易陷入追求流量的泥沼而失去对优质内容供给的应有关注。”在监管趋严的当下，内涵段子永久关停，今日头条、凤凰新闻、天天快报等咨询平台都遭遇了监管风暴，趣头条却在大张旗鼓的筹办上市，稍有不慎，很容易走前辈的老路，甚至被扼杀在摇篮里。弥补断层，切勿忘本作为一个资讯平台，其本质还是在于内容价值的体现。对于趣头条来说，重心似乎有些偏移，虽然深谙人性的弱点，得到了短暂的爆发，但想要得以健康持久的发展，仍不可忘记行业的本质。虽说趣头条和拼多多都是针对三四线城市展开的布局，但资讯类产品有别于商品类，许多人是因为受制于自身的经济条件，需要一定的廉价商品，甚至是假货、山寨也无所谓，能用就行。而资讯无需付费，倘若用金钱的激励将用户捆绑在低端、错误的内容上，是会潜移默化的改变一个人观念的，三四线城市的人群如此庞大，长此以往，很有可能造成难以挽回的后果。而想要提升内容质量，除自建优质内容外，还要寻求与优质媒体的合作，这就需要大量的资本投入，然而趣头条的资金已经用来获取用户，如果将获取用户的资金用在提升内容质量上，便会陷入与市面上的资讯平台同质化的问题，而如果不改变，资金又早晚会面临枯竭，如此便陷入了难以破局的死循环。所以说，资讯类企业必须在内容层面不断扩展优质团队，技术层面寻求更多创新，加大对内容版权的保护。真正将用户体验放在第一位，满足用户多样化的内容需求，进而弥补一二线城市与三四线城市之间的断层。在此基础上，创造出真正差异化的发展，建立起行业壁垒，才有机会在市场中占据一席之地。要知道，成功没有捷径，唯有脚踏实地的走好每一步。值得肯定的是，趣头条在短短两年半的时间里能够取得这样的成绩，还是拥有着十分巨大发展的潜力，在上市之后，只要回归内容本质，仍有着非常多逆袭的机会。对于当下一家独大的今日头条来说，也必将造成不小的威胁。

递交招股书近两个月后，美团点评的上市之路再进一步。第一财经记者了解到，美团点评已经于8月23日通过港交所上市聆讯。同时，负责美团上市的投行已经向投资者发出邀请，将于9月初进行IPO路演。美团点评正式提交IPO申请之前，坊间流传，为避免稀释股权，美团点评计划按照港交所规定考虑出售该公司约10%的股份，以此计算，美团点评的目标市值将达到600亿美元。但6月25日港交所网站上挂出了美团点评递交的招股书之后，境内A股和港股股市行情出现普遍下跌，科技股整体形势并不太好。据接近美团的中介人士透露，在聆讯前的NDR（非交易路演）期间，大部分机构投资人普遍给出500~550亿美元的估值区间。第一财经记者还了解到，美团点评将于明日正式启动PDIE（Pre-DealInvestorEducation）和分析师路演，并于下周五确定基石投资者。目前，美团除了外卖和到店业务外（团购），还涵盖酒店、旅游、打车、票务、短租、美业、家政、共享充电宝、生鲜电商等各个方面。美团招股书披露的数据是，2017年，美团交易额达人民币3570亿元，营收339亿元，拥有3.1亿年度交易用户数。自2015年至2016年，美团交易用户人均每年交易笔数从10.4笔提升至12.9笔，2017年这一数值高达18.8笔，交易笔数三年增长超80%。其中，按交易次数排名前10%的头部用户人均每年交易笔数达到了98笔。而美团平台的在线合作商户从2015年的约300万增长至2017年的约550万，其中2017年活跃商家达440万。由于业务线足够多元化，美团从团购到外卖，再到酒旅、打车等不同领域都受到诸多挑战。因此，市场普遍的观点是，这都是“烧钱”打下来的江山。招股书显示，2017年美团净亏损达到190亿元。不过，这190亿的亏损是包含了“优先股公允价值”的调整前数字。如果按照调整后的数据，2017年美团经调整后净亏损为29亿元。如果按照经调整亏损净额计算，美团的调整后净利润已经从2015年的-59亿元收窄至2016年的-54亿元，而2017年进一步收窄至-29亿元。本次公布的招股书还披露了美团现在手上到底有多少弹药。截至2017年年底，公司的现金及现金等价物为194亿元，短期理财258亿元。这意味着，到去年年底，美团账面上还有接近452亿元（约70亿美元）的现金储备。值得一提的是，虽然美团点评如今还有着鲜明的外卖公司标签，但在美团点评CEO王兴的规划中，公司的未来是服务电商平台，美团点评的假想敌是亚马逊。“虽然我们看起来像是在发展很多不同的业务，但实际上只是朝着一个目标在努力。”王兴曾表示，美团点评是一家围绕用户需求为中心的公司。“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”

这场零售业的变局中，物美选择联手多点，走一条自己的路。腾讯阿里迈进实体零售战局，掀起AT之争，站队还是不站队？似乎无人知道正确答案，再或者，这就是一道没有标准答案的问题。和投向阿里怀抱的大润发银泰、站在腾讯身后的步步高家乐福等企业比起来，物美选择相信自己和多点。日前，独家对话物美集团执行董事、首席运营官许少川，深度了解物美数字化转型的方法论。这家已经成立24年的老牌零售企业内部，清楚地认识到“变”将是永远的主题，故步自封将没有出路，哪怕走的慢，也要坚决且踏实地走出去。“物美持有开放的态度，不排斥任何合作。但是在走新零售这条道路时，物美还是有自己的想法。”许少川笑道。物美集团执行董事、首席运营官许少川痛，更要变去年10月，北京物美联想桥店和金宝街店在经过全面改造后重新开业，这两家店的升级改造不只是一次简单的翻新装修，因为物美将其视作新零售的示范门店，更是2017年最重要的项目。其中，物美联想桥店曾是物美亏损最严重的门店之一。在升级的过程中，物美大刀阔斧地将联想桥店的经营面积先从1.2万平方米缩减至6000平方米，随后再次缩减至4500平方米，同时SKU数量也从1.8万品精简到9000品。收缩面积，精选SKU，以此节省成本，提高效率，物美的目的十分明确。但让许少川出乎意料的是，在调整之后，联想桥店的交易次数和销售总额并没有降低。“我们收缩门店面积、降低成本时，已经做好了销售额下降的准备，所以销售额持平的结果确实在意料之外。我认为，原因在于物美对商品结构的调整，因为销售额不取决于你的商品有多少，而是取决于能满足消费者需要的商品有多少。”此外，物美联想桥店和宝洁合作，在清洁区放置了智能货架。据悉，该货架上搭载了自动摄像头、显示屏等硬件，用户可以直接通过互动屏点选，了解产品性能和商品介绍，可以通线上线下双渠道订购。获悉，在改造后，物美联想桥门店生鲜产品的占比由原来的30%-40%增至50%，蔬菜、水果、肉品等产品原本就是物美的优势所在，在改造过程中，物美也再次在生鲜产品的占比面积到品项选择上，下了不少功夫。盒马鲜生在2016年横空出世，带来了“餐饮+超市”的新模式，传统超市如何扬长避短也成了新的问题。许少川坦言，物美超市内现场制作和加工产品的能力还需要加强，例如主食、烘焙、堂食等部分仍是物美的能力短板。得知，未来物美会把社区服务和餐饮作为超市门店最优先配置的项目。“原来超市配备的商户，大多是服装鞋帽类。但现在我们最关心两类，一是社区服务，包括理发店、药店、眼镜店、洗衣店等等，这是最核心部分；二就是餐饮类，这部分业务相对专业，物美会与合作商户共同完成，要囊括正餐、快餐、品牌餐饮、特色餐饮以及外卖等等，来弥补目前的不足之处。”许少川认为，联想桥店代表了一种数字化门店的发展方向，而物美会继续大量且快速地推进这种模式，现在已经有十家左右的门店在准备和升级中。“在未来1-2年内，北京物美的所有门店都要准备进行数字化升级和门店标准形象改造，而且只会比联想桥更好，不会更差。”变，要彻底行业和市场的迅速变化，物美无法回避。物美集团内部坚信“唯改革创新者胜”，无论是主动还是被迫，都到了不得不变的时刻。了解到，2017年4月份，物美联手多点在超市门店全面推行“自由购”，支持用户用手机自主扫码结账，减少排队等待时间。目前已经有将近35%的会员会直接用手机购物、结帐，而物美便利店仅用了一个月的时间，自助购会员占比从3%上升至30%。在推行手机扫码自助购一段时间后，物美和多点考虑到，当用户购买商品数量过多时，使用手机扫码的体检不佳，又开发了台式的自助结账机器。用户使用台式结账机扫描条形码，再使用手机扫码支付，这样既可以提升效率又可以降低盗损。而整套台式自助结账机的成本可以控制在3000元，而在十年前，一台传统的立式自动结算机的报价可高达30万元。同时，物美和多点合作，全面推行电子价签，目前还在研究新型的电子显示屏。据介绍，新款LED显示屏的内容可以实时改变，除了显示价签外还可以增加和顾客的互动内容、广告内容等等。不言而喻，物美数字化转型中，多点扮演了极其重要的角色。从会员系统打通、自助收银推广到供应链效率提升、物流配送等环节，多点都深度介入其中。许少川举例称，在多点帮助下，目前物美的电子会员占比已经超过70%。同时，物美供应链的周转天数已缩短至20天以内，而零售业的平均标准周转天数在30天左右。“20天的周转天数，国内的任何一家零售商都不太容易做到。”转型，但别妄自菲薄经过电商几年的洗礼后，传统零售在“新零售”的概念来临时，动作和反应都更加迅速。创新、求变、数字化、新零售、智慧零售，成为了越来越多实体零售企业谈论的关键词。如何做真正的新零售？传统零售没有大数据积累和基因实现不了，电商没有全景数据和线下多元化立体的供应链布局也实现不了，打破框架重建思维，或许才是最难的。“物美要做的创新是接地气的创新，我们不会在亏损的基础上，盲目地去扩大规模和发展。现在很多零售企业的创新，是不计成本地注重开店、关心流量，但是能够走到哪天还不知道。物美要做有质量的新零售，要保证可复制性和成长性。”许少川谈道。他曾多次表示，目前行业应该更看重O+O，而不是过去的O2O。“这一字之差却有本质不同，O2O是线上到线下，代表实体门店不行了，需要赋能和帮助。但O+O是线上和线下，是通过双向沟通和相互赋能，达到1+1＞2的效果，而不是简单的单向赋能。”许少川解释道，传统零售不能妄自菲薄，多年的实战积累丰富经验，这能够帮助互联网企业学习和了解行业。零售最关键的仍是商品和顾客体验，再炫的科技都是辅助作用。其实，和不少迅速跑马圈地的行业相比，零售行业更像是跑马拉松，绝不是昙花一现。许少川坦言，物美愿意在长跑中不断学习进步，一步一个台阶，扎扎实实地前进。不过，物美深知，长跑并不代表可以忽略短期的成效，只讲故事不落地永远行不通。“如果短期没有实质性成果，总是在讲故事，是非常危险的，只有实践才会发现问题。物美一定要有短期产品让大家体验和看到。例如物美超市推出生鲜品牌“每日鲜”，只卖当天菜不卖隔夜菜，涉及供应链等很多环节。但是喊出来了，就一定要做到，不能砸自己的招牌。”零售业变革这条道路似乎只有起点。终点在哪里，终极形态是什么样子还无人知晓。在数字化革命来临的同时，AI浪潮也在不断催生新技术，帮助零售业提效降本成为很多智能商业创业公司的宏伟目标。但对于传统零售来说，数字化和智能化究竟谁会先到一步？“新技术新产品的不断出现，会引起新的变化。我认为，数字化和智能化进程是相辅相成。通过智能化的工具应用，获得更好的数字化的结果。而数字化程度高，也可以加速智能化时代的到来，两者无法分割开来。”许少川在最后说道。

星巴克推出外卖业务，这将直接影响咖啡外卖市场，特别是它的主要挑战者——瑞幸咖啡。目前，后者还没打算盈利，会继续烧钱。此前，咖啡外卖一直是星巴克没有涉足的业务。恰恰就在星巴克没有进入的空白市场，先有连咖啡代购星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑战。特别是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外卖战团，首先被冲击的，就是瑞幸咖啡，这也意味着，瑞幸咖啡挑战星巴克进入第二阶段......第一阶段瑞幸咖啡挑战成功半年布局600多家店成大陆第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已经成为时尚生活的一部分。小蓝杯、白唇鹿……自今年年初起，演员汤唯、张震携手代言的新锐咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡风起云涌般出现在各大商圈写字楼的电梯、茶水间里。随着咖啡快闪店、北京电影节、甜品节等超级话题不断发酵，luckincoffee迅速风靡全国，成为人手一杯的“网蓝咖啡”。这个于去年年末成立的咖啡品牌，短短6个月内就在中国开设了660多家分店。虽然不及星巴克的3000多家门店，但这个新兴品牌已超越了英国的咖世家(CostaCoffee)，成为中国门店第二多的咖啡品牌。后者在中国经营10年后，仅有420家门店。自2018年1月起在北京、上海等13个城市进行的试运营，截止到5月8日，luckincoffee累计完成订单约300万份，销售咖啡约500万杯，服务用户130多万人。而瑞幸咖啡多外卖发力，挑战星巴克的举动，从最初的噱头，也陆续变成了现实。星巴克要做外卖，就是瑞幸咖啡挑战成功的最好证明。新型消费者和星巴克死忠粉的对立事实上，从消费者来说，消费群体正在分裂成两部分，即新兴消费者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析师写道，瑞幸咖啡正在“通过补贴和广告来积极投资于客户获取和做大规模，并将自己定位为一个颠覆者——以更低价格和更大便利提供咖啡体验。它还紧紧聚焦于年轻的办公室职员。”从公司成长周期来说，瑞幸咖啡也到了一个从拼规模到拼运营能力的关口。瑞幸咖啡第一个阶段任务——布局，已经完成。在瑞幸咖啡挑战星巴克时，微信朋友圈里分裂成两派。三分之一支持瑞幸咖啡的认为，外卖便捷，而三分之二支持星巴克的，认为产品、环境，还有习惯等综合因素，都爱着星巴克，口口声声“支持星爸爸”。我问过一个星巴克死忠粉，为何如此偏爱？他说，在他的意识里，咖啡=星巴克，约人小聚，下午茶什么，全都是选择星巴克，“习惯了！”第二阶段陷入持久战没有盈利时间表还要继续烧钱？瑞幸咖啡A轮融资，获得了资本市场的认可。此次融资来自于四家知名机构，其中包括全球最大的私募股权投资公司之一的新加坡政府投资公司(GIC)。在完成A轮2亿美元融资后，瑞幸咖啡不缺钱，但是不能再烧钱。如何赢得消费者的认同，需要耐心。最关键的，是瑞幸咖啡自身的发展，决定了需要这种耐心。理由有三点：瑞幸咖啡的规模已经达到660家。这个规模已经达到了公司组织结构和组织力匹配度的极点。这个规模，决定企业成长的力量不是钱，而是管理能力。虽然咖啡行业在品类上有独特性，但是人性的复杂度却是一样的，而且管理半径的衰减也是一样的。瑞幸咖啡在补贴之后，如何保持消费者持续的复购率，是核心问题。否则，无法盈利的话，规模再大，也是一盘散沙。更要命的是，如果单点不盈利，如何做到整体盈利？挑战星巴克，急不得。星巴克不是一个腐朽、老化的品牌，仍然在巅峰状态。因此，要打败星巴克需要一个长期的积累，瑞幸咖啡的市场价值是确立自己的江湖地位。综合上面的三点，对瑞幸咖啡来说，第一阶段是规模，要快；第二阶段是稳健，要慢。但是，从瑞幸咖啡创始人的言语中，仍然试图延续高举高打的快节奏。据称，瑞幸咖啡本轮融资将主要用于产品研发、科技创新和业务拓展。而瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在接受媒体采访时表示，公司没有设定盈利的时间表，也做好了长期亏损的准备。这样看来，首杯免费、买二赠一、买五赠五等促销烧钱模式还会持续很长一段时间。不盈利的危险：补贴不完全适合餐饮业对消费者来说，烧钱是一个大好事。但对于瑞幸咖啡来说，在我看来，这是一个危险的信息。660家店的规模，还不考虑盈利，规模越大越危险，原因有以下四点。首先，不赢利，意味着终端运营能力不行。因为最终和星巴克PK的持续战斗力不是来自资本，而是终端的运营能力。其次，打车补贴那一套并"不完全"适合餐饮业。打车软件的竞争，属于轻资产。车和人，都不是打车软件公司的，只是外挂；但是瑞幸咖啡在扩展城市时，不仅要重金开店，还要投入大批人力。这意味着，当门店越多，人力资源管理难度就越大；运营效率可能会越低，管理成本就越高。第三，瑞幸咖啡和星巴克，两者实力太悬殊。星巴克对市场多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗脑。第一张图，单看近一个月的活跃度，瑞幸咖啡还是可以的；第二张图，一对比，瑞幸直接被秒杀了。星巴克在中国被视为高端市场品牌，目前在中国咖啡连锁店市场占据80%的份额，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度开设门店。其强有力的品牌运作意味着房地产开发商青睐它，愿意把最好的位置留给它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四点，瑞幸咖啡要通过提升复购率，提升盈利能力，为持久战创造耐力。瑞幸咖啡“挑战”星巴克注定是一场持久战。星巴克自身没有战略上的失误，仍然具有强大的运营系统，并且每年仍然以新开500家店的速度增长。在整个市场的占有率，也从60%增长到80%。星巴克光环仍然耀眼。进入中国二十多年，星巴克培养了一批死忠粉。星巴克的竞争维度已经是企业文化竞争，代表一种生活方式。在道哥“段位竞争”的分析工具中，星巴克处在最顶端。从星巴克的死忠粉批评瑞幸咖啡的评论中，可以明显地看出一种共性，就是把星巴克认为是调性。猜想一下瑞幸咖啡的战略会怎样改变对现在的瑞幸咖啡来说，最好的竞争策略不是在全国拼规模，而是在局部市场打歼灭战。与其伤其十指，不如断其一指。在这方面，瑞幸咖啡应当向巴奴毛肚火锅学习。巴奴挑战海底捞时，分别在无锡和郑州两个市场，采用蜂巢式布局，打出了品牌的势能。同样，瑞幸咖啡也需要在局部市场打出品牌势能，然后把光环带到其它区域。同时，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，烧钱的方式不会做到持续发展，结局很可能是，牺牲自我，受益他人。就在最近，我听说，瑞幸咖啡一挑战星巴克，结果让“连咖啡”实现了盈利，还把“连咖啡”的市场估值又做大了。那么，瑞幸咖啡第二阶段应该如何打持久战？第二个阶段的主要任务有两个：对内是提升经营能力而不是继续扩大规模；对外是建立消费者口碑和行业口碑，用价值主张来攻打星巴克，而不是用产品PK。

8月6日中午12点，北京市海淀区百度大厦楼下，7、8名头戴百度外卖红色帽子的代理商蹲坐在阴凉处。他们彼此间没有太多的交流，只是那样默默坐着，仿佛一切已是常态。因为是午休时段，进出大楼的百度职员不在少数。他们中的大多数都会从代理商身边很平静地路过，但也有少部分人在路过时会随口问及身边的同事，“这些人是干嘛的”。《每日经济新闻》记者了解到，本轮维权是从7月16日发起，而这已是代理商维权的第22天。除了休息日外，基本上每天都有人在此等候一个“说法”。类似的事情，在去年10月也发生过。有维权的代理商代表向记者表示，此次前来维权的代理商中，既有前来索要退还保证金的，还有更多的代理商是希望百度外卖能对他们此前投入的“血汗钱”有个交代。去年8月，饿了么正式宣布收购百度外卖；今年4月，阿里巴巴集团联合蚂蚁金服全资收购饿了么；8月2日，饿了么母公司“上海拉扎斯信息科技有限公司”在国家企业信用信息公示系统更新的信息中显示，股东变更为杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司，而此前包括邓高潮、张旭豪、汪渊和康嘉等在内的饿了么原股东均已不在其列。受上述事件影响，国内的外卖市场格局在这仅一年多的时间中几经变化。但作为最早被收购的一方，那些曾经效力于百度外卖的代理商似乎并没有跟上企业后续发展的步伐。“被遗忘”的代理商8月的北京烈日当头，气温长期维持在27摄氏度以上，但对于在百度大厦楼下以静坐方式讨说法的百度外卖代理商来说，内心却是冰凉。原因无他，三大外卖平台之一的百度外卖已经被卖给了曾经的竞争对手饿了么，而他们在此前市场扩张期投入的十几万元乃至成百上千万元的成本，如今成了“本应承担的风险”。“这是我们申请维权的第22天，刮风下雨顶着太阳都会来。从早上过来，一般都会待到下午5、6点。”来自山东的百度外卖代理商冯先生告诉《每日经济新闻》记者，这次维权是从7月16日开始的，而他本人除了周末休息日，基本上天天都会来这里“静坐”。据了解，冯先生是百度外卖山东某县的代理商，在2017年6月时加入百度外卖。说起维权的原因，他表示，一方面是希望索要回自己被扣押的保证金，另一方面是希望能够问百度外卖要回因前期运营投入造成的损失。据冯先生介绍，申请成为百度外卖代理商后，他向平台缴纳了8万元的质量保证金和16万元的运营保证金。目前，16万元的运营保证金已经收回，但从今年5月3日起申请退出百度外卖代理并索要质量保证金，截至目前仍然没有收到对方的打款。“原来的百度外卖的大区代理已经离职了，现在大区对接的人是从饿了么后调任过来的，虽然对方承诺打款，但总是一拖再拖，后续再去问基本就没有了回应。”冯先生表示。类似的问题也发生在来自吉林某县的代理商王先生身上。根据王先生提供的此前与百度外卖签署的合作协议显示，王先生需缴纳5万元的质量保证金和13万元的运营保证金。目前，运营保证金的款项已经收到，但是质量保证金的问题始终未能解决。王先生称，因为此前更换了大区代理，新任的大区代理对于自己提出的问题基本上是“一问三不知”。烧钱后遗症实际上，在包括冯先生和王先生在内的维权代理商看来，刨除未返还的质量保证金不谈，自己的损失远不止于此。“2017年的时候，家里那边基本没有百度外卖的影子，自己买电动车、招骑手、谈商家，才打下了一片市场。”冯先生称，他刚开始做代理商的时候，当地外卖市场订单分配占比基本是美团外卖占70%，饿了么占30%。但因为自己前期补贴投入大，他签下了不少独家商家资源，生意红火的时候，百度外卖的订单量在当地最多占到了60%。冯先生透露，他个人的成本投入不下于100万元。同时他表示，在此次参与维权的200多家代理商中，自己的投入还算少的，还有投入上千万元的代理商。一个县级代理商为什么会有如此大的前期投入？冯先生给记者算了一笔账。他表示，前期投入主要包括两部分，一部分是包括线上补贴、物料费等在内的运营成本，另一部分是包括站点租金、骑手工资、电动车购置费等硬性成本。据了解，在百度外卖与代理商的合作协议中，有一条是要求代理商先行缴纳的运营保证金，金额基本在10万元以上。所谓运营保证金，意思是指代理商只要在前三个月内投入等同金额的运营成本，3个月后平台方会将这笔运营保证金如数返还；如果代理商未按期完成上述指标，平台方面将扣除代理商10%或剩余全部的保证金，且有权与代理商解约。上述代理商王先生向记者解释，运营保证金投入的内容仅限于补贴和物料，不包括电动车购置、骑手工资等硬性成本。就此来看，所谓的运营保证金，其实正是外卖市场前期烧钱拓荒时，被“烧”的那一部分。但对于这部分的资金投入，百度方面在对《每日经济新闻》记者的回复中称，百度外卖与百度外卖合作商之间为平等的商业伙伴关系，双方是基于自愿原则签订的业务代理协议，并基于代理协议进行业务合作往来及商业结算，需各自承担市场风险。此外，饿了么在收购百度外卖时也曾表示，会尽量满足百度外卖代理商的合法权益，但做生意和做投资一样，入市就需要谨慎，其中可能有巨大的回报，也可能有巨大的损失，对于这件事饿了么和百度外卖意见一致。竹篮打水一场空实际上，代理商维权的问题从去年10月底就已经出现。对此，原饿了么CEO、现任董事长职位的张旭豪曾专门给出过承诺。在去年11月举办的饿了么及百度外卖“未来物流”战略发布会上，张旭豪称，代理商的解决方案不是针对百度外卖，而是需要整个代理体系进行梳理和融合，最大的原则是公平公正，以服务市场份额优先的原则。代理商不分是百度外卖的还是饿了么的，会全部看作母公司拉扎斯集团的代理商。如果两边都有代理商，则采取强强联手，强强融合的方式，同时负责双品牌的运行。“为什么不直接转变身份成为饿了么的代理商？”对于记者这样的问题，冯先生有些许无奈，他表示，“饿了么有自己的代理商，原来彼此都是竞争关系，现在为什么需要你？”冯先生表示难以接受的是，饿了么宣布收购百度外卖是在去年8月，但在去年10月的时候，有商家向他反映称，百度外卖通过App向商家发出了一份授权书通知。通知书中提及，百度外卖平台将把商家的店铺信息，同步提交给饿了么平台。“当时商家和我说，尽管授权书提供了同意和不同意两种选项，但如果选择不同意，平台就会停止向商家打款。”冯先生说，在签约商家中很多是自己费了很大劲，通过大量补贴投入才谈下来的独家资源，百度外卖直接向商家发出通知，这让他不能接受。对此问题，根据猎云网此前报道中有代理商提供的聊天截图显示，当时的百度外卖运营体系负责人王建斌曾作出回应，称确实是由于工作失误所致，并及时下线了相关通知、停止平台商户共享工作。在冯先生看来，将商家信息拱手让人，这对于代理商来说无异于釜底抽薪。“大家都在抢商家资源，现在自己的商家信息导过去了，你还有什么资格去竞争？”冯先生称，也是从那以后，自己负责的代理区域百度外卖的订单量就在持续下降。据了解，不论是冯先生还是王先生，他们的代理业务早于今年年初时就已经停运。“停运是不得已的选择”，王先生称，如果不把业务停掉，就算没有订单补贴，骑手的工资、站点的租金都还是要交，亏损只会更多。说法矛盾陷僵局这已经是代理商新一轮上门维权的第22天。事实上，此前百度集团已就百度外卖代理商维权事件给出了一份全面说明。说明中称，在外卖业务合并给饿了么之前，百度集团仅是百度外卖的投资方之一，不参与其日常运营，相关地方合作商与百度外卖之间的代理关系及具体的运营策略，与百度集团无直接关系。但对此说法，代理商们难以认可。在与代理商的沟通方面，百度方面称，从2017年11月6日起，合作商人员多次到访百度，通过包括拉横幅、喊口号、冲击百度重要活动现场等，严重干扰了百度公司及周边的正常秩序。但在这长达八个月的百度外卖合作商聚众过程中，百度一直积极沟通，认真倾听合作商诉求。而王先生则对记者表示，尽管他们的维权已经持续了20多天，但目前仍未有百度方面的当事人与他们进行对话。百度与百度外卖的代理商们各执一词，其中真伪难以考证。但更关键的问题在于，百度外卖代理商提出的索赔诉求，究竟能否得到满足。根据代理商们提供给记者的一份《请愿书》显示，代理商希望政府有关部门能够出面协调，通过成立调查小组，解决因百度行为造成的全国代理商亏损达10亿元的问题。但按照百度方面此前给出的“需各自承担市场风险”的说法，显然双方的意见也难以达成一致。此外，有第三方外卖平台业内人士对《每日经济新闻》记者坦言，代理商的控诉或有些言过其实。在相互的僵持过程中，将问题诉诸法院似乎成了最直接的解决办法。但在记者问及代理商是否已将问题诉诸法院时，有代理商表示，“已经有人在推动了，但什么时间。能有什么结果谁说的好呢。”

近日，达芙妮（00210.HK）发布2018年第二季度业绩警告。公告显示，上半年同店销售跌幅9.1％，净关闭416个销售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？昔日“鞋王”在鞋履行业，被称为“鞋王”的有两家：一家是百丽，另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处——都是做代工起家，都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。但与百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档，这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱，为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场。低价、相对的时尚，以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链，让达芙妮成为了“鞋王”。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20％。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。然而2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，“鞋王”陷入泥潭。为什么达芙妮越陷越深？转型，是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年，谁库存清理越快，谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成，在这之后，整个纺织服饰行业景气度回升。前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店，这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整，然而达芙妮却越陷越深。自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。近几年，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。但换个角度，其他服饰企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92％都是直营门店，并且下沉渠道已经铺的比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从上图看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元，如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27％，且99％是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款，再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。达芙妮的自救达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了一些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。张志凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningCeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体——20岁上下的年轻女孩身上。但OpeningCeremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从StanSmith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示：“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。达芙妮爱“拼”，却不一定能赢。从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。

不久前刚宣布完成新一轮融资的小红书身陷裁员风波。未来三个月，小红书将裁撤电商部门一半的员工，该部门将从约500人缩减至200余人，目前HR已经和部分员工谈话完毕。同时，小红书电商部门根据商品品类所划分的10余个组别也将缩减至个位数。对于裁员的报道，小红书官方辟谣称，“是不实消息，公司整体人员稳定并无裁员计划。”但全天候科技从小红书内部员工张敏处获知，小红书确实已经在裁员。张敏表示“在曝出裁员传闻之前，小红书其实已经裁了一波了”，至于裁员的数量以及涉及的部门，张敏表示并不清楚。张敏透露，“这几天小红书正在组织员工签署禁业协议”。这似乎也从侧面佐证了小红书裁员的传闻。在今年6月份，小红书曾宣布获得了由阿里巴巴领投的3亿美金融资，投后估值超过30亿美金。不过，宣布完融资消息没多久，小红书就被曝出在进行架构调整，首当其冲的就是电商部门。电商战略分析师李成东表示，这次的裁员风波，很可能是小红书主动选择的，未来可能逐步剥离电商业务，选择和天猫国际合作。失败的电商尝试虽然小红书自始至终都把自己定义为“生活社区”，但自2013年成立以来的6年里，它先后经历了数次转型。从购物攻略到信息分享社区再到“社区+电商”平台，频繁转型背后是小红书对盈利的渴望。创业之初，小红书平台上的内容主要与出境游相关；到了2013年底，小红书开始切入美妆、个护，并迅速收获了大量用户，随之平台上开始出现用户对小红书自营代购的呼声。2014年8月，小红书开始用“秒杀”抢购的模式试水电商。对此，小红书创始人瞿芳曾表示，“电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花”。她的言外之意是，小红书希望通过自己前期积攒下的流量来进行电商变现。在小红书上线电商业务的2014年，跨境电商领域已经有天猫国际、京东全球购、洋码头等众多竞争对手。虽然也采用了“跨境直邮+保税仓”的模式，并与众多国外品牌达成合作，但长期以来小红书的电商业务并无太多起色，而且还屡被曝出假货、用户信息泄露等问题。“对于供应链的把控不严，对于上游供应商的吸引力不够是小红书做不好电商的主要原因”，李成东说。公开资料显示，小红书App上的跨境商品有10万个SKU（库存量单位），相比较小红书几十万的购物笔记数量，内容和商品的流量并不匹配。一位长期在小红书上翻阅“种草”笔记的用户对全天候科技表示，“除了浏览小红书的内容，自己很少在上面购物，通常是看完内容之后，再去天猫或者网易考拉这样的平台下单”。在国际一线大牌的入驻数量和跨境电商市场份额上，小红书并不具有竞争力。易观国际公布的今年一季度的跨境电商市场份额中，小红书以4.3%的占比位居第六位，远远落后于天猫国际、网易考拉、京东全球购等巨头。图片来源：易观国际值得注意的是，初入跨境电商领域，小红书就选择了自建物流的自营模式，这对于本就盈利能力不强的小红书来说是巨大的成本考验。据全天候科技了解，在涉入电商的这几年，小红书的电商业务一直处于亏损状态。“目前收入主要来自广告”，瞿芳2016年接受媒体采访时表示。有媒体援引消息人士称，小红书2017年销售额为65亿元，2018年销售额预期达到120亿元。但是，2018年上半年的销售额和去年同期持平甚至有所下降，要实现120亿销售额的小目标，对于小红书来说并不容易。“当前小红书营收来源太单一，电商纯烧钱，薄弱的供应链又难以稳固消费者，一旦流量流失或增速放缓，广告带来的营收也会出现下滑”，李成东分析称。其实，2016年以来，跨境电商就逐渐入冬，尤其是垂直类的跨境电商平台，陷入生存困境。2016年3月，财政部、海关总署、国家税务总局共同发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，其中规定，自2016年4月8日起，跨境电子商务零售进口商品将不再按邮递物品征收行邮税，而是按货物征收关税和进口环节增值税、消费税，以推动跨境电商健康发展。这条政策令大批的跨境电商倒闭，包括曾经处于第一梯队接近C轮融资的知名跨境电商平台蜜淘。在阿里入股前，小红书宣布上一轮融资还是在2016年3月。跨境电商困境或许是小红书时隔两年才拿到新融资的原因。在2017年，甚至有消息称融资困难的小红书四处找人接盘。今年6月，新一轮融资后，瞿芳也在接受媒体采访时，更多地在谈论小红书的社区内容，而不是电商。据说过去两年，小红书已经在小心翼翼地调整电商策略。发力内容社区这两年小红书在经营内容社区上投放了更多精力。从去年11月底开始，小红书就开始邀请各路明星入驻。范冰冰高达910万的小红书粉丝数创下了平台最高纪录。一条长达13分钟的“自创按摩大法”视频，单是评论数就超过了7万。据小红书官方透露，如今平台上经过身份验证的大小明星已经超过200位。明星“种草”直接带动了社区的活跃。QuestMobile的报告显示，小红书的DAU（日活跃用户数）从2018年初到6月底，从300多万一路涨至840.6万左右。一季度的日活增长率也在全网app(DAU100万—1000万)中排名第6，社区类排名第一。除此之外，小红书也前所未有地尝试了赞助综艺节目的娱乐营销。今年一季度，它连续成为网络综艺《偶像练习生》和《创造101》的次席赞助商，据36氪报道，两者的投放金额均在千万级别。现如今打开小红书的App，首页呈现的也几乎是清一色的达人笔记，而在商城一栏，原本的主资源位已经不再利用“限时购”推广外部品牌，更多是推广自己的自有品牌“有光”。也就是说，小红书原本和其它跨境电商平台一样卖各种美妆个护产品，现在更加注重扶持自有品牌了。今年6月，小红书获得阿里领投的3亿美金融资后，似乎更加坚定了向内容社区转型之路。据小红书内部员工透露，随着抖音等短视频的崛起，目前小红书已经把目标瞄准了短视频。虽然目前社区的内容仍以图文为主，但最近小红书已经在向短视频方向发力。该员工表示，为了完善自己的分发机制，达到千人千面的推荐效果，最近小红书在大力招揽技术人员。这一点在融资后的新闻稿中也有所体现，“小红书此轮募集的资金将主要用于扩大和升级团队，继续加大在产品技术方面的投入，尤其是算法分发方面的基础设施建设，为用户规模的不断增长做更好的储备。”李成栋分析，小红书未来可能会放弃自己的电商业务，选择和天猫国际合作。在阿里入股后，电子商务研究中心研究员曹磊也曾做过预测，“小红书很有可能会和天猫国际打通，以此来为阿里导流，阿里也会在供应链和物流方面为小红书提供资源。流量变现的同时，闭环也加速完善”。在李成东看来，小红书社区的内容生产能力将为阿里提供可观的稳定流量。而早在2016年，阿里巴巴集团CEO张勇在淘宝2016年卖家大会上就表示，社区化、内容化和本地生活化是淘宝未来的三大方向。为了保持用户粘性，小红书内部也加快了孵化的进程，自有品牌“有光”已经于今年3月份上线，而在6月份，小红书首家线下店也在上海开业。据全天候科技了解，目前小红书近850万的DAU中，男性用户只占到100万，为了吸引男性用户的关注，小红书最近也在考虑赞助体育赛事，并增加3C、数码产品的内容比例。“通过高质量的内容吸引流量，依靠广告变现将是未来小红书最主要的变现路径”，李成东分析。今年拿到3亿美金融资后，小红书创始人瞿芳和CEO毛文超在一封内部信中说，“一切归零，再出发。”今天，小红书曝出电商裁员的消息，甚至直接放弃电商业务，一点也不令人意外。

近年来，随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”的需求不断被催生，在大卖场和百货关店潮下，便利店凭借着与消费者亲密的距离，在疲软的零售行业中表现亮眼，一直保持着客观的增长速度。不过，虽然增长势头良好，但对照日本的便利店，国内的便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有数据显示，日本的便利店市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。电商巨头们显然已经嗅到了这一迹象，在线上流量红利逐渐消失的当下，焦虑的京东、阿里、苏宁都纷纷喊出“智慧零售、新零售、无界零售”等口号，深入布局线下战场，意图利用自身供应链与物流实力，占领线下零售这一巨大的市场，而这场战争的导火索，便是布局便利店。天猫小店、苏宁小店、京东便利店在短时间内的快速扩张，可以很好的说明这一点。不难看出，在经历了猩便利、缤果盒子类的无人货架等概念性业态的泡沫之后，市场和资本逐渐变得理性，重新审视便利店作为传统业态的价值点，2018年的便利店，注定要掀起一阵腥风血雨。便利店成风口？电商巨头的高歌猛进传统的便利店算得上是一个“慢行业”，像7-11、罗森等知名的便利店进入中国市场已超过20年，但仍在“千店级”规模，平均算的话，一年的开店数仅有10家左右，一直在不紧不慢的稳步发展。而最近两年，阿里、京东的“百万便利店”计划和苏宁年开1500家苏宁小店的目标可谓打破了这一稳定的格局。以罗森、7-11、全家为代表的日系便利店和本土便利店们明显感觉到了危机感，纷纷加速外延式扩张，开始修炼“快功夫”，势必要守住自己这“一亩三分地”。在笔者看来，看似不怎么起眼的小便利店之所以能够突然间受到各大电商巨头的青睐，主要原因有以下两点。从发展趋势来看，便利店所蕴含的能量无可限量。在消费升级的大背景下，整体的市场已经不是以往的大众化市场，变为了分层化、小众化、个性化的市场。这是一个市场结构发生的根本变化。而且居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，加上生活节奏的不断加快，使得人们更加注重对于品质和便利的需求，而便利店能够很好的顺应这一趋势，从而在萧条的零售行业中“屹立不倒”，并展现出强大的增长趋势。而且，根据国外经验，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业便会逐渐步入成熟期。目前中国的人均GDP已十分接近这一数字，可见便利店存在着一定的空白市场，其巨大的发展潜力是电商巨头们能够为之所动的主要因素。从自身的角度来说，线上红利渐衰、获客成本越来越贵，纯电商的模式已经即将触碰天花板，零售市场线上与线下的整合已成为不可避免的潮流，特别是对电商巨头们而言，线下市场的争夺已然成为了新的战场，利用自身供应链与物流优势来向便利店领域扩张似乎在合适不过了。而电商便利店在追求品牌曝光的同时，更多的是充当一个流量和数据的引流入口，来吸引还未在淘宝或者京东等平台上有过购物经历的老年人和儿童，从而获得更多的用户流量来引流线上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面顽疾表面光鲜的便利店的未来虽有着十分巨大的想象空间，但在当下，仍然在面临着内忧外患的行业危机。首先是便利店行业本身的属性决定了单店的低收益和小体量，在房租和人力成本的不断上涨的面前，运营成本不断飙升，而资本和新零售概念的介入也并不能改变这个行业的生存规律。有数据显示，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-11的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内大多便利店的毛利率和净利率都显著低于日本系便利店。而就算是已在中国深耕几十年的三大日系便利店，也只有全家开始盈利，可见，提高盈利能力是所有便利店所面临的重要挑战。鲜食餐饮被视为便利店引流、提升毛利率的关键，但售卖鲜食前提是高投入，从鲜食工厂、选品、物流、设备等等，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售，其中还要承担一定的货损风险，大多数便利店的店主为了减少损失，索性将鲜食餐饮拒之门外，导致利润率上涨缓慢。如此，便陷入了“不做鲜食等死，做了鲜食找死”的恶性循环。包括便利店+生鲜的商业模式也是一样，由于生鲜产品损耗率较高，在保管、品控、物流运输等方面同样需要投入大量的运营成本，使得很多便利店商家望而却步，长此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店却在亏损中挣扎的处境。除此之外，其他较为垂直的店铺也在不断瓜分着便利店的市场。我们都知道，中国的市场拥有者极为丰富的餐饮业态，社区附近大街小巷的餐饮多如牛毛，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，便利店涉入较浅的鲜食餐饮完全无法与之抗衡。加上百果园、良品铺子这样的水果类、零食类的专业小业态店铺的快速发展，更能满足在消费升级下人们对商品品质的高质量要求，百果园官方数据则显示，2017年百果园门店总数为2645家，增长54.6％，盈利情况尚佳。并且品类还在不断扩展，这对便利店而言，无疑又是从自己身上割了一块肉。还有，现在大部分较为成型的社区附近基本都会设立一些社区超市，与便利店相比，商品的SKU更加丰富，也没有了便利店中商品10%的溢价，甚至于选址也优于便利店，更加贴近消费者。如此看来，便利店的优势荡然无存，能够勉强生存下去就已经是万幸了。而曾经那些辉煌一时的便民服务，也已经伴随着移动互联网时代的发展成为了鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等增值服务，完全可以通过手机解决，想要以此带来业务上的改观无异于痴人说梦。那么，看似已经走投无路的便利店，究竟该何去何从，电商巨头的加持究竟能否助其焕发第二春呢？从自身优势出发，打造全新生态便利店如今，便利店想要得以生存，必须打造差异化发展，利用电商平台自身的优势，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，不断满足日益分化的消费者需求，才能真正在零售市场中占据一席地位。具体来说，无论商业规则如何改变，其本质都是要为消费者提供更有价值的商品和服务，随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。而便利店作为天然的前置仓，结合电商平台物流的优势，可以很好的解决这一问题。30分钟的便利到家服务能够将以往零售企业与消费者之间的失联状态变为实时链接、形成一种更紧密的关系。同时，还可以减少供货负担和库存的压力，保证了新鲜食品的质量。再者，一定抓住消费者的碎片化需求，未来便利店大概率会并呈现出“千店千面”的特征。根据消费者不同的需求来不断开发不同的细分商品、店群或子业态，比如“便利店+生鲜+干洗+书店+茶饮”等各种便民服务，打造多业态的有机复合体，在呈现出更多的个性和特色的同时，也建立起了商品组合差异的优势。最后，也就是老生常谈的通过科技和人工智能的赋能来实现对便利店行业的全方位升级。在高租金、高人工成本的重压之下，想要探索出能够持续盈利的商业模式还是要将便利店的无人化作为未来的一个重要方向，虽然无人便利店在常规便利店面前遭遇过低谷，但其技术的应用可以作为一种补充而存在，用有温度的人加上无人化的智能设备，比如智能取货柜、电子价签、智能大屏、自助收银、刷脸支付等等，诸如此类的组合形态能够很好的让消费者获得更有品质和个性化的服务，提升便利店与消费者之间的温度。而且，基于电商平台上庞大的用户数据和消费数据，可以通过人工智能技术加深对消费者行为的认知，用技术与数据推动便利店人、货、场的关系重构。更加精准地看清细分客群的产品偏好、价格偏好，从而优化产品供应链，提高供应链精益性、运营效率和销售质量。特别是在生鲜供应链方面，能够得到更好的库存优化和损耗控制，解决其盈利难的困境。可以预见，大数据和人工智能技术的应用将成为改变便利店市场格局的重要催化剂。总的来说，线下零售水很深，远远没有想象中那么简单。而便利店更是一个要耐得住寂寞的领域，变革的深水区才刚刚到来，想要靠短期的噱头来吸引眼球套现或通过资本盲目扩张只会导致自取灭亡。只有创造出全新的业态，更加准确的切入目标消费者的生活，为消费者创造更加便利、快捷、时尚、休闲的生活价值，才是新零售环境下便利店变革的方向。未来，新零售便利店必将呈现出多元化发展，甚至能够服务于城市社区信息的连接，要知道，多元化创新永无止境，不管是传统便利店还是电商便利店都需要抓住转型的核心，稳步前行，才能真正得以健康的发展。而作为消费者，也更加希望能够享受到便利店所提供的更多便利。

“这个消息对于我来说也很突然，我入职刚一个月。”一名正在办理离职手续的邻家员工告诉《中国企业家》杂志。对于绝大多数员工来说，邻家的倒下过于突然，“我们前一天还在正常运营中”。8月3日，记者走访邻里家（北京）商贸有限公司发现，与之前各大媒体所报道的不同，除不断有员工前来办理离职手续外，出现在办公现场更多的是全时、苏宁小店等不同企业的招聘人员，与此同时，各招聘广告也早已贴满了邻家的LOGO形象墙。现场一名邻里家同行的HR吴俊（化名）告诉记者，8月2日上午，场面还一度“热闹”，办公室坐满了前来“讨说法”的供应商与被迫辞职的员工，“今天上午（8月3日）还比较乱，不过逐渐就恢复了秩序”。8月3日晚间，“中国连锁经营协会”微信公众号也同时发文，称协会已对邻家便利店近日出现的情况高度关注。文中表示，此次关店系邻家唯一出资方善林金融受上海警方调查，资金账户被冻结，无法继续注资，同时邻家受供应商诉讼，账号资金已被冻结所致。此外，协会认为此次事件属于个例，并不会影响便利店行业的发展，同时组织北京市便利店企业商讨协助。据悉，好邻居、全时、7-Eleven北京、罗森北京、超市发、便利蜂、苏宁小店等多家企业皆表示愿意吸纳因邻家解散赋闲的门店员工。而据《中国企业家》了解，苏宁小店8月份将在北京开设60家门店，目前60家门店都已进入装修阶段，有大量人员招聘需求。目前，北京邻家便利店的门店基本都处于停业状态。员工“维权”仍在继续据吴俊了解，邻家便利店的员工分为三类，除有五险一金待遇的正式员工外，还有由邻家方聘用的“小时工”以及由第三方聘用的“管培生”，而就算是“管培生”，也经过邻家的正式培训，并承诺三个月后正式转正。8月2日，据《每日经济新闻》报道，“由于邻里家公司的银行账户已全部被冻结，预计不能顺利发放7月员工工资”。该报道称，邻家的员工在办理完离职后，会得到一份解除劳动关系的通知书，这份文件代表员工离职的责任在于公司，属于被动离职，之后员工可以拿着这份文件去申请仲裁从而争取到赔偿，公司现在能做的只有这么多。8月3日，《中国企业家》走访发现，办公室各会议室已结束“水泄不通”的局面，第二会议室还成为全时便利店的招聘“标间”，现场更多未散去的，是与邻家合作的、通过第三方招聘外包人员的。记者现场了解到，因没有签署相关合同，大部分外包员工对于自己能否顺利拿到所拖欠工资表示担忧。“虽然考勤记录已有统计，但我们并没有与邻家或是第三方公司签署过劳动合同，这件事让我们吃一堑长一智，但我们培训是在邻家总部，之后很快在门店上岗，所做的工作也与正式员工无二，所以起初非常放心”，邻家一位“管培生”周铭（化名）告诉记者。而从周铭提供的“三方关系确认书”来看，邻家的外包方为寰球亿人（北京）劳务服务有限公司。天眼查显示，该公司的确于2018年3月发布数条24小时便利店的招聘信息。此外，有外包员工向记者透露，包括寰球亿人在内，邻家便利店还另与其它俩家外包公司有合作。目前，三家外包公司已委托相关人员就此事宜与邻家方面进行沟通，其中有考勤记录的70余位“管培生”，每位员工所欠工资从一千到几千元不等。“不过现在还没有给出结果，我们只能选择相信邻家。”周铭告诉记者。实际上在绝大部分员工看来，邻家的运营一直做的不错，很多门店的日流水也较为可观，而大部分媒体对于该事件的态度也是“惋惜”的，一名业内人士曾向《中国企业家》表示，在他看来，邻家的现任CEO王磊也是受害者之一。截至发稿前，王磊未对媒体做出回应。邻家做错了什么？一方面是邻家的轰然倒塌，另一方面其他便利店品牌仍在不断扩张。正因此，各大品牌都将目光投向邻家遗留的大量人力与门店资源。“这几天邻家的破产引起一阵惋惜”，一位不愿意透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》，但“实际上除非是超级有耐心、钱特别多的股东，不然像邻家这样的公司早晚会出问题。”资料显示，邻家便利店成立于2015年5月5日，为早前7-Eleven北京高管王紫创立，后因与投资方产生分歧，王紫带领团队转而创立便利蜂。也就是说，自成立以来，邻家就自带7-Eleven的影子，邻家早期更是被媒体冠为“最像7-Eleven”的本土品牌。便利店是舶来品，单纯依靠经验经营很难实现规模化，尤其是在中国市场，市场层级分明，且就算是一个城市，也存在“江南、江北”消费者口味、需求不同的情况。就算是有一定威望的从业人员，对于便利店行业本身，也从未表现得过于乐观。据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，便利店的运营成本正在快速上升，其主要原因是高昂租金与人工费用，而随着新零售概念的提出，更多电商巨头转战线下，被资本搅热的行业更容易出现泡沫。资本都愿意投资新奇的项目，但是便利店行业本身并不性感。在一些投资人看来，便利店行业的技术革命还远远不够，阿里、腾讯等巨头都希望能够借助数据赋能提升整个行业的效率，但就算是盒马鲜生，也仍然存在各种问题。“在打破技术壁垒的同时，首先要解决的还是生存”，从业者必须在规模效应与成本之间寻求平衡，也必须在“新零售”的大环境下，选择更经济的运营模式。早前，零售专家鲍跃忠曾表示，一个便利店品牌，如果能够做到1/3的店面盈利，1/3的店面持平，1/3的店面轻微亏损，就已经是非常正常的状态了。

该来的总会来，股权整合带来的阵痛开始显现。8月2日，在被阿里全资收购4个月之后，饿了么（上海拉扎斯信息科技有限公司）更新了其股权信息。据企查查显示，饿了么原股东邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉等全部退出，新任股东为杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司（下简称“阿里巴巴创投公司”）。虽然饿了么回应称张旭豪目前仍担任饿了么董事长，但是在业内人士看来董事长不过是一个没有实权的“花架子”，随着股权变更，也意味着以张旭豪为首的创始团队已经彻底出局。然而，对于已经不再年轻的饿了么，加上了阿里的帽子，未来就会好吗？十年一梦，饿了么会成为下一个淘点点吗？相较于大众点评创始人张涛来说，张旭豪的退出显得更加低调与凄凉。把时间拨回到3年前，2015年10月，美团和大众点评宣布合并，长达5年的O2O铁王座之争就此告一段落。而在彼时，人们在感叹“上海互联网企业难逃被收购的宿命”时，也将目光投向了饿了么，人们好奇这家同为上海互联网代表企业的命运将会走向何方。张旭豪没有让这种疑问持续很久，很快就喊出“他们变，我们不变”，并强调饿了么“未来也将保持独立发展不变，并且会坚持做大做强”。然而数据显示，这3年走下来，饿了么却是一直向下滑坡的发展状态。在易观发布的《2015H2中国互联网餐饮外卖市场专题研究报告》显示，2015年第四季度，饿了么、美团外卖、百度外卖分别以33.7%、33.1%和19%的市场份额排在前三位。而到了今天外卖行业的座次已经发生变化。据Trustdata刚刚发布的《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》显示，2018年上半年，美团外卖、饿了么和百度外卖的交易额占比分别为59%、36%和3%，外卖市场正逐渐形成“631”格局。市场份额被美团逐渐拉开，这也直接促成了阿里全面收购饿了么，并开始清退创始团队。目前饿了么的法人代表已由张旭豪变更为王磊。王磊为阿里巴巴集团副总裁，在阿里巴巴以95亿美金收购饿了么后，接替张旭豪出任饿了么CEO。当然，熟悉O2O的人应该对王磊曾经的经历并不陌生。在早期，阿里曾倾力打造淘点点为O2O业务核心，王磊于2013年9月出任淘点点事业部总经理，2015年阿里剥离淘点点到一家新公司，也就是我们后来的口碑网，王磊随即被调任阿里健康CEO。深究淘点点以及后来口碑失败的原因，有业内人士指出与阿里的基因有关，吴军博士在《浪潮之巅》中曾提出“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。而阿里在转型O2O的过程中所面临的失败正好说明了这一点，对于阿里这样要做平台和生态的公司，难以承受O2O的线下之重。只是对于创业几近10年的张旭豪而言，将自己辛苦打拼的公司让给曾经击败过的老对手，不能不说是一个遗憾。更令张旭豪揪心的也许在于，如今的饿了么会在王磊的掌舵下变成下一个淘点点吗？被阿里收购的项目越活越差，饿了么慌得一比在被阿里收购后，饿了么将承担起各种新零售场景的配送工作，在过去的一段时间，在对外宣传上饿了么始终是与淘宝小店、盒马鲜生等捆绑在一起的，即便在刚刚公布的与星巴克合作中，官方也是宣称“星巴克接入阿里新零售”，主要包括会员系统打通，而饿了么只是承接其中的配送服务。由此可见，饿了么之余阿里就像是整体新零售棋盘上的一颗棋子，在战略发展过程中，饿了么有必要为了整体而做出牺牲，过往被阿里收购的企业莫不如此。一方面，阿里想要利用饿了么的配送网络服务自己的新零售生态，另一方面阿里也不想投入过多资金用于饿了么业务补贴。路透社、彭博曾先后曝出饿了么正在开启新一轮20亿美元融资。对比，路透社评论称，这可能是马云胃口太大、导致“消化不良”的一个标志。为了融资需要，饿了么将在7月至9月期间每月花费1.47亿美元（约合10亿元人民币），希望将饿了么的市场份额提升到50%，从而有希望在今年内追上美团外卖。然而饿了么大手笔重演“价格战”的计划在业内人士看来并不明智，毕竟曾经王磊掌舵的淘点点仅在2014一年也花出去50多亿，结果却令人失望。此外，目前外卖行业已经下半场，价格并不是用户最为看重的，配送体验和食品卫生才是影响其对平台选择的参考因素，这也正是饿了么所欠缺的。当然，如果想要参考饿了么的未来，我们不妨看看这些年被阿里收购的企业究竟发展的如何。2005年8月，阿里巴巴以40%股份为代价收购雅虎中国全部资产，如今雅虎中国早已关闭；2013年底，在移动互联网浪潮初期已拥有超两亿用户的天天动听，纳入阿里巴巴旗下，更名阿里星球后，市场地位一落千丈，如今早已停止音乐播放功能；2015年11月，阿里收购优酷土豆，两年时间优酷土豆从视频行业“老大哥”变成第三，从亏损变成巨亏。那么，饿了么能够逆天改命、摆脱这种被收购后衰落的结局吗？总结：阿里自己说过，从来不做财务投资。意思大概是，投资并购的标的进入阿里体系后，就要为阿里的长远战略目标服务。问题是，长远目标就是让它们越活越差？对于阿里来说，饿了么只是棋子，一方面用于补足自己的新零售短板，一方面用于牵制抵御美团，而饿了么本身的长远目标似乎并没有人真正关心。真可谓：十年一梦志犹在，一朝醒来皆成空！

大家在网上购物时都会有一个习惯，就是领优惠券，其实有时候也优惠不了几块钱，但是不领呢又觉得不行，毕竟几块钱也是钱对吧。最近就有朋友问，拼多多上的通用劵该怎么领呢?现在就为大家介绍一下。拼多多优惠券领取方法介绍1、大家打开拼多多app，在“个人中心”可以看到“我的优惠券”按钮，点击进去可以看到我们的优惠券，优惠券通常是在平台做活动的时候免费进行领取，大家可以在周末或节假日的时候多多关注平台的各种活动，届时可以直接点击领取优惠券;2、另一种获得优惠券的方法是：当你参与平台抽奖没有抽中时，平台会全额退款并赠送代金券，当下次你购买商品的时候可以直接将获得的优惠券拿出来抵现，真的非常省钱又省心哟!拼多多优惠卷规则店铺优惠卷生效时间：由商家自行在后台设置，有效期最长尾30天，最短为1天。设置权限：店铺主账号角色、管理员角色、运营角色可进行店铺优惠卷的设置，客服角色不可设置。发放方式：买家在支付下单页、店铺详情页直接领取店铺优惠卷。优惠卷面额及数量：同一商家每次仅能设置1种面额的店铺优惠卷，最大发行量首次不超过50000张。后期如有需要，可通过修改优惠卷，增加发行量。发行量最多不超过100000张。面额包括2元、3元、4元、5元、6元、8元、10元、15元、20元、30元、40元、50元、100元、200元、300元、600元、999元抵扣范围：店铺优惠卷只支持商品价格费用抵扣。请特别注意资产损失风险：店铺如有商品价格小于等于设置的店铺优惠卷面额时，商家将存在亏损风险。商家可通过调低优惠卷面额，或手动下架存在亏损风险的商品。拼多多免单劵获取方法介绍：1、拼多多网购有的人都是在拼多多免单券分享群领取免单券再买的，大家如果也想领取免单券后再买，可以进拼多多免单券分享群领取免单券购买，这样领券再下单可以省很多钱的。而且拼多多免单券分享群的管理员不定期的在群里发红包，也经常搞福利活动秒杀等，这些群一般通过搜索关键词拼多多免单就能找得到。2、就是去官网查询，有的时候商家为了做活动，会时不时的发送一些团长免单券出来，只要买家抢到并且参团成功，就能免单了，所以大家要坚持关注拼多多的商家平台，特别是在一些购物节的时候，更要去关注。3、就是朋友赠送了，一般朋友不想购买，就可以有朋友的账户去获得免单券来下单。不仅是在购物平台上，像我们点外卖的时候，也喜欢抢红包优惠券，少那几块钱感觉自己就是赚到了。拼多多上不仅有通用劵，还有免单劵，今天都为大家介绍了领取方法，大家可以去尝试一下哦。

变，是整个时代发展最不变的法则。过去十多年，借助线上购物的红利，成就了阿里以及京东等电商巨头，也衍生出诸多垂直领域的电商平台。与此同时，线上电商的快速成长，也带动了快递物流行业的蓬勃发展，更是推动了顺丰等多家公司的成功上市。不过，随着传统电商平台发展遇到瓶颈，阿里京东们开始寻求转型变革之路。近年来，新零售成为行业最热的词语，京东和苏宁还分别提出了无界零售和智慧零售，但意思几乎是大同小异。值得注意的是，电商行业在紧锣密鼓地进行着新零售的变革的同时，顺丰等快递企业也都在扩展布局相关业务，进军新零售。不过，新零售严格意义上对于物流企业来说仍是跨行，在多次尝试之后，相比较电商平台，顺丰等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些弯路，做起来太难。顺丰上线“同城急送”新零售的又一次尝试在国内主流快递企业中，顺丰可以说是老大哥的地位，不仅代表着业内最优质的服务水平，也是快递界转型革新的标杆。日前，在多次尝试线下门店难有突破后，顺丰上线了“同城急送业务”，承诺3公里平均30分钟送达，5公里平均60分钟送达，10公里平均90分钟送达。根据顺丰官网的介绍，目前该业务仍处于前期推广阶段，只在一二线城市提供。如果单从物流角度来看的话，顺丰此举可以完善其物流配送业务，并且进一步推动营收的提升。当前，即时配送服务很受欢迎，尤其是对于北上广这种用户需求多的地方，他们对于时间更为看重，也愿意为此付出更高的价格。根据相关数据显示，闪送在2016年4月已经实现盈亏平衡，并在2017年的半年时间内进行了三次融资，可见即时配送产业的关注度之高。其实，对于顺丰来说，这也不是第一次推出即时配送业务。去年，顺丰上线“即刻送”产品，与肯德基、麦当劳以及天虹等合作，当年取得了不错的成绩。2017年财报数据显示，顺丰同城配送收入达到3.66亿元，收入占比从2016年的0.09%上升至0.51%。同时，顺丰投资者关系总监陈希文当时在业绩说明会上称，2018年公司会大力发展行业解决方案的业务，针对不同行业的痛点去制定个性化的物流方案。“同城急送”就是这样一款产品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受众对象更广，并且更偏向于C端用户，是顺丰在配送领域重要的补充之一。根据国家邮政局统计数据显示，同城速递已经成为物流行业增速最快的子行业，预计到2020年市场规模将超2000亿元。现如今，在“闪送”以及“点我达”等即时配送平台发展较为成熟的背景下，顺丰此时入局能够获取多少市场份额还是未知。不过，除了布局即时配送市场外，“同城急送”也是顺丰在新零售领域的又一次尝试铺垫。对于新零售，我们往往只看到了前端，忽视了后端配送环节。所谓新零售的“新”并不只是指线上线下结合而已，更是一种供应链链条服务的提升。而这一切，都需要配送服务的支撑。此次，顺丰上线“同城急送”，不仅仅是对自有物流业务的完善，也是为商业化版块铺路搭桥。摆脱依赖性物流企业跨界零售求突破上文说到，快递企业的蓬勃发展很大程度上是依赖电商，而这就导致各家快递企业在竞争过程中，毛利率会下降，进而影响快递企业的收入，对股价也会造成一定的影响。为此，除了顺丰之外，包括圆通以及百世快递等多家快递企业也都在跨界新零售领域以寻求突破。据悉，顺丰早在2009年便开始跨界布局零售业，推出“顺丰E商圈”。之后，2012年，“顺丰优选”上线;2014年5月，顺丰线下门店“嘿客”在全国启动。而在今年六月份，顺丰旗下跨境电商平台“Wow哇噢全球首家精选店”落户重庆解放碑商圈。据了解，Wow哇噢精选店店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买。百世快递这边，2015年成立了百世店加，宣称是一个打通厂家、便利店、消费者的商业通道，一个实现批发、仓储、配送、营销一体化的服务中心。根据百世集团发布的一季度财报数据显示，百世店加本季度收入为5.45亿元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圆通首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店不仅为社区居民提供快件、家政、干洗、家电维修等多项服务，同时也充当着社区生鲜店的作用，基本能够满足社区家庭餐桌和日常用品高频刚需。表面上来看，快递企业们跨界新零售是热情满满，并且落地速度很快。但是，具体到业绩和影响力方面，却还差得很远。其中，顺丰“嘿客”在布局2000家门店之后，便因为扩张速度过快而导致业绩大幅下滑，目前也已经改名为“顺丰家”。除了便利店之外，顺丰和中通还入局无人货架。不过目前来看，影响力也都一般，远不及当初的预期。对于快递企业来说，愿意接受新鲜事物，寻求变革，这是一件好事。但是，从目前的表现来看，总给人感觉是力不从心，什么都做了，但是却什么也都没做好，比较中庸。可以肯定的是，“快递+新零售”的服务模式正在成为业内的趋势，只是不断试错之后，找到适合顺丰们的路才是最重要的。多次“试水”失败顺丰为何还在频频布局?跨界转型不是那么容易，即便是和新零售最为紧密的快递行业。从近几年的布局表现中可以看出，相比较传统电商以及新零售创业公司，快递企业总是给人慢半拍的感觉，即便是有钱有末端配送支持，也很难实现突破。一位顺丰快递小哥告诉TechWeb，“不是不希望公司拓展别的业务，但是那么多次了，感觉都是小打小闹，还不如好好发展物流快递业务，多给我们涨点钱。”根据相关机构统计的数据显示，目前每年七成左右的快递包裹都是由电商业务产生。面对有量的市场，多家快递企业之间的竞争也导致企业的毛利率在下降。同时，国家邮政局数据显示，2017年快递行业业务量增长28.0%，业务收入增长24.7%，均较2016年增速相比有所下降。而除了传统快递企业之间的激烈竞争外，京东、苏宁等电商平台以及新兴力量也在不断加速入局快递物流行业，使得市场竞争更激烈。为了寻求新的盈利点，快递企业不得不转型。新零售时代，盒马鲜生等企业都在积极布局末端配送服务，在最快的时间内将商品送至用户的手中，这也是新零售中最重要的一环。而快递企业经过长年的发展，在最后一公里的配送上有着较大的优势，新零售进而也成为转型的最大突破口。此次，顺丰推出同城急送业务，也是给新零售添砖加瓦做好末端支持。只是，这一次顺丰的布局，结果如何也是充满未知。跨界新零售顺丰缺了点“互联网基因”根据顺丰公布的财报数据显示，2017年顺丰营收为710.94亿元，净利润为47.71亿元。从体量上来看，顺丰转型在资金和渠道上都有优势。但有意思的是，我们翻看顺丰跨界新零售的道路，发现其并没有比其它互联网巨头慢多少，但却总是火不起来，还亏损较多。相关数据显示，顺丰商业版块在2013~2015年的三年里，亏损累计达到16亿元。此前，在谈及新零售的话题时，王卫表示，新零售是线上线下销售渠道的结合，商家对客户的感知、对时效的要求会更高，拥有庞大的地面网络、行业领先的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务，其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。但是，从顺丰的诸多新零售业务来看，更像是一种跟风，跟着互联网企业后面走，传统行业的作风太重，缺乏一定的互联网思维。2017年就有消息称，顺丰计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店。但是，顺丰忽略了一点，大范围布局线下的战略，还需要末端配送服务的支持，还需要产业链上每一个节点的通力合作，需要有自己的独特的服务优势，而不仅仅是店面数量。或许，这也与顺丰做快递起家有着一定的关联。对于顺丰来说，在拓展新业务之前，还要保证快递业务具有一定的竞争力和优势，之后才能集中力量进行转型布局。这就导致整个转型的执行不够坚决，一些项目最后都不了了之。新零售给了快递物流企业新的方向和新的想象空间，顺丰作为整个行业的领头羊也在积极地进行转型。只是缺乏互联网基因的顺丰在过去几年走了很多弯路。未来，在面临多重突破压力的挑战下，顺丰不仅仅是要改变自己的战略，更是要改变自己的思维方式。

北京时间7月26日晚，拼多多在上海、纽约同时敲钟，正式登陆美国纳斯达克市场。经过一个多小时的交易撮合，晚10时59分左右，拼多多股票正式开盘，开盘价26.5美元，较发行价19美元涨39.5%，总市值超过290亿美元。一片质疑声中上市的拼多多，似乎打破了保守者对其股价的预估，不过，值得注意的是，有一个现象，那就是国内电商股普遍上市即高涨是大概率事件，比如曾经的唯品会和聚美优品。因此，创立三年便奔赴上市的节奏，不免令外界担忧拼多多快速进场反而会后劲不足。纵观以往，阿里、京东皆经历过漫长时间的市场考验最终决定上市，如今成为电商两极，而唯品会和聚美优品这两个曾经熠熠生辉的新秀，创立将近4年匆匆上市，最初虽也经历股价暴涨、资本看好的高光时刻，但如今却早已不复往日荣光。面对电商“前辈”们高开低走的前车之鉴，拼多多虽近期大涨，但从理性的角度来看，依然风险缠身，同时更值得思考的是，在而今的是非缠身、质疑高峰时期，拼多多为何选择在此时上市？资本输血，拼多多到底缺不缺钱？2018年4月，拼多多获得13.69亿D轮融资，由腾讯、红杉资本投资，自腾讯入股拼多多以来，按常理来推测，黄峥短时间内基本不会有资金顾虑。据悉在这轮融资之前，拼多多账上现金及现金等价物金额高达86亿元人民币，也就是说，拼多多上市以前已经囤积了百亿元资金。但恰恰在这个时候，拼多多上市传闻传出，使得外界对其积压许久的质疑瞬间达到一个顶峰，一时间所有媒体的焦点都指向了这一尚未满三岁的电商新人，围绕其商业模式、供应链困境、假货云集等等问题，进行了细致“解剖”，可结论总免不了消极。资金尚无顾虑的情况下，拼多多明明可以选择经历多一些时间的市场验证，来平复质疑之声，可为什么还是执着于今年上市呢？或许黄峥也认为现在不缺钱，不代表以后不缺钱。首先最表面的一点就是亏损问题。数据显示，公司2016年净利润为-2.92亿元，净亏损率-57.83%，2017年净利润-5.25亿元，净亏损率-30.11%，而2018年仅第一季度就亏损了2.01亿元，净亏损率-14.52%。当然，和京东相比，拼多多一直以薄利多销为优势，这种亏损面积算是小巫见大巫，更何况现有的资本储备依然能够支撑其亏损数年。但这种情况成立的前提是，未来一段时间公司亏损不会突然暴涨，可目前来看这一可能性很大。简单拿销售费用举例，2016年、2017年以及2018年第一季度，拼多多的销售费用分别为1.69亿元、13.45亿元、12.17亿元，与之对应地，拼多多2017年营业收入为17.44亿元，2018年一季度营业收入为13.85亿元。也就是说，今年第一季度拼多多将近九成的收入被用于做营销。据招商证券研究报告显示，2018年一季度拼多多获客成本已达49元，远高于2017年的11元，显然获客成本逐渐提高是必然。所以拼多多为了维持之前的用户增长速度不至于下滑得过快，很可能会继续加大营销支出，想想今年世界杯抢夺广告位的疯狂，可见一斑。不过更大的持续性投入在于拼多多转型，当拼多多通过上市和阿里、京东等老牌电商站在了同一竞争层面，为了和巨头争夺市场话语权，需要更多的资金支撑其扩张和改革。尤其是上市后，公司带有的商业原罪将会逐渐放大，也逼迫拼多多不得不改。如此一来，一级市场出现“钱荒”的情况下，拼多多不能再靠现金储备和融资过活。命系腾讯，拼多多“受宠”背后的忧虑顶着社交电商第一股的头衔，拼多多上市即涨，说明资本对社交电商存有较大想象空间。但反过来想，拼多多过早上市，其实有一部分也是考虑到避免社交电商的商业模式以后遭受更大质疑，从而错失最佳的上市时机。尤其是目前来看，腾讯对拼多多未来发展趋向产生的影响，已经显示出一些潜在的危机，这可能也是激发拼多多着急上市的因素之一。在一次专访中，黄峥曾直言，“我死了腾讯不会死，腾讯有千千万万个儿子”，进而否认腾讯对拼多多的扶持，指出被腾讯封杀过很多次。封杀不假，但微信生态圈对拼多多的扶持也是众多用户有目共睹，更直白地说，若是没有微信的社交流量，拼多多也会不是如今的拼多多。不过这也决定了在流量方面，腾讯所拥有的绝对控制权，长远来看，则成了拼多多上市后独立发展的限制。一方面，如果微信流量无法转化为拼多多的真实用户，拼多多很难进一步挖掘用户价值。据招股书披露，拼多多用户2017年人均GMV约在600元左右，而阿里电商平台买家年贡献GMV在7000-8000元之间。两者的差距表明拼多多亟需提升客单价，这就不得不依赖于平台对用户画像、信息匹配、社交场景的把控，而前提就是用户资产掌握在自己手中。所以拼多多不仅需要导流至app，防止微信断流的风险，更关键的是提高流量的自我生产能力。另一方面，微信的生态流量中，京东和拼多多同为依附者，上市前，拼多多的高速增长已经被质疑给京东带来严重冲击，如今上市后双方的直面对抗可能会加剧。虽然一般情况下，腾讯并不参与旗下投资标的的竞争，可在面向阿里这同一个敌人时，腾讯不得不防止拼多多和京东走向恶性竞争。而与京东不同，尚未成熟的拼多多显然更容易左右。如果说流量尚可引导，那么社交生态却很难模仿。日前，拼多多在主站内上线了游戏“多多果园”，通过赠送免费水果的方式刺激用户邀请好友、浏览商品，并尝试将从微信获取的流量导向拼多多App。值得注意的是，该游戏仅出现在App端，并未出现在拼多多小程序中，很显然，拼多多在流量上已经尽可能减少对微信的依赖。可是这种老用户拉新的过程依然只有微信这一个转发渠道，换句话说，即使未来拼多多流量不再依靠微信，但其商业模式得以维持的社交关系还是只能发生在微信，除非拼多多将用户社交也独立出来，不然无法割裂腾讯的影响。某种程度上，拼多多上市既能从资金上减弱对腾讯的依赖，也提供了去腾讯化的更多可能性。拼多多还能继续幸运下去吗？对拼多多的成功，很多人表示看不懂，而黄峥则将其归功于运气。他坦言，“它背后是一个大势，我们是上面开花的人，只要你在正确的方向上，就会有爆发式的增长。”社交电商的“势”，推动拼多多实现了电商行业不曾有过的商业奇迹，但以上市为起点，拼多多的运气还能否持续下去，又或者说，拼多多如何从靠运气转变为靠实力，这是其维持现有股价涨势的关键。虽然黄峥乐观地将上市表示为接受市场监督的机会，可是更直白地讲，上市后拼多多原来的质疑将会在资本市场进一步放大，不知黄峥是否做好了应对之策。比如假货问题，当拼多多兴致冲冲地赴美上市，我们看到，纽约时报的一则报道令其倍显尴尬。一家名为Daddy’sChoice的纸尿裤制造商向纽约联邦法院提起诉讼，称拼多多在知情的情况下允许销售带有Daddy’sChoice名称的仿冒产品。该品牌去年首次向拼多多投诉时，平台删除了相关产品，但是很快这些仿冒产品换了个名字又再次出现。时至今日，淘宝网还时不时地被美国拉入“恶名市场”名单，导致阿里形象大为损伤，而黄峥则言道拼多多要沿着阿里走过的路重新来过，可想而知拼多多的假货问题到了何种程度。而核心问题在于，不同于淘宝打假的留有余地，拼多多若是治假，将会动摇到其社交电商的根本，即性价比。一则，据消费者投诉事件可看，越是低价商品越是制假的集中地，尤其是电器商品充斥着各种小厂组装货。这说明拼多多拼团模式的建立，一定程度上依赖山寨商品的低价吸引力，一旦扫清制假，拼多多商品单价可能普遍上涨，越拼越低的玩法也就不一定成立。二则，拼多多若想提升产品质量，是否会波及到其本身薄利多销的爆款逻辑。黄峥曾向媒体坦承，拼多多的最终模式是使得上游能做批量定制化生产，而最现实的模式就是C2M，实现从用户到制造商的直连，将代理商、经销商等排除在外，去除所有流通和加价环节。只是这对拼多多的供应链提出了很大的考验，尤其是它在大型供应商面前依然没有话语权，故而只能依赖中小厂商的剩余产能，但他们对商品质量的把控显然不甚理想。至于跟随京东和天猫走品牌路线，对拼多多来讲更是难于登天，稍有知名度的品牌都不会自降身价来拼多多走销量。由此，治假问题牵一发而动全身，除非拼多多从根本上转型。在整个电商概念股被资本普遍看好的背景下，上市从来都不是拼多多的一道坎，真正的坎在于上市后避之不及的问题。

继韩国大型零售商乐天玛特谋划逐步撤出中国内地市场后，该事件再有进展——乐天集团旗下高端百货连锁乐天百货（LOTTEDEPARTMENTSTORE）也计划出售其在中国内地市场的门店，可能逐步撤出中国内地市场。一位韩国流通行业的知情人士向第一财经记者独家透露，因受到在中国内地市场业务亏损的影响，乐天着手评估乐天百货在中国内地市场撤出的可行性。这也就意味着，继易买得之后，又一家韩国零售连锁很有可能将告别中国内地市场。或撤离中国内地市场有接近人士告诉第一财经记者，其实在乐天玛特积极寻求买家将麾下中国市场的门店出售的同时，乐天系也在考虑将中国内地的乐天百货项目出售。第一财经记者与韩国乐天集团公关团队取得了联系，针对第一财经记者要求核实该消息的请求，该集团公关团队的崔女士首先表示：“从公司的立场来看，暂时没有可以正式透露的消息”，但同时以“个人名义”承认乐天百货在中国市场的运营确实遭遇了一些困难，并表示“为了解决这种状况，我们内部正在针对包括转让部分店铺在内的所有可行的方案进行商讨。”崔女士同时也表示：“不过，具体的应对方案还没有最终确定，我们也不排除包括撤出在内的所有可能。”公开资料显示，乐天百货于1979年在韩国首尔创建，此后于2008年进入中国市场，与银泰百货（集团）有限公司合资在北京王府井成立北京乐天银泰百货，此后在天津、威海、成都及沈阳先后成立店铺。知情人士称，现阶段乐天在华共有5家百货店，若乐天百货选择撤离中国内地市场，将首先处理位于天津的两个店铺、以及位于山东省威海市的店铺。“这主要源于，这三家店铺所在的商业地产属于租赁地产，时间拖得越久，损失就将会更多；而位于成都及沈阳的百货则属于自有地产，若贸然出售将影响所在商业地产，由此乐天方面也会有所顾忌。”对此，乐天公关团队的崔女士也未否认这种猜测，并表示“具体集团将会如何处理在华的百货门店，暂时还没有定论，集团方面不排天津除任何的可能性。”而针对具体的撤离方式，业界人士则指出：“现阶段，乐天方面仍在考虑如何撤离，其中包括将营业财产整体、或直接解除租赁地产的租赁合同。”水土不服的乐天知情人士告诉第一财经记者：“乐天百货在中国市场的发展并不顺利”。该人士指出，2006年乐天宣布与银泰成立百货店的时候，乐天曾多次表态“将在上海及东北三省依次开设分店，并计划在未来10年开设20家百货门店”，不过随着电子商务在中国市场的发展与成长，乐天的布局很快便受到了巨大挑战，以至于作为高端定位的流通店，许多高端品牌却拒绝进入乐天百货，最终乐天百货关闭了位于北京王府井的店铺。曾经在不少韩国大型企业任职管理层的张先生告诉第一财经记者，和易买得类似，乐天在中国市场长期水土不服，比如策略不够本地化却并不改变，造成成本高企，收益低下。“比如乐天在中国市场的百货项目，面积不大，招商和模式也不行，其在中国市场采取店中店模式并不适合，过小的面积也不适合如今需要体验感的市场，所以业绩非常不好。”张先生透露。同时，上述知情人士还表示，即便是在韩国市场，虽然乐天百货仍占有业界第一的位置，不过随着韩国内需状态不振、来自竞争对手新世界百货的不断追击、以及位于永登浦等部分繁华地带的店铺面临无法续期等尴尬因素。“乐天在韩国本土的状态也同样不容乐观。”运营战略的缺失，外加业务的不稳定性尚未消除，作为乐天集团流通部门的“主心骨”之一，乐天百货在中国市场的业务状况并不理想，甚至有损失急剧上升的趋势。第一财经记者查阅到乐天集团旗下百货部门在华的财务报告，这份报告显示，乐天百货在华业务于2016年销售额为970亿韩元，但亏损达700亿韩元；2017年销售额为760亿韩元，亏损额仍高达700亿韩元。2018年第一季度，乐天百货在华销售额200亿韩元（预计），亏损额为160亿韩元（预计）。公开资料显示，2008年5月，乐天玛特以鲸吞北京万客隆8家门店为标志，正式进入中国内地市场，最初发展不错，在2009年底将门店数量提升至100家。当时的乐天玛特希望到2018年能在中国内地市场将门店扩至300家。可惜一系列麻烦接踵而来，和另一家韩国零售巨头易买得一样，在中国市场遭遇水土不服等一系列问题，不仅没有实现300家店的雄心壮志，反而关店频频。各种业绩压力和纷扰之下，乐天玛特意图出售中国内地市场的门店。在业界看来，此番乐天百货若也逐步撤出中国内地市场，则完全是乐天系的止损之举。

沃尔玛入股京东的两年后，走过“棉婚”的双方交出了成绩单。沃尔玛在京东平台上的官方旗舰店粉丝数量130万；沃尔玛全球购上半年销量同比增长500%；以及，全国30个城市200家沃尔玛门店入驻京东到家，且提供“1小时达”服务。京东集团高级副总裁、京东商城大快消事业群总裁王笑松，以“尽管合作两年，但双方仍旧处在蜜月期”来形容两者的“婚姻关系”。连续两年的销售量暴增，为互联网巨头京东的零售版图增添光彩无限，于线下零售巨头更是救其电商业务于水火之中。作为蝉联五年世界500强榜首的零售企业代表，沃尔玛的革新效果也在凸显，牵手电商巨头成为一种自救的方式，也是零售业的发展态势。两年“蜜月期”如今的甜蜜，是这场感情的基础沉淀，但京东与沃尔玛的“恋爱”阶段并非顺畅。2011年，因京东拒绝全盘收购1号店，给了沃尔玛拥抱的机会，从中国平安手中收购17.7%的股权，次年增持至51.3%，成为1号店的最大股东，这一举动也解读为沃尔玛要进军中国电商的前奏。的确，这正是沃尔玛想要释放给中国市场的信号，在当时线下实体连锁风华正茂之时，沃尔玛想要通过1号店的网购服务作为沃尔玛实体店服务的补充，如此看来，此举正是打通线上线下无界零售的鼻祖级玩家。然而，现实却过于骨感。收购后的融合问题日渐浮出水面，线上线下订单及库存无法打通、存在文化差异、甚至创始团队因分歧等因素，使得1号店自被收购后份额逐年下跌。艾瑞咨询数据显示，2016第一季度中国B2C市场中，1号店的市场份额仅为1.3%。随着亏损加剧，1号店逐渐变成了沃尔玛在中国电商业务上的拖累。2016年6月，沃尔玛无奈放弃了在中国自己主导发展电商的策略，将1号店“过继”京东，京东也出让5%股权，换得沃尔玛的战略合作和大部分1号店的资产，以示合作诚意。半年后，沃尔玛对京东进行第二次增持，截至2016年12月31日，沃尔玛持有12.1%的京东A类普通股，占京东A、B类总股本的10.1%，成为京东第三大股东，前两位分别为，腾讯和刘强东。紧接着，沃尔玛宣布战略投资新达达5千万美元，沃尔玛中国的实体门店将独家接入京东到家，并由达达负责全部订单的配送。升级“三通2.0”战略现在“联姻”的7年后，沃尔玛终于在中国尝到了电商红利。据沃尔玛2019财年第一季度（2018年2月1日-4月30日）财报显示，其营收达到1227亿美元，同比增长4.4%，电商业务同比增长了33%，较上一财季有所反弹。在中国市场，沃尔玛Q1的总销售额增长6%，可比销售额增长4%，创下5年来的新高。透过逐年增长的销售额数据不难看出，王笑松用“蜜月期”形容当中的甜蜜，并不为过。京东与沃尔玛合作的背后，正是无界零售的践行。首先，入股后的沃尔玛将旗下山姆会员线下商店和ASDA搬上京东，又将线上京东产品搬入到沃尔玛的商超之中。对于京东而言，沃尔玛在中国拥有数百家线下店，在供应链与采销体系上都有巨大优势；对于沃尔玛来说，背靠电商巨头，也让线上之路更轻易，同时，京东之家也能帮助其卖场获得年轻的客流。自2016年6月京东和沃尔玛宣布战略合作后，双方推出了库存、门店、用户互通的“三通”策略，近日正值两周年，双方又发布“三通2.0”战略。值得注意的是，库存互通是提高京东配送效率和沃尔玛销量商品库存周转率的关键一措，举例来说，消费者在京东自营超市购买沃尔玛在售的相同商品，快递人员可以从距离下单顾客最近的沃尔玛门店取货。京东商城大快消事业群用户体验提升部总经理祁婷补充，截至今年6月底，京东与全国29个城市180家沃尔玛门店实现部分商品的库存打通。未来，库存打通会在全国范围全面铺开，并试点推出1小时送达服务。而门店互通则主要体现在沃尔玛和京东到家的合作上。目前，全国30个城市的200家沃尔玛门店入驻京东到家平台，在今年6月份，沃尔玛在京东到家平台上的销售额是去年同期3.5倍。另外，沃尔玛中国大卖场电子商务部副总裁博骏贤（JordanBerke）透露，沃尔玛与京东到家已经在建十个项目云仓，均是100%服务于线上订单，弥补了当前沃尔玛在某些区域店铺密度的不足，有效提升沃尔玛和山姆店本身口碑之外对用户的覆盖能力。除了线上业务的爆发式增长，京东与沃尔玛在线下业务的探索也积极尝试。2017年6月，沃尔玛在深圳罗田店推出了首家“沃尔玛京东之家”。截止到目前，京东和沃尔玛已经开设了4家合作门店，其中3家沃尔玛京东之家，1家沃尔玛京东专卖店。传统零售拥抱电商巨头虽然沃尔玛在中国每年都在创造佳绩，但却无法掩盖实体连锁零售的焦虑。消费升级的到来，线上流量日趋昂贵，线下增速的乏力，互联网腾讯、阿里和京东等巨头纷纷切入线下。2016年11月阿里入股三江购物，淘宝便利店借助三江进驻宁波。去年2月，阿里又与拥有4800家线下门店资源的百联集团合作，将上海作为新零售的试验田。不久后，阿里还投资15亿元与新华联合伙投资新零售。同时，重点孵化新零售盒马鲜生，改造天猫小店并投资入股高鑫零售、居然之家等线下连锁零售。与阿里的“野蛮”行为有所区别，缺乏零售基因的腾讯，则是以生态搭建的方式为主，以技术和流量注入为主，想要成为各行各业的“数字化助手”。再看京东，在后电商的时代，它是以开放的心态赋能线下零售。在618购物节期间，京东携手线下门店总量将超过50万家。开设了7fresh生鲜超市和3C零售体验店，入股了永辉、沃尔玛、世纪联华等。京东还得到了谷歌5.5亿美元投资。在投资消息传出之后，京东CEO刘强东在内部公开信中表示，“未来，腾讯、沃尔玛、谷歌等战略投资者将与京东一起形成‘无界零售’的生态联盟，把大量中国优质的品牌和商品带向全球市场。”视角再回到沃尔玛，同去年一样，京东与沃尔玛今年依旧继续造节，“8.8购物节”也是双方合作的一度演兵。连续五年排名财富世界500强的沃尔玛，早已成为连锁零售巨头，但其依旧要面对互联网的冲击，如何应对颠覆，并且紧跟趋势迅速实现融合，沃尔玛一直在为适应中国市场而改变，但其所面对的困境，也正是所有连锁零售企业的谜团，这对于整个零售业还是一项艰巨的考验。

作为中国二手车电商行业第一股，优信二手车在上市之后一直受到市场的关注。不过，与高关注度和期待度相反的是，优信的股价没过多久便跌破发行价。截至美股昨日收盘，优信股价报收于7.66美元，总市值22.4亿美元，相比较上市之初的27.61亿美元，已经跌去18.9%。值得注意的是，优信上市首日涨幅为7.44%，在当时大环境不好的情况下表现比较抢眼。但是，好的开头并未能延续下去，优信在6月29日盘中一度破发，7月2日收盘报收于8.15美元，首次收盘跌破9美元的发行价。对于一家公司来说，上市既是最重要的节点，也是新征程的开始。在上市首日，优信集团董事长&CEO戴琨表示，“上市对于公司发展来说，既是一个里程碑，同时也是一个新的起点。我们将始终不忘初心，继续履行使命，让消费者拥有好车变得更简单。”在登陆美股之前，优信二手车还曾于2016年尝试借壳步森集团实现上市，但是在半年时间的运作之后，最终因为“重大资产重组条件不够成熟”未能实现。之后，优信多次被传出赴美IPO的消息，但官方一直对此不予置评。坎坷的上市之路也算是对优信的考验，不过，何时能够盈利成为摆在优信面前的难关。数据显示，2017年优信营业收入为19.514亿元，和2016年相比大幅增长136.7%。2017年、2016年运营亏损分别为18.23亿元、12.52亿元，净亏损分别为27.48亿元、13.92亿元。归属于股东的净亏损在2017年为37.73亿元，2016年为17.75亿元，亏损额都在扩大。与此同时，优信在招股书中还坦然表示，“2011年成立以来，我们并未盈利。”不同于美国市场，中国二手车市场发展速度比较慢，规模比例上还有差距，而这也让国内二手车未来的潜力更大。数据显示，2017年，全国二手车累计交易1240.09万辆，同比增长19.33%，交易额8092.72亿元，同比增长34%。中国汽车流通协会预测，2018年，国内二手车交易量有望接近1500万辆。到了2020年，国内二手车交易量将超过2900万辆。在如此大的增量市场下，二手车电商要想突破线下渠道商实现突破，提高品牌认知度以及用户信任度，砸钱投广告补贴用户看起来是最简单也是最有效的方法。这一次，优信上市之后，也将会有更多的资金用于营销。戴琨表示，融资将用于提升供应链水平，加大售后服务的投入，同时还会对营销和品牌进行持续投入，让消费者建立在线买二手车的观念。但是，烧钱营销也不是办法，何时能够盈利是投资人看重的事情。而优信则在招股书中表明，集团将持续扩大投资及业务运营方面的资金投入，目前暂没有盈利或产生正现金流的打算，甚至将继续承受重大损失。从近段时间的股价表现来看，优信在资本市场仍然存在很大的不确定性。可以肯定的是，中国的二手车市场潜力足够大。不过，对于优信等二手车电商来说，规范自己的业务，完善服务链，尽快实现扭亏为盈，才能在之后的竞争中把握主动权。

还记得拉手网吗？“CEO先于员工离职、员工被拖欠两个月工资无人问津。”没想到七年前曾经辉煌一时的团购网站拉手网，会以这样的方式来说告别。7月11日，隶属于北京拉手网络技术有限公司（拉手网）、北京天下拉手网络技术有限公司（天下拉手）、北京拉手科技有限公司（拉手科技）的100多位员工即将失业，许多人几乎一夜无眠，他们与三胞集团派来的领导在会议室“谈判”到第二天凌晨。“三胞集团可能资金遇到困难，想清退这100多名员工。”拉手网员工告诉蓝鲸TMT。统称上述三家公司为拉手网，这三家公司财务、HR、法务、行政等职能部门的员工是共用的，财务总监的汇报对象一个是三胞集团的财务、另一个是拉手网的CEO，其余同理。变相裁员，拖欠工资成为被离职筹码“拖欠2个月工资和绩效，6月份社保还没交，想要工资就必须签离职协议（无任何补偿），否则什么都没有。”拉手网多名员工对蓝鲸TMT说，因为都是老员工，即便是拖欠这么久的工资大家也都没怎么闹，然而，没有按时下发的工资，却成为签署离职协议的筹码。7月9日，以三胞集团CTO、副总裁李磊为代表的“四人小组”突然降临拉手网，与少数几个人提出离职的事情，当时大部分员工还都不知情。两天后所有拉手网的员工被告知面临离职问题。尽管拉手网2个月没有发工资，但之前并没有传出裁员消息。“会尽最大努力筹到两个月的工资发给大家，不过需要签一个离职协议，签离职协议的话争取能拿到2个月的工资就不错了。”在拉手网员工提供的一份音频中，李磊对拉手网员工说，“公司（指三胞集团）现在不是让大家离职，我们现在把公司的现状和大家做个沟通，由大家自己商量去做选择，如果大家不愿意离职，就这么继续经营，像HOF（英国百货商店HouseofFrase）一样清算破产的情况就可能会发生，如果真走到清算那一步的话，员工的权益可能更得不到保障。”不过，在北京志霖律师事务所副主任、中国政法大学知识产权研究中心研究员赵占领看来，用人单位拖欠劳动者工资的，劳动者可以以未及时足额发放工资为由解除劳动合同，并要求用人单位支付经济补偿金。其次，用人单位因为生产经营发生严重困难，或者经营方式调整，而需要一次性裁员20人以上的，属于劳动合同法所规定的经济性裁员，需要履行严格的程序：提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告。同时，用人单位还需要支付经济补偿金。第三，企业申请破产清算的话，应当从破产财产中优先清偿所欠职工工资和劳动保险费用。“这几个月工资发不了的时候，集团说要有一波裁员，但是说按照正常程序走，那会还想着要赔偿。现在可能因为集团资本市场遇到问题，弄得他们现在也没有底气了，赔钱也赔不起来，每个月发工资也发不起。”拉手网员工表示。7月17日，蓝鲸TMT致电天下拉手CEO石鑫，他表示已于近日从天下拉手离职，其他不方便说。同一天，蓝鲸TMT拨通李磊的手机号，是另外一位三胞集团相关负责人接听的电话，其对关于清退拉手网员工一事似乎有些不愿意接受采访，截至发稿他并没有发给蓝鲸TMT约定好的接收采访提纲的邮箱号。在移动互联网的浪潮里，早已经在大众视野销声匿迹的拉手网，最终也没能逃脱被彻底清退的命运，只是这种清退方式让曾经的拉手人为之寒心。天下拉手部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”据蓝鲸TMT了解，已经有部分员工签署了“离职薪金结算支付协议书”，该协议书显示，天下拉手与员工协商一致同意解除劳动合同，考虑公司实际7月已经停摆，双方协商同意未付薪金结算到2018年7月13日止，双方就薪金等进行核算，并达成共识。“如果确实存在以支付拖欠的2个月工资逼迫员工签订离职协议，则明显违法劳动法的规定，不仅需要支付拖欠的工资还需要支付经济补偿金。”在赵占领看来，签署上述协议的目的就是看起来是双方协商一致解除劳动合同，进而避免支付经济补偿金。没有签署“离职薪金结算支付协议书”的员工，还在继续上班。“现在能负责的人就是三胞集团的人了，基本没有人出来管事，领导级别的暂时谁也没来（上班），都是员工在这上班呢。”一位拉手网员工在17日表示，“已经有人仲裁了。”从辉煌到被收购，一个失败者的身影中国电子商务研究中心数据显示，从2008年团购模式在美国诞生到2013年底，短短五年时间内，全国共诞生团购网站6246家，而到了2014年1月，全国团购网站数量仅为213家，倒闭率超过九成。拉手网也是九成中一家依然艰难活着的团购网站，目前拉手网只有20人左右进行简单维护，吃着曾经辉煌时留下的“老本”。拉手网官网显示的媒体报道最后一条新闻停留在2014年5月，不难想象，这家2010年3月成立的团购网站，曾经起步、辉煌、衰落也不过经历短暂三、四年时间。“目前，拉手网自身仍具有流量，品牌、口碑在一些城市还存在，在没有推广的情况下，用户自动会在上面消费，拉手网每个月也有大几十万、一百多万的收入，养活现在拉手网的20多个人没问题。”拉手网现员工说到，包括商家以前的一部分欠款也是可以追回来的。经历了“千团大战”洗礼、IPO失败，拉手网在2014年10月被三胞集团收购。但收购似乎并没有给拉手网带来转机，反而让拉手网失去互联网企业的战斗力，在一轮轮裁员中，无奈地等到了“关门大吉”的命运。据了解，三胞集团要裁掉所有拉手网所谓剩余扫尾员工，以及内部孵化新业务天下拉手、拉手科技的全部员工，人数过百。与拉手网形成鲜明对比的是，同样国内团购起家的美团，6月25日向港交所递交招股说明书受到高度关；而团购网鼻祖Groupon的处境似乎也不妙，十年八亏，7月9日Groupon被传正在寻求被收购，阿里巴巴成为潜在购买者之一。不同的发展路径带来不同的命运。财务数据显示，无论是美团还是Groupon，二者亏损收窄但还是亏多赚少。目前Groupon估值约27亿美元，美团估值约400亿美元，拉手网在2011年最为辉煌的时候，估值曾一度在当时高达11亿美元。同样作为Groupon国内模仿者，拉手网上线之初就创新不断。2010年6月，推出具有本土化特色的Groupon与Foursquare（团购+签到）相结合的混搭团购模式；2010年9月，首创了一日多团的新型团购模式，被贴上国内团购网站创新型选手的标签；2010年11月，拉手网推出团购2.0模式，添加了“拉手网生活广场”的功能版块，商户可以通过该版块自助发布团购信息，拉手网再创团购新模式。一系列的创新让拉手网位列美团、大众点评等之前，一度跻身团购网站之首。2011年9月，拉手网向美国证交会(SEC)提交上市申请，拟融资1亿美元。然而，临近敲钟之日，具体应该是在确定上市时间不到24小时，拉手网因竞争对手举报财务造假，上市时间被迫延迟，业内人士无不为之惋惜。一位拉手网员工回忆，当时因为有人举报，说存在各种数据问题，开始还为上市的事熬夜加班，后来就上市失败了。伴随上市得失败，拉手网2011的辉煌也一去不返。在此后相当长的时间内，拉手网饱受裁员、资金链断裂等质疑，并不断出现类似二、三线城市全体核心骨干近200人集体递交辞呈、员工大批量被裁撤现象，而这些只是个开始。直至2012年8月，那位三个月前曾为“资金链断裂”辟谣拍案而起的拉手网创始人兼CEO吴波，宣布离职。拉手网陷入更加风雨飘摇的境地。到现在为止，拉手网仅剩约20名员工维护网站业务，这与7年前4300名的员工总数相比，基本上算是清零了。从结果倒推来看，这些年“裁员”成为拉手网发展的主旋律，拉手网花在裁员补偿的钱恐怕也不是小数目。去年11月份，拉手网仍在进行裁撤分站，比如拉手网北京分公司、上海分公司等各个分公司当时都被撤了，“销售走的时候都是合理赔偿的”。“当时我们还做了负面应对，因为是N+1补偿，所以都没有负面（新闻）。”负责殿后的拉手网员工说，留下的人负责后面的扫尾工作，“去年裁员的时候说，后期会以最优的方式优化我们，给我们赔偿，都答应的很好，但是现在拿我们当没用的人。”赵占领表示，N是指工作年限，工作满N年就有N个月补偿金，如果每个人工作三五年，相当于每个人三五个月的工资，企业裁员的成本会很高。线上线下故事难讲，过得越来越像国企当人们在质疑美团IPO后的未来，想想曾经的拉手网，有时候或许活在当下就是对企业自身最好的证明。依靠大量广告烧钱吸引用户、扩大规模的模式，对于团购网站来说无疑是饮鸩止渴，面对没有太多忠诚度的用户，一旦烧不起钱，用户就会毫不留情地向竞争对手递出橄榄枝。这或许也是美团主打外卖业务，并不断扩展自己的业务边界，将触角伸向旅游、酒店、共享单车、新零售等新业务。在团购网站纷纷寻求BAT庇护的时候，2014年10月，拉手网也结束了单身状态，下嫁给江苏三胞集团，最终收购价格至今未向外界公开。这样的选择最终将拉手网带向了消亡。从拉手网的融资额来看，在计划赴港上市前，拉手网共完成合计1.67亿美元的三轮融资，估值一度高达11亿美元，这个数字在七年前应该不算小。不过对于收购，拉手网在职员工至今依旧耿耿于怀，他们觉得拉手网被三胞集团收购相当于贱卖。时任三胞集团新闻发言人、副总裁邹衍表示，“三胞集团结合拉手网的优势，提出’天上拉地下、线下拉线上、供应链拉客户、吃喝玩乐拉商品、团购拉定制’的’五拉’协同方式，意图将拉手网的线上资源与三胞集团丰富的线下实体资源结合起来，在持续发展团购业务的基础上，打造全球最大的O2O电商平台。”众所周知，三胞集团收购拉手网，看中的是其在O2O领域的线上资源、入口、流量、互联网人才等。三胞集团投入资金和资源，拉手网投入互联网技术和人才，辅助三胞各个子公司，与他们互相协同作战。三胞集团进而可以补足线上渠道、打通线上线下资源，增强其在O2O领域的竞争力。公开资料显示，三胞集团是一家以信息化为特征，以现代服务业为核心，集金融投资、商贸流通、信息服务、健康医疗、地产开发五大板块于一体的大型现代化企业集团。三胞集团现拥有宏图高科（600122.SH）、南京新百（600682.SH）、麦考林(NASDAQ:MCOX)、金鹏源康（新三板430606）等多家上市公司，以及宏图三胞、宏图乐语、宏图滚石、宏图地产、广州金鹏、中国新闻周刊、商圈网、英国HouseofFraser、美国Brookstone、以色列Natali等国内外重点企业，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数近8万人。其中电商物流板块拥有拉手网、美西时尚、国采支付、万商玺卡、万事得等电商及物流企业。拉手网与三胞集团的互动，拉手网属于线上，三胞集团的业务很多都在线下，所以互相协同，与集团各个子公司做一些促销活动。拉手网在职员工介绍，比如南京新百有什么活动，可以提前在拉手网做一些宣传，卖一些代币券，利用拉手网的互联网资源和优势，提前造势。“相当于利用自己集团内部的资源造势，早些时候，拉手网自有流量带来的销售可能不止一百万，上千万都有。”“三胞没有互联网基因，它特别希望借助拉手网以前的名气和线上流量，打造属于自己的互联网基因。”拉手网员工说。然而，被收购之后，“拉手网发展的还没有之前好，甚至可以说越来越差。因为之前会有做互联网的职业经理人为主，后来我们做所有业务都要集团来操纵。在传统行业出身的三胞集团操纵下，各种都跟不上点，后来我们过得越来越像国企。”拉手网现员工有点哭笑不得。奋力一搏，无造血功能的天下拉手终夭折国企的日子过了没有多久就进行不下去了，不过瘦死的骆驼比马大，拉手网的“剩余价值”还可以好好利用一番。2017年06月，作为三胞集团内部孵化的新业务，天下拉手诞生，其经营范围包括：技术开发、技术服务、技术转让、技术咨询、技术推广等。“天下拉手运营的各个基础还是借助了拉手网的声望、知名度，流量、员工专业度等。”拉手网员工说，天下拉手人员一部分是原来拉手网的人，一部分是新招聘的人。天下拉手官网的介绍，天下拉手是以场景为中心的数据化商业运营平台。天下拉手通过将实体和虚拟场景数据化，形成线上线下一体化通路，将多种类型的业务打通，挖掘多元场景下的客户资源价值。上述概念理解起来似乎有些空洞。天下拉手的官网显示，其合作伙伴包括三胞集团、宏图Brookstone、麦利达、凡迪基因、Natali、FUJITSU、妙健康、乐语、东方福莱德，这几家无一不是三胞旗下企业。天下拉手CEO石鑫曾介绍，天下拉手要两条腿走路，一条是三胞集团体系内打通业务版块，第二条就是在集团体系外找到突破口。从合作伙伴来看，天下拉手的第二条腿显然还处于缺失状态。拉手网员工也证实，天下拉手之前做的好多业务都是集团内部的技术服务，比如南京新百，宏图高科，实际上对外部企业没有一点效果。“天下拉手的业务简单来说就是做大数据、场景服务。因为做了一年了什么都没做出来，量也没上来，钱也没来，所以集团要把这个业务直接砍掉。可以说，天下拉手是一个失败的项目，三胞集团相当于爸爸，天下拉手一直在吃集团的。”拉手网员工说道。“天下拉手作为初创公司，还处于烧钱阶段，前期不可能自己带来利润。”这也是三胞集团要裁撤“拉手系”根本原因。拉手网员工告诉蓝鲸TMT，三胞集团“四人小组”表示，三胞集团遇到资金困难，天下拉手一直靠三胞输血，自己造不了血，三胞集团给拉手网发工资是情谊、不是义务。就在去年12月，石鑫向媒体介绍，三胞集团董事长袁亚非的规划方针是，三胞集团未来将成为一家“数据公司”。三胞集团具有独特的线下资源优势，孵化天下拉手，就是要用互联网基因打通线上线下数据，在场景中搞事情。今年1月，天下拉手宣布获得5000万元的首轮天使轮融资，但这笔投资也仅仅停留为一串数字。据拉手网员工说，投资方预计投资2000万元，只是对外宣布5000万元，尽管虚报融资额已经是公开的秘密，但即便是数目少了的救命钱，也迟迟没有到账。“据说，双方可能有什么赌协议，天下拉手有很多量没有达到要求，所以对方觉得不值得投了。再加上去年年底资本市场收紧，钱就没打过来。”天下拉手的员工说道。

北京时间7月20日上午消息，《财富》昨日发布世界500强排行榜。在2018年世界500强亏损公司的子榜单中，墨西哥石油公司亏损148亿美元，成为亏损最多公司。爱立信、戴尔、诺基亚、联想集团、京东等科技企业也登上榜单。

7月17日，北京持续暴雨。早上10点，在打了2小时滴滴未果后，李尹（化名）坐上了闪送小哥的车。李尹家住通州，在朝阳区大望路上班。从早上8点，她就开始用两个手机在滴滴上同时打车，出租车、快车、拼车，挨个尝试了一遍，但APP界面显示的永远是让人绝望的等车排位。眼看就要迟到，一位停在路边、骑着电动车的闪送小哥给了她“灵感”，“第一次尝试运这种货物。”小哥打趣道。不到1公里的路程，他们足足花了十多分钟，最后李尹给了小哥20块钱“意思意思”。在这个叫车难的雨季，与李尹类似的奇葩打车故事特别多。7月16日，有人在朋友圈分享了打车“妙招”：给老婆打滴滴排号70，我直接打了一辆货拉拉让她上班。“机智如我”，该网友在文末加上捂脸哭的表情，之后网络上让货拉拉进军网约车的呼声不断。暴雨笼罩下的北京，关于打车的一幕幕荒诞剧在上演，其背后，是日趋严苛的监管新政下，网约车的艰难生存之路。在这场无人应答的民怨中，居于头部位置的滴滴自然成为口诛笔伐的靶子。处境尴尬：出行这活儿越来越难干“滴滴一下，无人应答”“快车不快”，成为近段时间乘客调侃的段子。事实上，叫车难的直接原因是7月1日发布的《北京市查处非法客运若干规定》（以下简称规定）。根据《规定》，“在北京未经许可擅自从事或者组织从事巡游出租汽车客运经营、网络预约出租汽车客运经营的，京车京人平台证三证不全，都将被扣押车辆。”北京市交通执法总队将展开为期半年的“非法客运专项治理行动”，打击非法客运行为，机场、火车站重点点位检查24小时全覆盖。由于非京牌车辆在之前的排查中多已陆续清出，这次受影响最大的是非京籍司机和“双证”不全的网约车。“双证”一是指司机要有网约车驾驶证，二是指车辆需变更为营运车辆。一旦查到不合规的，会被责令停运、扣押车辆、处以罚款。北京市交委披露，仅7月1日半天，北京全市就检查了1800余辆车，查扣各类“黑车”54辆。北京市交通执法总队行政处罚结果信息公示的数据显示，进入7月以来，因使用未取得《网络预约出租汽车运输证》的车辆，擅自从事或者变相从事网约车经营活动，每天被处罚的人数从此前的个位数上升至几十人。仅7月16日、7月17日两天就有将近100人被处罚，这两天也恰好是北京大范围受暴雨影响的时间。一边是司机离场导致的运力不足，一边是乘客的抱怨，“一夜回到五年前”的打车难处境伴随着北京的暴雨集中爆发。事实上，随着各地相继出台网约车管理细则，政策旋风下，大批不合规的网约车正在被清理出局，严格的执法力度直接减少了司机出车量。不仅是滴滴，神州专车、首汽约车、易到用车等平台均受到运力上的强力冲击。尽管从体量上看，滴滴稳坐头号玩家宝座，但觊觎这块蛋糕的大有人在，仅今年上半年，网约车领域就加入了不少新玩家，开启新一轮烧钱大战。今年3月上线顺风车业务后，高德大力推广叫车业务，已经接入了滴滴出行、首汽约车、神州专车、曹操专车等主流出行服务商，可为用户提供出租车、快车、新能源车、专车等多种不同价位的出行选择；4月，携程宣布旗下携程专车获得天津市交通委代交通部交通运输部颁发的《网络预约出租汽车线上服务能力认定》（俗称“网约车牌照”），该牌照全国通用。传统车企也正伺机加入这场狂欢。5月，有媒体报道称一汽、上汽集团(31.880,0.08,0.25%)内部正在尝试做网约车业务，已有数名网约车业内从业人士收到上汽的工作邀约。除了尝试搅局的新手，老玩家也毫不松懈。其中，易到用车今年4月在全国47城开启车主免佣金，首批24个城市47万名司机报名早已满额；嘀嗒发展也很凶猛，今年1月升级为嘀嗒出行，从专注顺路拼车升级为出租车、顺风车兼具的移动出行平台，通过高额补贴快速切入市场，如今也成为出租车司机的大平台。不断拓展边界的美团开始向滴滴开炮。今年3月，美团投入铁血部队强势进攻上海，在“补贴”策略下一度豪取三分之一市场份额，不过进攻节奏在政策阻挠后陷入停滞。现在回头看补贴停止后的美团，无论是在上海，还是去年登陆的南京，平台用户、车主数量均双双回落。尽管竞争对手火力不足，但在前有政府监管，后有各路追兵的战况下，老大哥的日子并不好过。感受到压力的滴滴并未选择正面对抗，一哄而上后的一地鸡毛，是价格战战术下，网约车遭遇的尴尬处境。与此前声势浩大的闯关局面形成反差的是，补贴战落幕后，美团打车几乎已经回到原点。据2018年上半年网约车报告，94.6%的用户选择滴滴，而美团则降至12.8%；同时，随着平台补贴力度的收缩，网约车司机对平台的选择上，也更加倾向滴滴出行，5月司机端常用滴滴出行平台占比达89.4%，而美团降至13.2%。依循历史路径来看，网约车平台是靠着烧钱补贴做大的，此后“免费出奇效”的打法也被视为平台的核心竞争力。不过，美团上海一役说明，风向在改变，在互联网步入下半场的背景下，C端用户带来的流量红利几乎告尽。破局之路：押宝汽车后市场在网约车业务遭遇困境的情况下，下一个护城河在哪儿？出行霸主滴滴选择押宝在汽车后市场服务领域。事实上，滴滴早已在网约车之外给自己铺好了多条路。此前滴滴已搭建“洪流联盟”，通过与零部件、整车企业的深度合作打通汽车上下游产业链资源，包括进入汽车制造领域联合为共享出行场景定制生产智能电动车，加大自动驾驶研发力度推动智能出行等。更重要的是，滴滴看上汽车服务这块万亿级的大蛋糕。4月16日，滴滴宣布成立成立汽车服务平台，整合了原汽车后市场、运力中心、海浪（租车业务）和优步等多个部门人员，业务包括加油、维保、汽车开放平台和分时租赁等汽车服务与运营。这被看作是滴滴在出行以外第二大具有想象空间的业务。据Analysys易观分析预测，2017年汽车后市场规模将达到10600亿元（不包含汽车金融），同比增长约21.4%，预计到2019年将突破1.2万亿元。京东、阿里巴巴等巨头已经通过各种形式在汽车后市场进行了业务布局。滴滴对车服业务也寄予了厚望。此前滴滴曾透露，旗下汽车租售、加油、维保、分时租赁等多项汽车服务与运营业务目前已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商，年化GMV超过370亿元，准备在2018年年底完成900亿元年化交易额目标。滴滴、腾讯合计持股25.5%的汽车交易服务平台灿谷赴美提交IPO申请书。根据招股书，其盈利从2016年的1.34亿元增加161.5%至2017年的3.49亿元。以此来看，滴滴汽车服务平台也具有极大发展空间。布局车服业务也是滴滴试图借助平台优势在打造交易闭环，与滴滴此前与汽车厂商合作把第三方租赁公司接入滴滴共享汽车平台，以实现资源互通，是同样的布局考虑。一方面，通过车服业务将平台司机顺势导流到保养、加油等线下服务，给司机提供一站式解决方案，同时还能增加用户粘性；另一方面，线下的服务用户也可导流到线上平台。概括来讲就是，围绕车主和汽车深耕服务，纵向延伸。当然所有这都些线上线下交易都有可能带来更多的利益增长点。滴滴出行汽车出行服务平台总经理陈熙曾表示，以汽车租赁、分时租赁以及后市场为基础的汽车服务平台，将成为一个很好的纽带和催化剂，帮助“洪流联盟”顺利落地。早在三四年前，汽车后市场领域就曾迎来一波资本追捧热潮，不过好景不长，包括博湃养车、车蚂蚁、云洗车等一批新入局者相继倒闭。由于线下运营成本较高，汽车后市场服务需要经历漫长的培育期。滴滴在汽车后市场服务领域探索出一条破局之路并不容易。滴滴有意将车服业务与滴滴原有品牌作出区隔，目前推出的小桔加油、小桔养车，均以“小桔”命名。据《财经》报道，刚刚成立三个月的滴滴车服业务将被分拆独立，准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元，软银是意向投资者之一，但最终方案尚未完全敲定。滴滴对此不予置评。有分析称，拆分车服业务一方面是为了未来独立融资，另一方面可为滴滴接下来的上市收获更高的估值，因为尚在起步阶段的车服业务目前还处于亏损状态，剥离亏损业务也能美化滴滴的财报。目前滴滴尚未公布上市具体时间节点，据三名业内人士称，滴滴可能不会选择今年上市，大概率是明年下半年，现在市场变数非常大，不排除有其他变化。放缓上市节奏也意味着滴滴目前的融资需求并不紧迫。就在7月17日，滴滴宣布获得BookingHoldings5亿美元战略投资，这笔钱一定程度上也能缓解亏损业务带来的资金压力，借此滴滴也将其出行版图扩展至酒店+旅行领域。BookingHoldings是全球最大的在线旅游公司，旗下APP将提供滴滴叫车服务接口，而滴滴的乘客也将可以直接通过滴滴APP上的入口，预定Booking或Agoda平台上的服务。借助BookingHoldings在海外市场的优势，滴滴将更容易布局海外业务。在主营业务尚未整体盈利的情况下，滴滴也在试图实现从一站式出行服务平台到汽车全产业链服务提供商的定位转变。无论是稳固出行业务生态、扩张海外市场，还是在汽车产业链寻求新的突破点，都是滴滴在为即将到来的上市提供更大的想象空间。

百度外卖代理商近日再一次聚集在百度总部进行维权，对此百度集团发布声明称，其仅是百度外卖的投资方之一，不参与百度外卖的日常运营，百度外卖与代理商之间的关系，与百度集团无直接关系。据公开信息显示，百度外卖于2014年5月20日推出，次年7月28日百度宣布百度外卖将进行独立发展和开放融资，同月百度外卖获得了百度投资部、汉能投资、中金甲子共计2.5亿美元的战略融资，以及味千拉面7000万美元的融资，2016年7月，百度投资部又再次跟投了百度外卖24亿美元的B轮融资，直至2017年8月24日被饿了么以8亿美元的价格并购。从2015年百度宣布百度外卖独立发展以及18日百度集团的声明可以看出，百度外卖确实为独立经营的法律主体，并购之前，百度为百度外卖最大股东。按百度说法，百度外卖与饿了么的合并交易，为两家公司股权层面的变化，而代理商和百度外卖无任何股权关系，因此要求分享合并交易所产生的股权转让对价，的确于法无据。那为何代理商在百度总部进行了长达八个月时间的聚众维权事件？记者梳理百度外卖代理商维权诉求发现，代理商维权原由主要集中于：百度不承认百度外卖代理商存在，合并后过河拆桥；合并后各地代理商遭裁撤，获取的市场份额，被饿了么占有；在与友商竞争阶段，百度外卖代理商曾跟进投入补贴，但合并后，代理商并未获得补偿，受此影响代理商亏损从几十万到几千万。百度外卖被并购后，虽然一开始宣传百度外卖将在饿了么的资源扶持下保持双品牌运营，但事实是，百度外卖资源被并入饿了么之后，经营状况每况愈下，百度外卖接连被爆高管离职且员工被饿了么变相裁员。艾媒数据显示，6月百度外卖月活人数为809.65万人，与饿了么月活人数8611.69万人相差甚远，因此，就百度方曾对代理商诉求称因没有法律依据，希望通过以后的长期合作实现共赢的说法，实现可能较小。据在百度总部维权的代理商称，目前他们已向国家市场监督总局提交了举报百度方的违法材料，执法机关也承诺将对百度集团和拉扎斯集团（饿了么）进行约谈，代理商们集体诉讼的标的是4.6亿元人民币，但结果如何或需待监管部门的评定。