天虹股份发布2020年半年度报告。报告期内，天虹股份实现营收58.90亿元，同比下降39.13%；归属上市公司股东的净利润3572.16万元，同比下降92.90%；基本每股收益0.0298元，同比下降92.89%。对于业绩下滑，天虹股份给出的解释是，疫情期间在超市坚守营业保障民生的同时，百货购物中心业态进行阶段性停业及缩短营业时间，给予供应商大力度的减免租金及管理费的支持。疫情期间，天虹股份为与供应商共克时艰，履行社会责任，给予租赁和联营供应商大力度减免租金及管理费的支持，合计减免约2.5亿元。

12月31日消息，孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏发布2020年新年贺词——致全体孩子王人的一封信。信中提及，截至目前，孩子王大型数字化门店数量达到370多家，遍布全国150多座城市；拥有3300万会员以及超过100万的“黑金PLUS”会员；孩子王团队团队规模近20000人。同时，孩子王已经实现了用户、员工、商品、管理、服务等全要素的数字化在线和线上线下一体化。其中，孩子王的在线订单占比已达66%，孩子王自主研发的APP位列母婴电商类第一名，小程序位列网络购物榜TOP10，使得用户在任何时间、地点和场景下都能获得商品和服务。他还给孩子王2020年定下了三个关键词：深度赋能、生态协同、全面增长。以下为孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏“致全体孩子王人的一封信”全文：孩子王的各位小伙伴，新年好！2020年，是21世纪全新20年代的开始，整个社会会以这个起点掀开新的篇章！2020年，孩子王也将正式开启新十年的征程！站在这个时代转换的交汇点，我还是用写封信的方式和大家一起来回顾过去、立足当下、展望未来。同时，也给大家送去祝福和表达感激！从2009年母婴行业的第一家超级大店在“饱受争议”中诞生，到2019年成为唯一一家构建出全国性母婴布局的企业，曾经的第一家店也已经成为母婴行业当之无愧的世界第一店；从2009年以独特的商业模式掀起行业变革，到2019年成为行业引领者，连续三年将母婴行业带进中国连锁百强榜；从1家店，到现在遍布全国150多座城市的370多家大型数字化门店；从第1名会员，到现在3300万会员新家庭、超过100万的“黑金PLUS”会员；从最初几十人的创业团队，到现在近20000名孩子王人的大家庭......十年，近4000个日夜转瞬而过，时光荏苒，在感慨时光匆匆溜走的同时，所幸孩子王人并没有放过岁月。2009-2019，对我们来说，是轰轰烈烈的十年，足够波澜壮阔，对整个行业也是影响深远。而这一切都来自我们对初心的坚守。十年之初，我们就立志要做成“3个伟大”——要做一个伟大的商业品牌，要创造一个伟大的商业模式，要做成一个伟大的社会事业。于是，我们肩负起了“让每个童年更美好”的企业使命，致力于打造以用户为核心的，基于用户价值创造的独特商业模式。我们坚信创造才有价值！生而独特打造用户的孩子王十年来，我们身处其中的市场发生了巨大的变化，在新零售、线上线下全面融合等新概念层出不穷的大环境下，孩子王坚定不移地以用户为中心去打造“生而独特”的孩子王，打造用户的孩子王，去真正实现我们一直倡导的“与其更好不如不同”。我们将公司定义为“用户的公司”。孩子王人有个共同的认知，我们的公司价值不取决于规模、资产和利润，孩子王就等于用户情感的总和。基于这样的认知，孩子王选择了重度会员的模式，打造了独特的同心组织。以用户为中心，把员工定义为“用户的员工”。与绝大多数的商业企业员工被称作为理货员不同，孩子王首创的“育儿顾问”是以人为中心的重新定义。不论是在医院陪伴会员度过分娩，还是在深夜跨省近百公里为妈妈紧急通乳，甚至是在宝宝意外窒息时的紧急施救......今天在孩子王一线，活跃在用户身边的所有的员工有接近80%都是持专业执照的育儿顾问，在关键时刻帮助用户解决各种问题，这7000多名孩子王育儿顾问已然成为用户心中“最懂妈妈的人”，这是孩子王独一无二的用户情感载体。我们坚持门店是“用户的门店”。十年来，我们一直坚定地基于用户需求洞察去打造用户的门店。成立之初，孩子王就看到了国内消费升级趋势下的业态升级，从卖东西的地方升级成为卖生活的地方。一站式生活满足的大型购物中心也应运而生。孩子王所有门店全部开在10万平米的shoppingmall内，场景上选择与用户在一起；在绝大部分门店都是商品的门店，更多的商品是为了解决销售和毛利问题而进行着品类规划管理的时候，孩子王却对每一个商品都进行了彻底服务化的全新定义。截至目前，我们的A类门店的商品和服务能解决用户1100多种育儿问题，面积最小的优选店也能满足超400种的育儿需求。我们认为服务是“用户的服务”。目前，大多数商业服务都是分为售前、售中、售后服务，这些服务本质上都是营销。而今天孩子王不仅将商品服务化，还做到了将服务产品化，每家门店年均举办近1000场互动活动，通过爬爬赛等互动服务满足儿童社交需求，通过妈妈课堂等给新手妈妈提供关怀和指导，还有成长加和育儿服务平台的服务生态建设，都是为了切切实实去解决用户的问题。我们的数字化也是为了更好的服务用户。今天的孩子王已经实现了用户、员工、商品、管理、服务等全要素的数字化在线和线上线下一体化。目前，孩子王的在线订单占比已达66%，使得用户在任何时间、地点和场景下都能获得商品和服务。孩子王自主研发的APP位列母婴电商类第一名，小程序位列网络购物榜TOP10。正是因为追求独特，孩子王找到了以用户为核心的最佳发展路径，在业内率先构建了重度会员模式，成为了唯一一家构建出全国性全数字化的母婴大店连锁企业。历经十年的孩子王，就像一位学成归来的有志青年，理应承担起更多的社会责任，展现企业的力量和价值，去回报社会。尤其是在市场经济下行的背景下，更需要发挥我们作为行业龙头的影响力，义不容辞的去助力行业持续发展。迎接2020：深度赋能，生态协同，全面增长面对市场的不确定性，孩子王人要始终相信“创造用户价值“这个“确定性”。下一个十年，我们还要继续坚持“长期的用户主义和坚定的用户价值创造战略”，我们会坚定地通过持续的数字化，服务化，生态化建设，去实现单客经济的突破，将单客经济这个标签，牢牢的嵌入孩子王的商业模式中。新十年我们将以“构建产业智慧新生态”为愿景。作为新十年的第一年，2020极具挑战，同时也充满希望。2020年我给公司定下了三个关键词：深度赋能、生态协同、全面增长。为什么第一个关键词是深度赋能？赋能跟管理最大区别就在这里，赋能是利他，是解决合作伙伴的问题，而管理是解决自己的问题。首先是深度赋能我们的员工。我们要始终保持向前，既需要我们的信息来自一线，也需要我们思考问题保持前瞻性，还需要进一步迭代我们人客合一的工具，让每个听到炮火的小伙伴真正可以呼叫到公司的所有资源。随着孩子王生态化路径的深度推进，我们必须深度赋能商业伙伴，全面开放会员运营、数字化等众多能力，用我们场景、用户、互动、门店等方面的优势，让所有价值网络上的合作伙伴共生共创共赢。同时我们还要意识到，在数字化时代，在一个“强链接”的环境里，对于用户而言，需要得到完整的价值闭环。为此，我们必须深度协同更多的合作伙伴，创造更多超越自身能力之外的价值，才能深度满足用户需求，从而获得更大的生存空间。增长永远是企业的生命线，当价值网络上的每一个节点都可以高度协同时，当我们可以真正为用户创造新的价值时，就一定可以实现全面增长，2020年“4100”的目标也一定可以实现！初心十年，未来不止！“20”时代已经到来，让我们更坚定地坚持长期的用户主义和用户价值创造的战略，不断地让未知和不确定性变得确定，去相信美好，致胜未来！孩子王，让每个童年更美好！新十年，加油孩子王！祝愿大家在新的一年里，工作顺利，生活幸福，家庭美满！孩子王联合创始人兼CEO徐伟宏2019年12月31日

618当天，盒马官方微博贴出了逍遥子张勇宣布阿里组织架构升级的一封，信中用醒目的荧光粉圈出了调整的第4条，并附上了一句话：“我眼神不太好，帮忙看看老逍全员信里这句写的啥？”看完这条微博，任谁都能想象到盒马工作人员骄傲、自豪又略带嘚瑟的小表情。从原本属于创新业务事业群的盒马，升级为独立事业群，确实值得骄傲一阵子。张勇在这次组织架构升级的信中，明确指出“盒马升级为独立事业群，侯毅（老菜）继续担任盒马总裁，向我汇报。”从2018年4月28日，盒马一口气开了10家店，门店数量随之攀升至45家到目前已开出近160家门店，盒马正在“奔跑”中。据阿里披露的数据显示，运营1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额达到80万，这个数字远超过传统超市。盒马作为阿里新零售的重要棋子，也一直是阿里新零售的样本，而此次“拔高”，除了盒马本身的发展和成绩外，还透露了哪些信号呢？信号1新零售或将进入深水区“盒区房范围内0门槛免费配送。”“手机点点，最快30分钟收货。”盒马这个做新零售，凭借“盒区房”概念，一不小心在房地产上有所建树。盒区房的“盒”指的是当今炙手可热的新零售网红店——盒马鲜生。盒马鲜生最大的一个特点是，能为周边3公里内的居民提供无门槛、免运费、最快30分钟送达的服务，如果你的房子周边3公里内有盒马，就可以视为“盒区房”。“盒区房”被大众接受并受追捧，实际上就是验证了新零售理论。“盒马是平地起高楼，银泰是旧城改造。”张勇曾在上海出席银泰三位一体大会时打了这样一个比方。实际上，盒马与银泰也正在变得越来越像。两者变得相似的基础便基于对新零售的理解。新零售是以消费者需求为中心，将传统的“货-场-人”模式变为“人-货-场”模式。过去三年，银泰首先从“人货场”中的“人”切入，完成了数字化会员累积，使得对这些客户可触达、可识别、可运营。目前，银泰正在进行货品的数字化，通过对货的洞察，进行人货的适合匹配，让整个经营效率获得提升。银泰最终要完成的，是对整个商业场景的数字化重构。也就是说，银泰商业在通过数据和互联网技术的应用，解决零售系统中最根本的效率问题。从百货发展至“百货+购物中心+电子商务”的“新银泰”模式，可以说银泰已经成为传统而又厚重的百货行业中，一个成功的转型样本。据了解，5月底，有媒体报道，银泰已经开始对行业输出“银泰模式”。盒区房与银泰模式，仅是新零售业态“试验田”的切片。旨在解决传统线上和线下两大消费场景的发展瓶颈的“新零售”概念，2016年被提出后，质疑声和“伪命题论”就不绝于耳。但是，从之后的统计数据来看，现实与预料到的瓶颈出入并不大。商务部和Wind的数据显示，我国零售行业近几年同比增速按业态分，都出现了较为明显的放缓现象，其中便利店、购物中心以及超市的发展速度保持较高，在2016年同比增长分别达到7.7%、7.4%以及6.7%。百货店和专业店增速较慢，2016年分别是1.3%和3.1%。整体而言，实体零售行业发展缓慢，进入了瓶颈期。实体零售行业发展缓慢外，线上的零售也进入了疲软期。知萌咨询发布的《2018年中国消费趋势报告》显示：我国网络零售总额发展迅猛，但是增长速度也在逐渐趋缓，增长速度从2012年68.7%，下降至2017年的46.8%。除此之外，电商的获客成本也在不断攀高，2014年京东的获客成本是82元，到2016年则上升为148元，而到2018年，整个电商行业的平均单个用户的获客成本已经超过200元。增长瓶颈、天花板等观点和质疑，一直都存在。比如，曾有人向张勇提出消费升级已经触顶的观点，张勇则当场表示，还有很多用户需求没有得到满足，只是由于消费者形成了习惯，所以尚未意识到。了解了上述背景后，再来看这次盒马被“拔高”的动作。这次“独立”对盒马来说，意味着盒马在获得阿里集团的支持力度、资源方面还将加强，在战略决策方面也会拥有更大的自由度。而站在阿里的角度来看，或许是在盒马这一“试验田”看到了未来趋势和收获了经验后的一次重点发力。《增长黑客》中有一个“啊哈时刻”的概念，指的是用户认识到这个产品对他们来说为什么不可或缺。一般来说，企业都会在等到“啊哈时刻”后，再增加投入、追求规模增长。据透露，盒马今年会加速布局，除了在上海、广州等一线城市开店外，还将继续布局武汉、南京等热门城市，有望在上半年全国门店数量突破180家。在该理论下再来审视阿里“拔高”盒马这一决策，不难感受到一个信号：阿里或将全面发力新零售，而新零售也或将在阿里的带动下进入深水区。信号2“大中台”下，被孵化的或许不止一个盒马对大部分C端消费者而言，看到的盒马是一个“能吃的水族馆”，是一个只要在覆盖范围内下单一根冰棍也给免费送到家的APP。“人”的体验是新零售中的关键词之一，但，在新零售中被重构的还有“货”和“场”。侯毅曾向媒体这样阐述和定位盒马：以消费者需求为导向，利用阿里强大的基础数据能力、海量云计算能力、会员和支付体系，围绕成本与效率、体验与服务，重构零售业态。而这便是盒马得以成功孵化的战略底层架构，也是我们要讲的盒马“拔高”孵化成果的第二个信号。从上帝视角来看，2015年的阿里为如今的现状埋下了草蛇灰线。2015年12月7日，阿里巴巴集团宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成“大中台，小前台”的组织和业务体制。同时成立阿里巴巴集团中台事业群，张建锋担任总裁，并且作为阿里集团和蚂蚁金融服务集团统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。阿里中台事业群包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部。阿里这样阐释中台：建立多维度、高密度、快处理的超级“数据池”，这些数据经过梳理、分析，更精准地描绘用户画像，包括人口属性、地域分布、媒体接触、兴趣爱好、生活形态等多个方面，从而为前台制定策略、优化创新提供强力支持。促使阿里下决心建立“大中台”的核心原因主要有两个：一是优化大企业内部的信息共享和协同合作；二是降低创新过程中的沟通成本，以营造利于创新的生态。这个大中台架构，便是为了达到即时调用和支持创新的作用，高内聚、松耦合是其中的关键。谈新零售，谈零售业的变革，只讲“以消费者为核心”，不谈如何做到以“以消费者为核心”便是真的耍流氓。研究新零售，需以零售业变革为切入点来分析大流通与大市场，做到商流、物流、信息流及资金流一体化。这是因为新零售变革离不开资金的支撑，其发展方向必须以市场为导向，必然需要信息的共享和交流，并最终通过物流完成销售。盒马对自己的定位是超市+餐饮+物流+APP的复合功能体。其内部称之为“一店二仓五个中心”，即一个门店，前端为消费区，后端为仓储配送区，五个中心分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。要做到以上种种“一体化”，与阿里“大中台”战略的另一个核心密切相关——共享服务体系。成立之初，盒马这种线上线下一体化的系统又如何构建？从物流WMS、ERP，到财务、门店POS、物流配送，再到APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。体系的搭建，除了孵化中的团队外，还有阿里的系统研发团队的服务支撑。而这套体系和架构下，正在被孵化的不止一个盒马。信号3从1到N的产业数字化革命即将到来ToB是一个大趋势。阿里本身就是一个toB同时toC的双边平台，除阿里之外，从去年开始，从腾讯、京东到小米、美团，各大企业进入组织架构调整高频期，并针对性地制定各自的“B计划”。目前来看，得以实现和输出的“B计划”，多数为在内部尝试并取得阶段性成果项目的基础上，进行总结、提炼和输出，以服务和帮助更多的产业升级。盒马与银泰在新零售上搭建的样板不只是“内部消化”。据银泰资料，银泰63家商场已完成了全站上云，云上统一处理所有与零售相关的业务，实现了统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。目前银泰已经完成了商品的数字化，门店内上面全部线上线下同价，会员方面则与手淘、支付宝打通。从基于阿里云的云AP和IOT设备的热力图检测系统，到一线导购提供简单好用的分析工具，银泰的新商场操作系统已在西安开元、厦门国贸美岁两个加入银泰阵营的百货上得到了验证。阿里的曾鸣提出了S2B2C模式：C是个体消费者，S是平台企业输出的技术或经验所能提供的服务与价值，B则是产业端。当然，这里的B也可以换成G，也同样适用。盒马模式和银泰模式的输出模式便是S2B2C，这种模式与数字经济中的产业数字化思路一致。“数字经济界”近几年形成了一个共识，既数字经济的本质是融合经济，实体经济是其中重要的一环。中国信通院的测算结果表明，数字经济融合部分占比不断提升，2016年达到76%。融合部分日益成为数字经济的主体。根据中国信通院的分类，数字经济包括数字产业化和产业数字化两部分：一是数字产业化，也称为数字经济基础部分，即信息产业，具体业态包括电子信息制造业、信息通信业、软件服务业等。二是产业数字化，即国民经济各行各业由于数字技术应用而带来的产出增加和效率提升。张勇在这次的邮件中表示，阿里巴巴此次组织升级旨在既保障创新，又保障阿里数字经济体的持续繁荣。而盒马作为阿里未来意识、创新能力和强大组织设计结合产生的创新业务，这次在从战略到组织架构的“拔高”除了是阿里在新零售上秀出的肌肉外，或许也是第三个信号——新零售方面，从0到1的基础已建，接下来便是从1到N的行业性的数字化革命。处于产业数字化临界点的阿里，或许在2015年施行“大中台”战略时，就已经洞察到了这一刻。管理学大师彼得·德鲁克有句名言：重要的不是趋势，而是趋势的转变。而盒马这次被“拔高”已透露出趋势的转变。

有人辞官归故里,有人星夜赶科场。在主打“极简主义”、“高品质”的日本生活百货品牌——无印良品在中国市场节节败退的时候，一些起于中国本土，模式类似于无印良品的低端生活百货品牌却在大踏步地扩张、迅猛进击。2019年6月，无印良品母公司——良品计划官网发布的财报显示，继2018年3月至11月，无印良品在中国内地销售额同比下降9%之后，2019年的第一季度无印良品在中国市场销售额同比下降3.9%。实际上，无印良品早在2017年就开始在中国市场遭遇增长困境，营收从同比增长超过20%到变成增幅为负。而就在无印良品公布最新财报的前后，6月10日，以“故宫彩妆”、“故宫睡衣”、“故宫火锅”、“故宫咖啡”火爆网络的故宫博物院迎来了新的合作伙伴——名创优品。双方宣布在生活百货、文具、饰品等7大品类联合开发多达159款产品。按照官方的介绍，名创优品是由日本设计师三宅顺也和中国青年企业家叶国富在东京共同创办日本设计师品牌，不过在中国，它却被不少用户称之为“十元店”品牌。与2005年就进入中国，至今只有200多家门店的无印良品相比，成立于2013年的名创优品实属后辈，但发展势头更猛。按照名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富披露的数据，在2018年，名创优品在全球79个国家和地区开设了3500多家门店，营收170亿元，员工突破30000人。名创优品的彪悍发展并不是孤例。在它的背后，一大批商业模式、产品种类、店面布局、甚至是Logo都极为类似的“XX优品”、“XX”生活、“XX”时尚正在遍地开花。1“十元店”的价值2016年1月的某一天，建筑面积近两万平方米的广州体育馆2号馆迎来了一场盛大的公司年会，一家名叫“赛曼控股集团”的公司在这里摆了300多个圆桌，参与年会的是该公司3000多名员工。作为赛曼控股集团的创始人，叶国富对这样的阵仗很自豪。他认为，能在广州体育馆体育馆开年会的企业，不仅要有实力，而且要舍得花钱，这样的企业不仅在广州就算在全国也寥寥无几。创业家在一篇文章里描述了当时的情形：在年会上穿着西装、白衬衣，戴着耳麦的叶国富对着大屏幕上的一张照片向员工喊话——“大家看大屏幕上这张照片，能不能找到你认识的人？站在我后面的是马云，还有史玉柱、冯仑。”作为赛曼控股集团旗下的品牌，彼时成立仅三年的名创优品已然成为零售市场上的大黑马，其已在全球开出1100多家门店，2015年实现了销售额50亿元，当时预计2016年将实现100亿元销售额。在随后的几年，名创优品每年的门店数、营收、员工人数都在不断扩张，年会的规模也变得越来越大。等到2019年1月的时候，这家公司年会的地点已经从广州体育馆换到了场馆更新、面积更大的保利世贸博览馆。名创优品的狂飙猛进是“十元店”生活百货品牌在中国快速发展的一个缩影。与名创优品的高调不同，一些名不见经传的“十元店”品牌增长速度也十分惊人，但他们选择了闷声发大财。以一家名为“三福时尚”(SanFu)的品牌为例，这个总部位于自福建省福州市的快时尚品牌在2018年全国门店达到900家左右，除了西藏之外，国内各个城市都已经开设了门店，“营收也过百亿了”，零售行业人士李璇向全天候科技透露。然而对于一线城市的精英来说，几乎没有多少人听说过三福这个名字听起颇为“土气”的品牌。“一线城市不是三福时尚这样的‘十元店’品牌的主打市场”，一位目前就职于三福时尚的员工白烁解释。他称，目前三福在北京和上海的布局还比较少，目前“北京只有两家店，而且都在南四环外。”另外一个原因是，包括名创优品等品牌也很少做推广，“获客更多的是靠口口相传，靠高密度的门店展示，而很少会做广告。”相比进入一线城市，“十元店”品牌们还是更愿意深耕二、三线城市。白烁表示，目前三福时尚在北方的重心就是河北、东北和陕甘宁一带，主要是进行市一级城市的布局，比如在河北，2019年三福时尚还会新开十几家门店。白烁2014年大学毕业，当时他加入三福时尚时，这家公司在全国大概有400-500家，现在已经有了800-900家店了，“三福时尚基本上都是直营店，扩张快是因为基本上每家店都能赚钱。”主打大饰品和生活百货类的“十元店”积极布局的背后，是二、三线市场的需求的不断爆发。以三福时尚在河北邯郸的一家店为例，这家位于邯郸市丛台区和平路的街边店面积大约在600平米左右，一年的销售收入高达2000万元，毛利率高达50%以上。李璇也认为，不少貌不惊人的“十元店”实际上盈利都非常可观，“整体来讲，这些‘十元店’的利润和营收甚至要普遍高于李宁、森马等服装品牌的门店”。但对于这些数据，它们都非常低调，很少会对外公布，即便是公布也都有意说的少一些，“因为涉及到税收的问题”。行外人有时候会看不上“十元店”，低估了“十元店”的市场潜力。叶国富也曾经透露，名创优品在其家乡湖北十堰开一家门店的时候，当地的政府领导看不懂——“你这个东西10块钱，全部都算利润也就10块钱，靠什么赚钱？”叶国富称，在一线城市，名创优品做的好的门店，每天的购物人数可达2000人，按照客单价30元计算，一天的营业额就是6万元，一个月就是180万，“很多很有名的服装品牌，在顶级购物中心，一个月才做20万业绩。”近年来，市场价值被挖掘出来后，一些“十元店”品牌也开始受到资本的青睐。2018年9月，名创优品宣布与腾讯、高瓴资本签署关于合共10亿元人民币的战略投资协议，这也是名创优品自2013年创立五年来首次引入外部资本。几乎同时，京东旗下的京东到家也宣布与名创优品展开战略合作，二者合作的门店数量将达到800家。融资完成后，2019年1月，名创优品喊出了“百国千亿万店”的中期目标，即到2022年实现进驻全球100个国家和地区、全球门店数量达到10000家，且营收超过1000亿元。瞄准“十元店”赛道的不仅是腾讯、高瓴资本和京东。2019年3月，生活家居领域的新零售品牌NOME对外宣布已于2018年底完成6亿元B轮融资，该轮投资由红杉资本和华兴资本共同领投，天图资本、今日资本跟投。NOME的创始人陈浩被称为“投资女王徐新投过的年龄最小的创业者”。他表示，融资后将拿出4亿元投入新业务，其新业务就包括“诺米超级“十元店”，“我们就做全场十元，全场（商品单价）不超19.9元”。而仅仅在一年前，在和名创优品因“NOME”商标而掐架的时候，陈浩还表示，新生产力注定会埋葬落后、腐朽的旧生产力，“广州阿富”及其代表的“十元店”商业模式，将被新零售革命所抛弃。李璇认为，资本对于“十元店”的垂青不仅仅是看中了其巨大的盈利空间和新零售的玩法，还包括其强大的流量入口的价值。名创优品的官方数据显示,其所有门店的年客流量近10亿,消费人次达到3亿。白烁也透露，在他所在的一家门店，每天的客流量都在千人以上，如果赶上双休日或者节假日，人气更高。由于“十元店”的消费者大部分是18—35岁的女性用户，包括高中生、大学生以及白领用户，她们恰恰是整个零售市场都在争夺的优质群体。除了腾讯、京东等互联网公司看中“十元店”的流量入口，传统的商圈也对“十元店”品牌青睐有加，希望借此提升人气。名创优品在2019年初宣布进驻万达广场的门店数量突破100家，正式成为万达“百家俱乐部”的一员。白烁透露，此前三福时尚也已经跟一家全国性的购物中心签署了合作协议，“未来它各地的购物中心都会邀请我们入驻”。2爆红秘诀似乎无论何时，走进各种品牌的“十元店”，里面都挤满了正在挑选商品的顾客。“你有没有想过在拼多多、淘宝等电商已经高度发达的今天，十元店为什么还这么火爆？”白烁问。在他看来，“十元店”爆红背后，是年轻人群消费意识的觉醒+社交媒体对流行时尚的助推+“十元店”品牌运营“共谋”的结果。在日常工作中，白烁发现，他待过的几家三福门店都有一个共同的现象——用户当中学生群体的比例正在增加，从初中生到大学生各个年龄段的学生都有，且年龄段还在不断下探。“这些学生手中普遍有不少的零花钱，她们消费的欲望和意识也在增长。”社交媒体的流行，以抖音等为代表的短视频社交媒体对流行时尚的推动，和对拉动年轻群体的消费意识都有着巨大的影响力。“起码起到了推波助澜的效果，有时候甚至能决定着她们的消费喜好。”白烁认为。但如何吸引这些用户去消费？最终还是要回归到具体的运营上。作为行业的资深人士，白烁深谙运营的门道，“‘十元店’的运营是一个复杂而精细的活儿，选址是关键中的关键。”在很多人的印象里，“十元店”要么开在人流量大的火车站附近，要么开在消费能力较低的低端社区、学校周围，但真实的情况可能差了十万八千里。在选址上，名创优品也踩过坑。名创优品在中国的第一家店开在靠近广州火车北站的广州花都区建设路步行街上。当时叶国富认为，这个地段非常符合名创优品的定位——不仅拥有巨大的人流，而且人流大都属于对价格特别敏感的人群，理应是名创优品的生存之地。但事实完全推翻了他的想法，这家店的销售额甚至不到预期的三分之一。有了这个教训后，名创优品开始将门店选址向商业中心靠近。如今在地图上，以上海著名的南京东路步行街为中心进行搜索，在方圆一公里左右，可以找到五家名创优品的店铺。从南京东路步行街、北京西单、苏州观前街到一、二线城市的各种购物中心，以名创优品为代表的各种名目繁多的“十元店”悄然间攻占了租金最昂贵的黄金地段。之前，被很多“十元店”青睐大学周边，现在也失去了吸引力；虽然大学生是“十元店”的消费主力之一，但是寒暑假对于“十元店”来说是致命的打击，这意味着一年之中有四个月将没有什么生意。“‘十元店’现在的趋势就是走向商圈和购物中心”，白烁提到，现在的趋势是人们越倾向于一站式的购物，在一个地方吃喝玩乐，只有在这时候，“十元店”才值得去逛逛。“名创优品、三福时尚等品牌现在已经很少开街边店哪怕是购物中心的街边，而是开始入驻万达广场等购物中心”，李璇认为，“十元店”在店面装修上也开始走时尚化路线，在招牌、陈设上模仿优衣库、无印良品等品牌。选址和装修之后，价格、SKU（库存量单位）、更新频率也是决定“十元店”能不能火起来的重要因素。10元钱的香水喷雾、5元钱的指甲油、1元钱的指甲刀、小发夹等便宜的商品是“十元店”吸引用户的重要因素。“一般来说‘十元店’的价格往往只有超市的1/3到1/5，是商场的1/10”，白烁认为，只有三倍以上的价格差距才能对用户造成心理上的冲击力。在低价之外，庞大的SKU和快速的更新频率也是黏住用户的武器。按照公开的数据，名创优品每个店的SKU大概在3000左右。但是白烁认为，三福时尚在SKU数量上比名创优品“只多不少”，“我们除了大饰品和生活百货类产品之外，还增加了服装鞋包、化妆品等产品，SKU甚至接近上万种。”产品更新速度也会影响到SKU的变化，“基本上网红单品，10天之后就会出现在我们的店里”，白烁感慨，网红产品的生命周期非常短，最多一个月就没人买了，所以店铺必须快速铺货快速周转，否则货就会砸手里。但如果速度够快，赶上网红产品的爆发期，其带来的收益也非常可观。“网红产品的爆发力很强，带来的营收比我们预计还恐怖的多”，有一次他发现，自从自家店里一款小恶魔指甲油在抖音走红之后，三天内单一种颜色的产品就卖出去了几万支。3新挑战一派盛世景象的“十元店”行业并非只有鲜花，没有焦虑。“年初开会的时候，领导说今年预计可能是开业以来做的最差的一年”，白烁提到，对于今年自己所在的店铺销售目标，他觉得压力山大。不过，他提到，有压力的不仅是三福时尚，几乎所有的“十元店”品牌现在都不太好过，“其实从去年下半年到现在整个行业都不是很景气，门店销售额都在往下走或者持平。”大环境的变化是造成行业承压的原因之一，虽然主打价格低廉的商品，但整体市场环境的压力已经让“十元店”感受到了寒意。“十元店”的产品价格低廉，用户虽然不至于买不起，但是销售数据不会说谎——用户购买的频率已经降低了。由于“十元店”销售的主要是搭配性的饰品，这些不是刚需产品，如果用户感受到经济压力，就会减少购买。用户审美的快速变化也让“十元店”们感到焦虑：一方面抖音等短视频社交媒体的流行给“十元店”增加了一个带货的渠道，但这对其供应链的反应速度是一种挑战。对于名创优品、三福时尚等拥有几百上千家连锁店的“十元店”品牌来说，网红产品走马灯式的快速变化对他们并不友好，它们更希望一个单品能够长期走红。相比小店“船小好调头”，大店需要先做决策，然而订货，再给各店铺铺货，流程变长导致需要更多时间，这往往会耽误了赚钱的机会。白烁认为，国内的“十元店”品牌在供应链上存在明显的不足，不仅和国外的ZARA、优衣库等快消品的反应速度相差很多，有时候反应速度还不如格子铺。不过他也承认，有时候即便是流程够快也无济于事，因为发现订货也订不到，“比如我们一次就定几十万件货，工厂生产不过来，对方根本就不接订单。”追逐网红产品，也造成了不同品牌之间的产品的同质化问题。从货源来看，几乎所有“十元店”的来源都差不多，比如服装通常是在广东生产的，饰品则大多来自浙江义乌。另一方面，由于新媒体运营能力欠缺，“十元店”品牌们在掌控流行趋势上有时候也比较被动，“不少品牌其实都成立了新媒体的部门试图来运营抖音、微博但最后发现效果并不好”，李璇表示。面对大大小小的挑战，“十元店”们也在寻找新出路。在聚焦商业中心的同时，渠道下沉也是一个新的选项。白烁提到，三福时尚在铺完市级的商业中心之后，今年已经选择将一些新的门店开始下沉到县级。而类似于名创优品这样的品牌更是将版图延伸到了海外。公开信息显示，2015年名创优品启动了国际化战略，到2018年，其在70多个国家开店超过1800多家。按照叶国富的计划，到2022年，名创优品的1万家门店中会有7000家是海外门店。而在海外的拓张中，墨西哥、印度等人口众多的发展中国家成为名创优品扩张的重点。其中，2018年在墨西哥已经有近百家门店，2019年预计开业门店达到180家。而在印度市场，名创优品2017年在印度开设了第一家线下店，截至2018年底，其已经在印度开了近70家店。名创优品首席业务发展官刘阳曾对外透露，公司已经制定计划——到2020年在印度的门店达到800家店，将瞄准印度的三、四线城市。另外，不少常逛“十元店”的用户近年来发现，过去主打大饰品的“十元店”近来在产品上都开始有一些新的变化。比如，他们上架了价格在百元以上的服装、箱包等产品，或者在化妆品方面，区别于以往价格低廉的小众化妆品，现在也开始走类似于屈臣氏的路线，卖一些知名品牌的彩妆，某些产品的价格已经可以达到六、七百元。李璇认为，这种变化是“十元店”品牌求变的信号。在他看来，这些品牌的理想很丰满——其内在逻辑实际上是“高频带低频”——用复购率高、单价低的日常消费品来带动复购率低、单价高的耐用品销售。然而，实际效果到底如何还有待观察。比如，在卖化妆品的时候，“十元店”们需要和传统的专柜竞争，但挑战在于如何让用户对“十元店”的高档商品产生信任感。接下来，狂飙与焦虑并行的“十元店”们将会走成什么样子？现在可能没人能100%说的准。

24年之后，家乐福中国终于没逃过被收购的命运。6月23日，苏宁易购发布公告称，公司全资子公司苏宁国际将以48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。1995年，家乐福挺进中国大陆，给物质尚且贫乏、渠道尚单一的中国人带来了大卖场的概念。在中国市场，家乐福通过向供应商收取通道费，占压货款，赚取后台利润，从而实现低成本的快速扩张，完美复制了其本土模式的高效。其门店数以每年十多家的速度递增，上海、北京、江苏、广东、四川等地遍布家乐福的身影。到10年后的2006年，家乐福在中国门店数已突破100家，一跃成为外资零售在华企业中的第一人，“开心购物家乐福”也成为一代人的经典回忆。2009年家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过，2010年其门店数量又被沃尔玛赶超，进入2014年，家乐福中国的市场份已额落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家，仅列第四位。一起惠按照时间顺序（不完全统计）整理出2011年至今关于家乐福的75条重要新闻，形成这8年的家乐福大事记，以飨读者。从这些大事记中可以看出，家乐福这八年的发展史几乎可以用血泪史来形容。也可以看到，基于商业的供应链建设、决策效率、电商冲击、媒体环境等等原因是一个世界第二的零售巨头一直被传收购最终被苏宁易购收购八成股份的根本原因。以下为2011-2019家乐福大事记：2011年：撤出中国的消息第一次出现7月21日，家乐福与团购网站糯米网（当时属于人人公司）深圳合作推出了多项日用品的团购服务。这些团购包括王老吉凉茶、蒙牛纯牛奶、心相印卷纸、蓝月亮洗衣液等消费者日常生活的必需品，以极低的价格登陆糯米网。8月11日，家乐福正式宣布在广州与满座网全面展开合作，八月份起，“家乐福网上团购季”正式启动。消费者能在满座网参与多项家乐福推出的多达200种日用品的团购，每月会有几十款日用品在满座网参与团购，价格约为门市店售价的9折。9月6日，家乐福要撤出中国的消息第一次出现，尽管家乐福在中国的代理商与传言中即将收购家乐福的几家超市集团均出面否认，但法媒评论称，家乐福在中国业绩不佳导致业务重组应当是不争的事实，这也预示中国零售市场竞争暗流涌动。法国国际广播电台报道称，家乐福面对这个消息一度沉默，不仅加深了家乐福在中国业绩下降的形象，同时也导致了消息蔓延。2012年：315点名+价格欺诈被罚+裁员3月16日，315晚会报道了郑州国贸360家乐福店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。家乐福官方微博随后发布消息称：“家乐福对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。公司立即展开调查，并将严肃处理。家乐福始终高度重视食品质量管理工作，我们将进一步加强培训，采取措施，切实保证相关规定认真落实，维护广大消费者的权益。感谢社会各界的关注。”6月17日，武汉市物价局通报称，该局对7家超市的“标高商品的原价，再以诱人的折扣促销”行为进行通报，并共计处以50万元的罚款。其中有6家为武汉汉福超市（即家乐福公司在武汉开的家乐福超市门店）。据了解，这6家门店共被处以罚款45万元。7月13日，家乐福宣布，由于意大利和西班牙市场受紧缩冲击，加上本土法国的超级市场营收疲软，第二季度公司同比销售额下降了1.3%。数据显示，第二季度家乐福实现销售额217.15亿欧元，略好于分析师预期的216.5亿欧元。除去燃料和汇率波动的季节销售额下降了1.3%，其中核心的法国超级市场销售额下降了5.7%。8月26日，法国《费加罗报》当地时间25日报道称，家乐福正计划在其法国国内总部机构中裁员500至600人。8月29日，家乐福再传欲出售中国区业务的消息，而这次被传的接盘者是华润。虽然昨日双方对此事都予以了否认，但业内人士表示，即便传言为真，这笔交易也再正常不过。求证家乐福中国区公关部，得到的回答是“中国市场还会稳步发展”。同日，家乐福宣布，鉴于中长期发展前景不乐观，难以占领市场领先地位，该公司将于年底关闭新加坡现有的两家卖场。这意味着家乐福已经决定退出新加坡市场。10月下旬，家乐福以26亿美元的价格将自己在哥伦比亚的业务打包转让给了桑科萨集团(Cencosud)，其中包括72个大卖场、16个便利店、4个现金兑换点、900家门店和26处商业中心。而在7月之前，家乐福对自己哥伦比亚业务的报价仅为现在成交价的3/4。11月1日，家乐福的网上商城曾一度以系统维护的名义暂停，昨日记者登录时发现，网站已经正常运转，不过依旧不能购物。11月5日，彭博社消息，家乐福日前表示，如果不计汇价起伏，该公司第3季在中国的同店销售额下跌了6.1%，在整个亚洲也下跌了3.1%。2013年：收入下降5月29日，家乐福传出再度出售资产的消息，其以5.3亿欧元（约合42.24亿元人民币）将持有的25%中东合资企业股权，售予合作伙伴MajidAlFuttaim。家乐福中国方面对此表示，集团的事情并不清楚，相关问题亦不能给出回应。7月7日，家乐福超市把标明“法式拉东”的食品摆在进口食品销售专柜售卖，顾客陈先生购买后发现，这款“法式拉东”其实是地道的中国制造，并非源自法国，因而以欺诈为由将超市告到法院。上海市浦东新区人民法院近日一审判决超市退还货款540.70元，赔偿540.70元。7月19日，据彭博社报道，家乐福第二季度营收下降0.6%至205亿欧元，大致符合市场预期。7月26日，华尔街日报（WSJ）周四引用联邦检察官刚刚解封的部分刑事指控文件报道，一组黑客侵入了包括证券交易所运营商纳斯达克OMX集团、百货商店运营商J.C.Penney以及零售巨头家乐福在内十几家公司的电脑系统，盗窃个人数据和信用卡信息，造成了数亿美元的损失。7月29日，全球知名超市家乐福部分在华门店正在积极寻求与电商合作。知情人士透露，家乐福正在积极寻求多家电商合作，日前正在试图联系知名电商网站梦芭莎等。家乐福主要合作意向为联合特卖，且目前对有库存清货需求或O2O类的电商十分感兴趣。10月25日，家乐福称，第三季度该公司的营业收入为211亿欧元（即286亿美元），按当前汇率折算，比去年同期下降了1.3％。12月5日，家乐福集团副总裁、中国区总裁兼首席执行官唐嘉年表示，家乐福对中国市场仍充满信心，力争在三年内覆盖100个城市，但目前不会向电子商务大举进军。2014年：退出印度收购亏损的Dia1月8日，家乐福收购波兰超市RAST，未公布收购价格。3月7日，家乐福已经正式支持微信充当会员卡现场使用。用户关注家乐福微信帐号，通过“我的账户”中“我的会员卡”，将实体店会员卡号和手机号输入后可绑定，然后生成新的电子会员卡。4月9日，老佛爷百货购家乐福6.1%股份，成第2大股东。4月16日消息，家乐福表示近期计划今年内重启巴西的电商业务，家乐福巴西的电商业务在2012年由于董事会调整所以被关闭。7月8日，家乐福宣布，作为集团关注具有关键战略重要性市场策略的一部分，将会退出印度市场。家乐福在2010年进入印度市场，并运营五家cashandcarry店。6月24日，家乐福同全球第三大折扣连锁超市集团西班牙Dia（迪亚）达成一项初步协议，Dia将把旗下陷入亏损的Dia法国出售给家乐福。价格6亿欧元。7月9日，日前，家乐福宣布从德国连锁超市零售商利威（Rewe）手中购得53家位于意大利的Billa超市，而收购的目的在于增强自己在意大利北部的实力。11月22日，家乐福中国将涉足便利店。就在近日，家乐福发布招聘启事，旗下新兴零售品牌“easy家乐福”将于近期开张营业，地点在上海。据相关人士透露，“easy家乐福”是家乐福旗下新兴的便利店品牌。第一家店将于下周在上海试营业，届时会支持微信支付。2015年：关店建仓1月21日，有外媒报道称，法国大型连锁超市家乐福正在考虑将中国业务分拆上市。有记者就上述消息向家乐福中国方面进行求证。家乐福中国方面回应称，家乐福在中国市场是长线发展，中国市场的潜力非常巨大。对于中国业务分拆上市一事，目前家乐福中国方面没有收到更为详细的消息。3月5日，援引外媒，家乐福方面称，2014年营业利润增长至23.87亿欧元，家乐福方面称2015年将投资25-26亿欧元以重整和扩大店面。3月23日，家乐福将关闭其位于浙江的余杭南苑店。3月25日，连云港家乐福将转型社区店，柜台几乎清空。4月22日，微信支付与家乐福中国正式达成全面合作，家乐福全国237家门店将陆续接入微信支付。4月28日，支付宝钱包于近日宣布已与家乐福和华润万家达成合作，加紧线下布局。以后，在这两家超市消费可以不用带钱包了。5月21日，家乐福东莞镇区首店——石龙店将于该月31日正式关门歇业。5月2日，家乐福将投资35亿元在鄂州建华中区物流配送中心，这也是湖北在中博会上签约的最大外资项目。据悉，家乐福拟在全国建设6个配送中心，湖北是第二个敲定落地的，年内即将动工。该配送中心建成后，辐射湖北、湖南、安徽、江西和河南五省市场。8月17日，据外媒报道，法国竞争管理局（AUTORITEDELACONCURRENCE）批准家乐福集团出售旗下迪亚店，家乐福方面表示，800个迪亚店中，可能仅保留642家店。8月25日，法国零售巨头家乐福将收购3C在线零售商RueduCommerce，正与地产开发商AltareaCogedim就此展开排他性谈判。9月8日，家乐福携汉威士集团旗下媒体Arena在旗下服装品牌TEX官网上推出虚拟试衣间功能。据外媒报道，家乐福此举是为促销其自有品牌Tex不久前上线的秋冬新款女装。10月19号，家乐福公布，其第3季录得销售额约215亿欧元，按年增长4.2％；其中法国占102.66亿欧元，按年增长1.6％；国际市场占112.77亿欧元，按年增长6.2％；在中国市场销售额下滑了11.2％。2016年：O2O便利店5月16日，法国零售巨头家乐福加强食品布局，于本月初新开了家“线上菜馆”。用户可根据线上菜单在线预订菜品，也可根据网站提供的信息去线下店品尝相应的菜，平台共提供230个品类，其中包括寿司、水果拼盘等，提供的品类主要来自于家乐福大型超市及超级市场。餐品价格较为亲民，人均消费6～10.9欧。该服务支持送货上门，目前已有225家大卖场和246家菜市场接入。5月18日，家乐福在北京正式上线了O2O业务，商品SKU为1.5万个，其中生鲜商品超过4000个。生鲜品类将提供全程冷链配送服务，但配送范围目前仅限于双井、马连道、四元桥和中关村4家门店周边3公里范围内，常温商品则可以覆盖北京全境。6月20日，家乐福发布公告，9月将在法国3000个线下店接入ApplePay。10月19日，家乐福公布三季度财报，其在法国零售销量依旧稳定，南美市场销量上涨，但中国市场业务营收下跌，反映出海外零售商进入中国市场依旧面临压力。11月13日，家乐福计划在年底前开出40家易家福便利店。2017年：剥离中国业务新闻出现3月9日，家乐福公布2016年度全年业绩，财报显示，受在亚洲和法国本土市场表现不佳等因素拖累，2016年家乐福盈利大幅下降。4月13日，家乐福今年首季销售212.95亿欧，升6.2％，符合市场预期；而扣除汽油销售及年历因素，销售增长1.4％。期内，亚洲地区销售19.87亿欧，下跌4.1％。4月21日，华南区总裁马丁透露，公司将于下个月在深圳上线网上商城。此前大润发、步步高、沃尔玛、华润万家，甚至是屈臣氏在这方面都做了很多尝试。7月25日，家乐福开始在中国发力购物中心，中国区希望今后改造的门店和所有新开门店大多以购物中心模式运作，计划3年内，购物中心式的家乐福项目中，65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、娱乐业态等，以此拉动客流量和消费。受电商冲击，一直坚持大卖场业态发展的家乐福业绩承压。11月17日，家乐福携手美团外卖，正式在深圳上线O2O合作业务，在深圳家乐福门店3公里范围内提供1小时速达服务。12月21日，彭博援引Capital杂志未注明消息来源的报道称，家乐福首席执行官AlexandreBompard已聘请三家投行研究剥离中国、阿根廷和波兰业务的方案。2018年：从阿里到腾讯1月4日，官方表示，截至2017年底，家乐福电商平台的版图再次扩大，已覆盖广州、东莞、海口、长沙、合肥及大连六座城市；在加上先前已覆盖的北京、上海等12座城市，家乐福的电商平台入驻城市达到18个。1月18日，据法国媒体《回声报》报道，家乐福正在研究出售其在中国的业务，而买方是欧尚、阿里巴巴。1月23日，公告显示，家乐福与腾讯就在中国展开战略业务合作签署初步协议，腾讯与永辉可能将投资家乐福中国。同日，家乐福宣布了2022转型计划，称法国总部将采取自愿离职方式裁员，计划在其总部裁员2400人，拟节省20亿欧元的成本，此外，还计划在5年内开设2000家便利店。2月2日，家乐福与腾讯和永辉签署了一份关于家乐福中国潜在投资的条款表，潜在的投资将利用家乐福的全球零售知识，腾讯的技术优势和永辉的业务知识，特别是对新鲜产品的深入了解。投资完成后，家乐福仍将是家乐福中国的最大股东。2月7日，家乐福新型门店“极鲜工坊”日前开业，首店落脚武汉汉阳。3月8日，继沃尔玛之后，昨日法国超市集团家乐福(Carrefour)表示，将扩大以区块链为基础的食品追溯计划(foodtraceabilityprogram)。计划在2018年底前将区块链技术扩大运用到鸡蛋、奶酪、牛奶、橘子、番茄、鲑鱼及汉堡等8种食品上。4月2日，家乐福日前接连关闭了遂宁射洪店与成都光华店。5月21日，昨日腾讯与家乐福合作的首家智慧门店“LeMarche”开业。这是家乐福首家落地的主打餐饮、生鲜、进口商品、自有品牌的新业态，也是最新落地的一家微信支付智慧零售旗舰店。5月22日，家乐福决定在今年夏天关闭旗下法国境内超过200家尚未找到买家接手的小型社区超市及便利店。5月30日，家乐福推出了关于转型和降低成本的规划，旨在将经营重心转移到食品和绿色产品领域。6月4日，近日，“家乐福网上商城”正式登陆重庆，标志着重庆家乐福门店正式开启全渠道O2O营销。6月12日，谷歌与家乐福达成协议，将通过网络渠道在法国共同销售杂货。2019年初，法国购物者将可以通过谷歌旗下的Home、Assistant和法国购物服务等平台购买家乐福商品。7月13日，关于入股家乐福，传永辉高层仍在“纠结”。8月4日，对于“正式退出中国”的传言，家乐福相关负责人表示，未接到相关通知。8月13日，近日，家乐福集团发布了2018年上半年财报，家乐福大中华区经营利润较去年同期增长177%，报告中重点提及了其数字化转型的成效。8月21日，家乐福在京东到家上处于内测阶段，“没有正式上线，在跑系统”。10月9日，IBM周一发布了食品溯源区块链网络FoodTrust，大型企业及中小型企业可加入该网络，使用费从每月100美元到10000美元不等。家乐福集团已就该网络与IBM签约。10月15日，家乐福昨日宣布，“家乐福中国”小程序访问量过两亿次，用户突破千万，优惠券发放量超千万张。据悉，家乐福小程序上线于今年2月。小程序内设线上送货到家服务、会员权益查询，同时也加入了拼团营销等社交活动玩法。2019年：苏宁易购48亿收购八成股份3月1日，家乐福集团公布2018年全年业绩，全年销售额较去年同比增长1.4%至850亿欧元，利润提升4.6%。大中华区利润较去年同比增长11倍达3.5亿人民币。4月10日，国美与家乐福（中国）达成战略合作，国美将在今年7月底前以“店中店”模式，入驻家乐福（中国）的200余家门店。国美零售总裁王俊洲表示，国美和家乐福在新的消费形势下，都面临着巨大的调整空间，在下一轮竞争中，将进一步发挥供应链和服务链整合能力，回归零售本质。5月9日，据知情人士日前向媒体透露，家乐福正在考虑包括出售中国业务在内的多个方案。知情人士称，家乐福可能会为中国业务寻求约10亿美元，但也可能选择剥离部分股份，或者不将其出售。对此，家乐福的一位发言人表示，出售中国业务“不在议程之上”。6月21日，家乐福中国宣布，其海外旗舰店已正式上线京东商城海囤全球平台，京东物流将为家乐福提供跨境进口、清关、分拣、配送等物流服务。6月21日，日前，家乐福与京东物流展开合作，后者将为家乐福提供跨境进口、清关、分拣、配送等物流服务。未来，京东物流与家乐福的合作将扩展到更丰富的商品，并探索其他物流模式。6月23日，苏宁易购公告称，公司全资子公司苏宁国际拟出资48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。

5月22日消息，在今日腾讯全球数字生态大会上，由永辉超市及永辉云创始人张轩宁、微盟董事会主席兼首席执行官孙涛勇、腾讯副总裁林璟骅、优衣库中国地区营销和媒体负责人朱凤身、K11资深运营董事胡玉君等人参与的《洞察零售业的下一步》零售论坛圆桌对话里，其各自表述了对与目前零售业态的看法。张轩宁称，未来零售包含多样性，包括消费升级浪潮带来的消费分级，用户的需求开始多样性、多边化、多渠道，是单一业态在线上线下零售都没有完全满足消费者的需求。未来应该是线上线下融合，零售业态开始去中心化，出现小型化以及多品牌。孙涛勇称，大量的零售商是没有自己的用户中台和数据中台，微盟要做的就是构建用户私域的流量，搭建起小程序的官方商城，构建起数据中台。未来零售最理想的情况是，当小程序商城占到每个零售企业线上订单的30%乃至以上。林璟骅称，零售下一步是全触点的零售。腾讯希望能够透过全触点把私域、把控制权，把延展的能力交回到各行各业的零售企业身上。腾讯作为一个助手和连接器，把这个资产还回给零售企业，而零售企业下一步的延展，就是生产要素的重组跟创意。优衣库中国地区营销和媒体负责人朱凤身称，优衣库希望打通整个包括社交电商在内的全平台的零售服务的渠道，去激活全场景的用户群。通过线上线下的打通，包括从库存、服务、体验、会员等，最终能够最快速让用户可以用最省心的方式找到所需要的商品和服务。K11资深运营董事胡玉君称，现在零售面对的困难是场景化创意的缺乏，如果数字化的帮助，成功的机会会大大提升。以下为该论坛对话的详细速记：主持人：感谢Davis，相信Davis说的超级连接战略，将带领行业进入一个全新的全触点零售时代，为行业为企业创造更多的业绩增量，而万亿增量的前景真是让我们看到了非常大的商机。今天，我们也邀请到了多位行业大咖，他们是各行业零售数字化领军企业代表，与我们一起通过对趋势的讨论和成功案例的分享，给我们探讨他们对趋势的洞察，共同探讨“超级连接”战略提出的意义和对企业的价值。接下来我们进入第一个高峰对话环节《洞察零售业的下一步》，有请永辉超市及永辉云创始人张轩宁先生，优衣库中国地区营销和媒体负责人朱凤身女士，K11资深运营董事胡玉君女士，微盟集团董事会主席兼首席执行官孙涛勇先生，腾讯公司副总裁林璟骅先生，以及此次高峰对话环节的特邀主持人场景实验室创始人吴声先生，一起登台参与这一环节。掌声欢迎！吴声：各位嘉宾请坐，谢谢主持人，在刚才Davis的分享里面，我们看到了很多不同的观点。这些观点里面，其实有很多的关键词是与在座的每一位零售业的从业者具体方法论息息相关。其实他所谈到的很多，对于零售业的洞察，是不是如我们刚才所思考，所探讨的那样代表了零售业的可能性呢？其实我们今天就要问到永辉超市的张轩宁先生，我们有很多新的尝试，无论是这种小业态的尝试，还是生鲜加堂食的体验，你们认为用户发生了变化吗？他发生了什么变化，他与刚才Davis所提到的零售业整体的变革，到底是印证还是遥相呼应呢？张轩宁：我觉得永辉就是卖生鲜产品的零售企业，用科技的力量，平台的服务模式，服务纯业态，纯渠道，有不同的用户。我们第一个看到的是消费升级浪潮带来的消费分级，用户的需求开始多样性，多边化，还有多渠道，是单一业态在线上线下零售都没有完全满足消费者的需求。未来应该是线上线下融合，零售业态开始去中心化，小型化，还有多品牌。我觉得我们这样子积极拥抱变化拥抱数字化的技术才能更好的服务用户，到今天为止，大概是这样的理解，谢谢！吴声：我们可以感受到他认为为了满足用户的多样化和个性化，永辉选择了更加创新的小的形态去形成颗粒度的一种解决方案去匹配，他在这个过程中运用了大量的腾讯智慧零售的一些解决方案，能够更好的去认知到原来这样一种消费分级本身是代表今天用户，为什么它跟以前不一样了，可以这么说吗？张轩宁：中国的商场经历了大卖场的浪潮，下一个风口应该是小业态，刚才Davis讲了超级连接，还有各个触点，我觉得我们用了一个最笨的办法，第一个是相信腾讯的理念，全面快速的拥抱腾讯的技术，让它的产品，小程序，扫码购，连接到永辉品牌中间来。我们永辉全渠道给业态快速连接的应用落地，比如永辉商超是比较早一批开发，我们也是采纳小团队，而且腾讯是上门服务，而且不收钱，2B的服务超好。我们这个比较笨的企业，就不断开始学习，找到连接，大概是这样的。吴声：其实刚才宁总的分享看到，业态越来越小的变化才能更好的适应人和用户的数字化行为，我们看一看人，再看看货的代表，刚才Davis在分享里面多次提到了优衣库。不瞒各位，我自己刚刚用优衣库的小程序掌上商城下单了一个，但是还没有买到，要后天凌晨才开售。优衣库的门店数量是很强的，我们在过去相当长的一段时间里面，甚至可以感受到优衣库对这种先进技术拥抱的决心和行动，远远不像跨国品牌，也有可能跟优衣库是快时尚的品牌有关系。但是我们依然要问，第一个去拥抱公众号，去拥抱小程序，无数的第一背后到底是什么逻辑？让优衣库这种品牌，对于人的理解，发生了一个前程无忧的迭代？优衣库朱凤身：优衣库是一个服饰的品牌，我们也意识到需要去转型，我们希望转型成数字消费、零售一家公司，我们希望通过数字化构筑消费者为中心的一个最好的服务，同时又能强化我们的品牌，这是我们的一个宗旨。我们发现在整个数字化行业越来越发展的现在，特别在数字化驱动发展的情况下，消费者越来越多信息渠道以及平台选择的同时，他反而面对的是一个越来越复杂的购物环境和购物体验，所以我们的宗旨是一直希望去寻找如何更快、更好、更便捷、以及更精准的给到客户，满足他的需求，找到他最想要的商品。所以我们从几年前，包括跟所有的合作商合作，我们想去打通整个包括社交电商在内的全平台的零售服务的渠道，希望去激活全场景的用户群。我们希望通过这样一个线上线下的打通，包括从库存，还有就是服务、体验、会员、最终能够最快速的，让Consumer可以用最省心的方式找到他们。所以我们去年也推出了一键全新购，随时随地下单购买，随时随地可以购买的选购转化。对于我们优衣库来说，虽然线下有很强的优势，但是本身门店也有自己物理的局限性和库存的局限性，我们觉得这样线上线下打通，真正满足客户随时随地，任何场景，任何时间交付给Consumer，也是我们的终极目标。吴声：优衣库并不在意我们在哪里成交，我们很在意的是能不能精准，快速，有效的去完成这个连接，应该和Davis的连接宗旨相谋和。当用户需要的时候，他的所见能否真实快速的所得，我不知道在座很多同学是不是很熟悉艺术购物中心或者叫购物艺术中心，但是我们知道在15、16年开始，凭借它非常独特的一种艺术，乃至策展式的商业，符合了年轻人随机购买。在这个过程中，为什么会有这样一个坚定的战略诉求，甚至于在未来的这种战略里面，开始数字化和策展型的商业本身的关系是怎么思考的？胡玉君：其实一般人对商场的解读就是一个场地的解读者，但是思考这个问题的时候，我们单纯仅仅只是一个场地的提供者，我们常常思考人、货、场这三个怎么联系在一起。我们推动是艺术人文自然，艺术当然可以使大家都觉得我们做得很好，但是在人方面，还有场景是怎么处理？为什么我们对场景方面特别重视，而且我们也发觉场景一直在变化，为什么一直在变化呢？可能在三年前，五年前一直把一个地方装饰的很漂亮，很多网红去打卡，然后拿到很多的风传，你就拿到很多客户过来。但是这些人，我们说那种是不是真正的我们所需要的课程，这个是非常非常重要，因为一个商场毕竟是有面积的限制，我不可能只是找一些完全不能够帮我的商户做到Cousumer的场景。其中一个很大的。因素当然是我们觉得艺术是唯一的，现在追求的不单单是Exclusive，Exclusive当然重要，但是不仅仅是Exclusive是唯一了。怎么和艺术融化是非常大的问题，我看到一些商场里面也用艺术品，我们把艺术品放在场景里面，是否能够达到K11的效果？不一定，为什么在中间？我们现在已经开始了数字化的一个研究，就是说他在这个场景里面，究竟他为什么过来这个场景，我的客户，我的商品究竟是否跟我精致的艺术展览可以融合在一起。我们常常推崇说你把艺术跟你的场景，还有就是把整个场地怎么融合的最美满就有可能带来下一次再来。同时间我们在推送整个场景的时候，我们现在已经放了很多跟商户的合作，怎么推动我们的商户里面的产品，这个我觉得未来的趋势不单纯仅仅只是艺术，艺术只是一个入口，其中一个能够来Unity的方式。未来我们还是觉得另外一个模式是我们在看的，现在也有很多追求Craft，究竟这个Craft之后的故事是什么，我们未来的方向就是看了场景之后，我还可以看到什么。究竟每一个客户来之后，他们很开心之后，买这个东西背后的故事是什么？所以Craft，还有未来所说的design，都是更加折中的方向。吴声：我们可不可以这样理解，今天的用户或者今天的消费者，他们基于艺术，基于审美，我们是一个伴随者，同时用伴随的手段design驱动的这样一个场景，更好的与这个用户本身的一种迭代去形成这种关系。胡玉君：对，如果仅仅是一个场景，我们零售来说是要经验，可能你要20年的经验，甚至于30年的经验才能懂你的客户。但是有数字化帮助的时候，每一个场景，我们设定的时候实时通过大量的数据，就可以帮助我们设定这个场景的确定性，匹配这次有推送一些客户过来的，精准就是三倍的增加。也就是说我们现在零售或者做场景的，面对的困难就是，比较年纪大的可能没有创意，但是有经验，看到这个事情发生的时候成功几率是多少。但是年轻人可能对经验方面落地没有那么好，所以如果有数字上面的一些帮助，在分析上面的一些帮助，这些年轻人有创意的同时配合这些的时候，成功的机会会大大提升。吴声：我不知道在座同行有没有听到，我们并没有讲评效，甚至都没有说过去我们怎样的租户，他们的租金，营业额的变化，但是我们句句不离零售的宗旨，到底关键词是人货场的融合，还是说以人为本，他正在通过数字化的这种能力去模型化，去驱动它。其实我们下面一个问题跟开始的分享是承上启下的关系，我们要请微盟的董事局主席兼CEO孙涛勇先生，我们都知道长期以来我们自己本身也经历了很多迭代，但是这个迭代里面，在相当长的一段时间里面，我们是和腾讯，甚至和腾讯的生态用户，甚至和今天零售业的这种数字化的用户是一起跑了一个马拉松。当然现在是一个非常好的时机，我们去帮助优衣库，我们去帮助永辉，我们要问的问题是三位零售业所洞察里面，从你看待他们下一步的机会，微盟能够帮到他的是什么，我们又怎么去理解这样零售业中人货场关系的变化？微盟孙涛勇：微盟一直是在帮助企业做一些数字化的转型，数字化的营销，其实刚才我们看到腾讯大的战略，腾讯更多的是说，我们认为他是可以给企业提供很多工具和能力，甚至和企业提供毛坯房，也有优衣库这种样板间。微盟更多是为很多中小客户提供精装修的标准化解决方案，我们可能会提供一对一的定制化装修方案，所以这也是微盟的一个定位。首先我想分享两个现状，第一个现状就是说我们都知道中国的零售总额，线上的零售总额占整个中国的22%，美国是15%，这个数据差不多。但是有一个数据有很大差异，就是中国总额里面8、90%都是来自于线上的。但是我们看到美国的电商平台只有50%，加上零散的最多60%，所以有40%是自己的官方渠道。美国除了有Amazon，其实可能大家不太知道的，想说批发也有300亿美金。所以就是刚才Davis说的.COM1.0，我们目前的服务客户来说占比确实是很少，这是第一个现状。第二个现状，我们认为大量的零售商是没有自己的用户中台和数据中台，这是我们服务大量的客户所观察到的，我们讲智慧零售。吴声：永辉虽然在点头，但是您表示不服？微盟孙涛勇：对，昨天我跟优衣库说，他们已经做得差不多了，他们是代表，是我们的样板间，大部分的零售商还是在朝着整个用户数据中台构建。智慧零售首先讲是智慧，最后一个阶段才是智慧智能，前面是数字化阶段，其实大部分企业还在信息化阶段，信息化阶段就是我们有自己的ERP，我有自己的CMY，但是大部分是不通的。他们没有一个统一的用户中台和数据中台，我们现在讲的全触点，这也不是一个新的概念。为什么今天是一个特别好的时候呢，就是以前我们讲O2O的时候，我们线上一个渠道，线下一个渠道这两个是无法通的，为什么呢？因为线上渠道无法去运营他，因为这个客户不是你的，是平台的，我们一直想做全频道没有做成功的原因就是线上这一块是没有的，是缺失的。也有很多原因，比如说在线上平台里面搜索不到你的东西，但是在美国很多时候，在谷歌就是可以看到自己的官方网站，所以企业把这一块东西一直缺失了。我们认为今天是特别好的时候是为什么？小程序，刚才Davis总结的小程序，它的特点，可链接，可裂变，各种各样的，可沉淀这些，我们认为是非常好的时候。所以我们直接跳到.COM2.0，好像中国直接跳到移动支付阶段，所以我们可能又一次弯道超车，成为一个新的，乃至全球非常领先的一个地位。我们刚才讲超级连接最重要的三个关键词，其实我觉得最重要的就是一个关键词，就是私域，我们讲高效，温度，没有私域，就谈不上高效。对于私域来说，建立自己的官方商城，这个官方商城跟你的用户中台，跟你的线上线下完全融合，只有当这个完全融合之后，我们各个触点。为什么我们以前不讲触点讲渠道？现在我们发现最好的触点是导购，现在实体店里面你触达这个店的最直接是导购，所以我们认为今天已经到了一个真的是新的智慧零售，新的.COM2.0的时代，我们现在要做的就是构建用户私域的流量，搭建起小程序的官方商城，构建起数据中台。我认为未来最理想的情况就是，当小程序商城占到你线上订单的30%乃至以上，我认为就是一个非常理想的一个模式。吴声：全是广告，但是我不得不说他讲的很有道理，我竟然无言以对，在刚才分享过程中，你是不是可以这么理解，小程序已经成为一个很重要的智慧系统。你刚才讲私域流量，我对这个词没有多大感觉，因为全民都在讲私域流量。但是我关心的是你讲的是全渠道运营资产，还是更加可持续运营的用户能力，还是说是以用户这样的私域重新去建构我们自己的商业模式，也就是在企业今天数字化转型的过程中，你认为这是不是一个更重要的着力点？以用户的这样一种私域重新去建构自己的商业模式，也就是说在这个企业今天数字化转型的过程中，你认为是不是更重要的着力点或者重新出发的关键点。孙涛勇：我不认为小程序是OS，我认为整个微信才是一个OS，整个小程序它也只是一个很核心的能力，比如说我们认为未来小程序它就是企业的官网，小程序我认为是官网，配合支付、营销等等，一起组建小生态。第二个问题，对私域我的一个定义和理解，是可连接、可识别、可触达、可运营，我觉得要至少满足这四点，才是真正的私域。我们认为平台电商的流量或者说线下的这种客户的流量，如果它没有被数字化，没有被连接起来，甚至它无法通过你的一些有温度、有情感的运营，它都不能定义为私域。只有满足这几个条件才能达成我们所理解的私域。吴声：我们讲的私域是关系、分享、可视、运营，在持续可运营的过程中，我们依然在低估微信，但我们对于小程序的低估又没有给予它足够的高估，但不重要。最后一个问题，回到Davis，对人的延伸是场的延展，讲货找人，将场本身是数字化的人重新去定义，坦率讲是比较绕的表达，我们看到你其实是始终以数字化的用户重新认知我们原来理解零售的要素，你认为是否今天零售流程要素或者你在后面分享出组织的变革里，都因为这样一种重新定义发生本质变化呢？林璟骅：我觉得零售行业一直以来都是以人为本，不管是超市、便利店，还是商场，一开始组织各种各样的要素设想这样一群人来我的店购买商品，一直以来都是以人为本。我这边提出以人为中心的数字化，其实是希望能够帮大家更深刻的记录到人，因为随着你业态的发展，我今天如果是开一家杂货店，我就服务我小区里面的住客，我可以认识张妈妈、林伯伯、李阿姨，我服务200个人，可是我们在座的都是连锁企业，大家起码也有个100、500家店，你怎么可能知道这些人是什么样的人。那没有对这些人的了解，企业发展到后面该怎么做。优衣库有很强大的服装的供应链，它对于布料的研发，实际上是领先在全世界的。但它还是没有办法回答一个问题，比如说张总，可能适合他穿的衣服是谁，具体到人。永辉有最强大的全球的生鲜供应链的控制，今天要去买猕猴桃，一样没有办法回答我喜欢车厘子还是猕猴桃。所以我希望能够把对到人的理解，通过私域化，可触达、可运营、可记录，可以在上面延展，能够做出来的延展进一步推动企业的升级。企业的升级其实生产要素都在，对于供应链，其实零售不讲供应链都是耍流氓。我在想腾讯能够做的帮忙并不是告诉大家怎么建供应链，我们没有这个能力，我们有的能力是能够帮助你把用户连得更好，让你对用户的理解更深刻。同时你自然而然会因此驱动企业里面进一步的升级。我的供应链可以怎么样重组，我的店可以怎么样组成更小的业态，有怎么样的变化，中间不管说数据中台或者说供应链往前发展的中台，或者说业务管理的中台，其实都是为了更多样化、更贴近用户需求而去做的企业能力的提升。我相信一切都讲人，还是回到零售最本质，我们是服务人，对人的理解没有最好，只有更好。对人更好的理解，才能够推动我企业整个生产要素不断的迭代升级，我企业才有活力，才能够长期，今天做大卖场还是休闲卖场还是购物商场，我是人的周末休闲聚集地还是我是在卖生活杂物，每一次都可以被重新定义。可是重新定义的根源来自于你对于顾客的洞察，跟你对于生产要素重组的能力。吴声：其实可以这样来理解，在刚才你所提到的更好的连接，对于用户更深刻的洞察。我们已经在改变很多零售的效率，零售的范式。长期从供应链、供给侧到需求端的变化里，很多新的模式在发生变化，比如提到中科万达广场，它照理只是北京城乡结合部的一个商场，但因为数字化以后其实它跟原来所理解的不一样，开始移动起来了，裂变起活化起来了。我们原来看到的东西慢慢变成我们不那么熟悉的样子，甚至长成新的东西，新的物种。所以刚才我们5位嘉宾第一轮分享里，我们能清晰感受到关键词的核心在于我们没有谈现在非常火热的直播电商，没有说这就是社区拼团、社区团购有哪一些是做得最好的可取之处，没有强调社交裂变它是多么重要，只是关心如何更好理解用户，如何更好洞察用户变化和新技术的关系。其实我们正从原来的电商，原来的零售进化成一种新的零售关系，新的一种零售范式。所以我还进一步要问一下，你讲超级连接整个分享最后，又提到超级连接的本质，其实就是腾讯智慧零售的定义。特别希望以它为增长的引擎，以数字化的用户去驱动全触点的一种零售。那么在这个过程中，这个全触点在你的这种定义里，它到底是人的一种行为的触点，是场景和人的关系的触点，是这样一种人因为这种场景激活的货的连接，还是说它是一个完全消费者本身的更加细节的变化和商户和零售企业的变化。我特别想知道你讲的全触点零售，全触点到底意味着什么？林璟骅：我们讲触点就想要区别于渠道，渠道大家想到的是一个组织，是一种铺货形态。我们讲的触点是企业与用户的互动节点，我们讲触点不讲渠道。第二个我讲触点，吴老师刚刚已经把问题回答了，你问的问题顺便也回答了问题。触点既是一个卖货场景的延展，我们不是在线下才能够买到货，我们可以在小程序上面买到货，可以在群里面欣赏到商品，然后我们可以在里面问导购问题，可以得到回答，可以产生交易。所以触点其实讲的是既是场的延展，也是货本身，就扫码的同时实际上跟货产生连接，跟货产生连接不再只是纯粹看拿这个货，而是透过这个信息的交流有了更多对于货本身的理解，同时还有其他互动的延展。我们在想这个触点时，其实它既是货找人，也是人场的延展，也是人在线上更多的互动。我们为什么讲说它是全触点，是因为它在每一个场景里面都可以设计出来，随着你的数字化，然后配合你的门店场景，可以属于每一个企业自己特色的各式各样的触点的运营。吴声：今天主题叫做零售的下一步，所以是不是可以认为你认为的零售下一步就是这样一个的全触点的零售。林璟骅：问题本身已经回答了，我们当然觉得它是全触点。但我觉得零售下一步不仅于此，希望能够透过全触点把私域、把控制权，把延展的能力交回到各行各业的零售企业身上。腾讯作为一个助手，作为一个连接器，我们觉得说只是把这个资产还回给零售企业，零售企业下一步的延展，我觉得是生产要素的重组跟创意。在这里面可以发展出小业态、新业态的迭代，更尝试商品的洞察，有更好的研发。还是回到零售不讲供应链都是耍流氓，怎么通过这个迭代帮助行业不断往前迈进，而不再是电商永生零售死亡，不是这样子。其实还是一个重组的过程。吴声：所以这其实是一个范式的转移，从这个意义上刚才Davis所表达的和刚才永辉所提到的有异曲同工的地方。永远提到业态越来越小的过程，这个过程中假如用一两句话理解你所想象的零售下一步，除了是一种小的业态本身变化，对于零售本身组织，这个公司，这个商业模式是一个什么样的要求？张轩宁：我觉得零售下面应该是数字化的建设和应用，还要建立一个零售的中台和敏捷的交互方式来解决。我觉得永辉历史上经过了4次大的组织架构变革：从2005、2010、2015、2018这四次中，一次次数字化建设和中台建设。我们做了两个中台，一个是永辉内部的自己开店2C的中台，就永辉云超。第二个我们在2B的，永辉云创，中台的意义我们是这样理解的，包括一个业务中台，第二个数据中心，第三个数据技术中心，第三个数据算法中心，第四个数据运营中心，第五个研发中台，第六个组织中台。我觉得我们永辉在开店的速度，现在越来越快，从原来的增长模式已经到裂变模式。我举个例子，我们2000年和弟弟一起创业，2010年上市，这10年只开了100家店。现在随着中台的建设有能力一个月之内开出100家。吴声：一个月开100家，一个月抵过去的10年，你认为这个变化的本质是中台还是其他吗？张轩宁：中台相互连接的能力。吴声：开店快因为中台能力让前端的模块标准化，或者说这个接口能力能够形成一个API还是说是因为是个数字化的选址，数字化的供应链，数字化的这样一种仓储配送的体系让我们可以快速的开。张轩宁：开店刚才说了，这样成本更低，效率更高。永辉的战略就是单聚焦、多品牌，全渠道。这个单聚焦就是聚焦生鲜，我们的运气很好，选择了生鲜，这个赛道很宽，潜力无限大，但同时生鲜这个赛道护城河又很深，其他人要进来很不容易，进来了能够留下来的很少，留下来能够做大就更少了。现在的大永辉就像一家GP公司，有腾讯、京东、怡和牛奶这样的战略投资者当LP，再连接很多的生态、合作伙伴。而大永辉又作为LP，投资云超、云创、云商等等。具体到永辉云创，大永辉的体系内，云创一直是创新的平台，很多新的业态、新的技术，都在云创孵化、应用。云创孵化出了优质生鲜食材体验店超级物种、家门口的生鲜便利店永辉生活、配送到家的线上生鲜生活超市永辉生活·到家三个核心业态。云创从诞生第一天就是希望做成一家TOB服务零售的公司，让永辉更多的合伙人成为创始人。未来从经营商品，到经营用户、服务用户、创造价值，真正让用户更满意、让创业更容易。吴声：从我们刚才讲的数据中台、算法中台，供应链的中台，一系列的中台建设，让我们整个业务形态和组织裂变有据可依，同时更加适对。通过不断满足用户颗粒度的变化，我们自己对于这种前置仓永辉到家的模式，还有永辉生活和超级物种形成网络。这里面理解优衣库它也有类似的比如说小程序，跨界的联名，甚至我们看到的这种线下门店。下一步我们理解优衣库的零售，甚至于我们和腾讯智慧合作以后我们自己特别期待的下一步的能力，它会是什么？朱凤身：我觉得我们一直在想突破传统零售行业的一些限制，传统零售行业其实是卖东西，推销嘛。就是我们已经生产完货，我们把商品推给消费者。未来的零售应该是消费者的需求去拉动的，所以我觉得像刚刚一直在说的增长或者大数据，或者私域化，我觉得最终这些数据成片，像我们现在把所有的全渠道打通这些数据，包括所有的会员购买习惯以及整个市场的发展去帮助我们更好的预测未来的顾客需求在哪里，顾客的需求在哪里大的市场在哪里。把设计、生产、销售甚至全员的数据化整合起来，最终把整个供应链，包括物流整合起来，最终能够最快速的去反映到整个市场和我们的商品当中。同时我觉得这样也是帮助我们把品牌和消费者的互动的距离更加拉近，我们可以第一手知道消费者的反馈，门店的反馈，把这些反馈最终反馈到我们的设计中，提升设计、服务、体验。最终还是回到最终我们可以给到消费者最快速在任何时间任何地点，最快给到他最想要的商品。人货场最终能够优化整个供应链，最终能够让消费者得到更好的服务和体验。吴声：也非常呼应刚刚提到的供应链层面所形成的优化，不能形成研发组织流程这样的敏捷，不构成我们看到的C2B、C2M或者C2F，这样的场运营中也有类似的定义能力，我们看到不同的K11无论是上海还是广州。你会发现它背后关于用户运营去驱动陈列，驱动我们的招商，驱动租户本身的组合逻辑始终没有变化，下一步来讲你认为产生巨大变化可能是什么？胡玉君：其实我觉得未来作为商场的供应者来讲，不能够仅仅只是你作为好像把自己变成是以前说的业主，不能只是你是业主方。未来想法其实我们作为业主方的一个名字会越来越含糊。就说了我不只是一个场景的提供者，我更加要了解的就是我们的客户，客户是有两种：第一种就是进来的，供应商也是。未来作为商场的经营者，除了场所的提供者之外，一个很重要的就是他也必须要是一个品牌者，就是说以前可能是10年20年前，一般不同商场在不同地点叫不同的名字，但是K11不只是一个场所，而是一个品牌。未来从这个品牌再扩展下去，不单纯仅仅是一个场地，比如说K11已经有我们的艺术，也有我们的气质，也有我们的写字楼。未来更加有自己的品牌，我们也是零售商。所以未来如果要真正的成功，我觉得是那个角色你不能够只定义自己是一个角色，同样时间需要有很多其他的科技或者是平台来帮助我们，更加了解这个是一个未来整个闭环的必须的。整个闭环来讲不单纯仅仅是我们自己，而且应该是看到所有你有机会能够关注到的人或者是货。这样的情况之下，你能够理解你的供应商是怎么样一回事，你能够理解你客户怎么一回事，才可能有机会会成功。不然你就仅仅只是一个场所的提供者，我觉得这个时代已经完完全全的过去了。吴声：我们必须要成为用户的共创者和共建者，在共创和共建过程中，自己必须成为真正意义上的品牌和IP。想问假如用一句话非常简练的来表达你现在对于零售下一步看法，用怎样的关键词和一句话。孙涛勇：我认为未来企业零售你的客户最首选的线上的购物渠道方式一定是你的小程序商城，我认为是一个结果。林璟骅：零售的转型，数字化转型一定要从全触点过起，累计数据，帮助找到各种创新的可能。吴声：感谢5位嘉宾在刚才的分享，我们看到数字化的用户，私域用户，共享、众创、数据中台、强大的供应链能力，包括我们所理解的无时无刻高效效应用户的机制，构成我们对于零售下一步的认知。是不是这样主导着下一次的零售转移呢？我们正在见证，也正在参与，也期待更多零售从业者和刚才K11所表达的一样，我们去众创一个伟大光明时代的到来。

正如近期公布的万达、天虹等为案例，腾讯借助微信对零售行业的改造已经从线上逐渐延伸到了线下。但是，腾讯要提供的似乎并非只有基础设施和私域空间那么简单。一起惠发现，腾讯正在默默酝酿着一个“超级入口”——小程序“逛一逛”。日前，有网友向一起惠爆料，腾讯官方做了一个名为“逛一逛”的小程序，玩法可以归纳为内容导购和LBS。它基于地理位置为线下门店导流，聚合了很多商场里的品牌门店、街边门店，并透过内容推荐、导购等向用户推荐商品，用户也可以直接在小程序中完成整个购买流程。一起惠在微信小程序中搜索到了“逛一逛”，其官方描述是：随时随地获取身边优质商品咨询，种草商品一键购物。不过，点击进入后发现并不能查看其中的内容，而是显示“所在城市尚未开放，敬请期待”。资料显示，该小程序的开发者为“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，系腾讯官方开发的小程序。该小程序是在去年12月以“优汇集市”为名注册，在今年1月改名为“身边的好物”，又在今年3月正式更名为“逛一逛”。一起惠经过测试了解到，北京、上海、广州、杭州、成都、沈阳、长春等地暂时均无法查看该小程序内容。对于该小程序目前的开放情况，其微信公众号给出了答案：目前，“逛一逛”小程序暂仅面向福州用户开放。而据观察，“逛一逛”包含店员、种草文章等元素。为了看到这个小程序“神秘”的真容，一起惠在福州重点商圈和腾讯总部所在地深圳等多地进行尝试，试图还原它的体验。一起惠（在深圳华润深圳湾国际商业中心）打开“逛一逛”小程序可以看到，首页包含“逛逛”、“店员说”、“我的”三个底部菜单栏：（1）逛逛：包括“优惠必买”和“好物推荐”。其中，“优惠必买”对应了线上超市平台爱商品，点击商品会自动跳转到对应平台的小程序中，并继续完成购买流程；“好物推荐”则聚合了各种商品的种草文章。种草类文章支持点赞、转发等，除了有文字描述，文中还有商品链接（所在小程序的），并在文尾显示文中所有提及商品的列表。一起惠注意到，种草文章中插入的商品不仅仅是购买链接，还显示商品所在的门店和距离，起到为门店导流的作用。文章结尾处用可滑动的形式展示着所有附近的门店，用户可关注门店，也可点击任意一个进入门店主页，体验到店或到家服务。值得关注的是，虽然都是门店主页，但不同品牌的不同门店，其提供的服务也是差异化的。有的引导用户到门店消费，有的引导至小程序，还有的可以提供到家服务。从热风的门店主页可以看到，到家服务已经不仅仅局限于生鲜品类，而是已经拓展到了鞋服。（2）店员说：店员的推荐集合页。在店员说中，用户可以查看各商圈、各品牌门店对应店员的所有推荐，还可以根据选择的商圈，或点击店员头像进入其个人主页，查看对应的推荐内容。值得关注的是，在点击各店员头像旁边的“向TA咨询按钮”时，页面会自动弹出该店员的企业微信二维码，用户通过扫描可以与店员成为好友。此后，店员便可以随时与用户进行沟通过。（3）我的：是用户的个人信息页面，几乎包括了所有在小程序中完成的操作记录，喜欢的文章，关注的门店，积累的购物顾问以及吐槽评论等。其中，除了“我的购物顾问”之外，其他项目的内容都需要实际操作，如点赞、点击关注、发表评论，而只要点击过“向TA咨询”，不论是否成功添加企业微信好友，该店员都会被沉淀到“我的购物顾问”中。据了解，由于“逛一逛”小程序内各触点几乎都可以跳转至商品所在小程序，所以品牌小程序商城中的玩法其实也都默认成为了“逛一逛”的后续体验，包括小程序引导注册会员、赠送礼品等。据观察，“逛一逛”中目前涉及的品牌包括Hotwind、VEROMODA、JACKJONES、ONLY、SELECTED、MISSSIXTY、名创优品、优衣库、孩子王等，接入商圈包括KKONE、皇庭广场、华强北就放购物中心，接入品牌的门店涉及的商圈更多，如深圳海雅缤纷城、海岸城、南山茂业、保安天虹购物中心、时代城等。一起惠经过对“逛一逛”的完整体验发现，该小程序可以做到以下几点：第一、基于微信建立中心化流量池，为包括购物中心、百货、超市、街店等线下零售业态导流。第二、为商家提供了一个全新的种草平台，供内容达人、商家导购与消费者直接沟通。第三、交易以品牌小程序为载体，为商家提供了一个将线上业务和线下业务打通的契机。第四、借助微信的人群数据和支付数据，为基于位置的商圈及商家提供精准、有效的营销支持。……据悉，腾讯正在借助微信的能力帮助线下各类零售生态升级，包括连锁品牌、超市、百货、购物中心等。如借助企业微信，帮影儿集团建立以导购为中心的“自有商城”，创新一套人对人的服务，打破时间、距离，实现“你有需求，我很专业”的“无边界”服务；帮助热风实现运营的数据化、可视化，管理的透明化、可监督、可评估。此外，天虹与腾讯目前联合成立了智能零售实验室，已经研发出了应用于超市和百货两种零售业态的数字化解决方案，帮助零售商家通过数字化的手段积累私域流量、寻找增量、智慧运营。而在一周前，腾讯和万达一起建立的“智慧商场”试点也已经亮相，各品牌门店中的“人脸识别+智能推荐”、断码货品到家服务等也带给了消费者新的购物体验。“逛一逛，似乎很有为所有线下零售生态建立中心化入口的意味。”一位零售行业人事如是说到。“新美大没做的事儿，腾讯直接开始做了。”事实上，将引流能力赋能给线下零售业态，已经不再是新鲜事，很多线上平台早就开始了布局。据悉，小红书“附近”版块除了聚合笔记内容，还会向用户推送“附近餐厅”、“附近景点”以及“附近酒店”等专题。专题中收纳多个附近店铺的POI详情页，展示店铺介绍、地址等信息外，还集合了相关的笔记和图集，并设有“探店打卡”、“记录旅行”和“记录体验”等引导拍照和分享的功能按钮。小红书也根据地理位置整合了一些笔记，如搜索“大悦城”会显示多个城市的搜索结果，包括北京朝阳、北京西单、上海、西安等。新晋国民App抖音也有类似玩法。用户浏览相关视频时，能一键进入到品牌的专属POI页面，看到包含名称、定位、商品等在内的详细信息。这意味着，抖音不仅能汇集线上用户产生的流量，还有了将线上流量带到线下、帮助品牌实现线下门店消费转化的可能。而在去年，阿里也推出了天猫云店，林清轩、马克华菲、良品铺子等多个品牌均已加入其中。官方将云店的功能解释为帮助线下门店引流、促进消费者离店成交。同时，云店还提供线下导购服务、到店优惠券等引流功能。与上述做法相似的是，微信也是拥有流量，试图开放给线下。而与之不同的是，微信的交易属性并没有很强烈，其对自己的定位仍是“完成连接的工具”。一起惠了解到，腾讯已经为各行各业转型准备了七大工具：公众号、小程序、微信支付、社交广告、企业微信、腾讯云和安全管理。作为其中的一个重要工具，小程序在上线之初就吸引了很多电商商家的参与，但比较普遍的困惑是，如何在微信这个生态内快速建立起私域流量。“对于流量的运营，无非是提升现有流量的效率，还有获取更多流量。”一位电商从业者指出，微信擅长的不是运营私域流量，所以它把前者交由商家自己去完成。作为基础能力提供方，微信的更多是从帮商家“获得增量”的角度在逐步开放流量，如微信支付页面广告、朋友圈广告等。作为商家和微信的重要结合产品，小程序也在不断获得微信赋予其的流量入口，从“附近的次小程序”，到“搜一搜”下的独立栏目……“微信给小程序的流量虽然克制，但趋势很明显。”一位零售SaaS服务商指出，微信正在等待商品池的不断增加，到了一定时候一定会开闸放水，将主搜面向商品开放出来。一起惠了解到，用户在微信小程序商城中推荐的好物会直接显示在好物圈，形成类似朋友圈的商品流。而当用户朋友圈的其他好友进入好物圈时，则相当于被熟人的买家秀完成种草，这也是小程序商家。值得关注的是，“好物圈”这个“购物版朋友圈”的“好物圈”已经成为了“搜一搜”下设的一级入口，这意味着一个基于社交和推荐的全新流量池已经到来。有接近腾讯的零售企业透露，微信即将为线下业态开放一份“超级流量”。如今看来，即便“逛一逛”不是超级流量的全部，可能也是重要的一环。

开车进入某个百货商场地下车库，手机立刻向你推荐了想买的衣服。于是，你到商场里径直走进了这家店，可刚刚进来的你不想这么着急做决定，加过导购的企业微信便离开了。随后，每在商场里使用一次微信支付，支付成功页面总会再推荐给你一个正想买的东西，或者优惠信息。当你离开商场的时候，再次收到了进来时想买的衣服的优惠券……一切就好像有人比你自己更了解你来商场的所有需求。这样的情景，天虹百货已经可以做到了。去年4月，天虹就与腾讯联合成立了智能零售实验室，此前共同研发的产品已经应用于了超市等其它业态，如今百货行业的数字化解决方案又是一次新的成果展示。日前，微信支付与天虹、企业微信共同发布了首个针对百货业态的数字化解决方案，通过微信的产品与连接能力，为门店、导购和顾客等与百货行业相关的群体提供个性化、精细化的营销和基础能力支持。在由线上商城、导购加顾客微信等构成的百货数字化1.0的基础上，百货数字化2.0将从四个方面对行业进行改造。以天虹百货为例：（1）私域流量一方面，基于企业微信与微信互通的功能，品牌商导购可以用企业微信添加顾客微信，让顾客同时成为天虹和品牌的会员，实现会员数据的继承、不流失。另一方面，借助企业微信，天虹与品牌方打通后台，让天虹1800万数字化会员成为与品牌共享的私域流量，支持跨品牌引流。“数据分析”是微信支付的专长之一。在天虹已经在企业微信上搭建“会员管理”应用的前提下，导购可以在企业微信工作台中查看会员基础信息和其消费行为画像，为顾客添加标签等，还可以一对一与消费者沟通，邀请开卡、发放优惠券等。（2）增量销售建立小程序商城的品牌可以实现线上线下商品同款同价同步更新，解决断色缺码、库存积压的问题。线上店铺可以实现跨店、跨商圈、跨城市销售，百货到家、百货拼团、社群运营等玩法也可以为顾客带来新的消费和沟通形式，带来更多增量。此外，天虹的营销不再拘泥于商城内。借助微信支付的能力，天虹可向门店周围3~5公里的顾客发放优惠券、利用购物场景与停车场景等联动，针对性地推送品牌优惠及活动等，提高营销优惠的精准度和转化率。（3）智慧运营基于人脸识别技术和AI智能算法，品牌商可对门店的陈列进行精准管理，实时查看导购陪同顾客时长、接待人数，管理导购的工作状态，实时洞察店铺的客流和顾客购物动线，清楚地知道到店客群、顾客偏好、最终选择，以改进经营。也可以借此节省人力，实现一个人同时管理多个店铺。（4）生态连接从应用层面，由天虹和腾讯共同开发的解决方案是SaaS产品，不仅可以用于百货系统内的店铺，同样可以接入品牌街店，帮助品牌商快速实现数字化。从产品逻辑上，整套数字化百货解决方案都是通过连接微信的基础功能达到更好的效果，包括增加消费者的触达、消费者服务，以及提供更流畅且可以管理的消费者沟通。天虹相关负责人介绍，随着网购和购物中心迅速发展，百货的门店客流正在减少，百货品牌配置同质化，顾客忠诚度低，传统宣传模式效率低，场地及人力成本也在不断上涨；而品牌方也面临着诸多痛点，包括流量获取成本越来越高，人货匹配度低，店员对顾客的服务时间只限制在顾客到店时，会员数据分散无法集中管理并运营好私域流量等。而这些，都需要数字化来解决。天虹数字化经营中心总经理谭晓华以“连接货”的环节说明了天虹数字化解决方案的可操作性：面对数字化能力很强的品牌商,天虹开放API，把货库存全部实时对接共享；面对数字化能力一般，有线上电商运营能力的品牌，天虹支持一键搬家；针对完全没有数字化的品牌，天虹会在导购后台开放一个入口，做很简单的快速数字化录入和销售。对于该方案的可复制性，她表示，天虹已经成立了一个科技公司，用来做技术共享输出。“我相信在天虹试用几个月之后，这套解决方案中的内容都可以输出给百货业的同行，他们用这个工具的时候，只需要做最简单最底层的连接就好了，比如开通企业微信、开通微信支付。不过在大家都用类似的系统时，运用工具的能力至关重要，决定不同的运营结果。”微信相关负责人表示，微信支付作为腾讯智慧零售的四大工具之一，能力是面向全行业统一开放的，包括天虹在内的所有商家都可以用这些能力去打造自己相关的解决方案。而不止微信支付、企业微信，整个微信和腾讯生态也都是对外开放的。企业微信产品部高级行业总监陆昊这样总结微信在解决方案中的价值点：第一，提供“连接”。腾讯的生态，特别是微信，对自己的定位是助力工具和助推系统，大量的能力是通过接口开放，让合作伙伴能基于场景、基于行业把整套百货数字化解决方案完成。第二，明确场景。这套能力放在其它行业会怎样？保险行业、汽车4S店等，显然也会迸发出新的价值和亮点。因此，微信在每个行业都找到像天虹这样的头部用户完成共创。对应的，他们也可以反馈出行业的洞察、行业的理解和明确的场景，再与微信一起输出对行业的价值。第三，生态共建。腾讯专注于做连接，虽然没能力把各行各业通吃，但会和每个行业的生态合作伙伴共建生态，共建数字化未来。一起惠了解到，腾讯已经为各行各业转型准备了七大工具：公众号、小程序、微信支付、社交广告、企业微信、腾讯云和安全管理。相关负责人透露，腾讯的不同产品部会根据不同的行业来评估自己可以体现何种能力，再进行各产品部的内部沟通和协作，整合一些产品来服务客户，但各个产品的侧重点不同。“企业微信会促进管理能力的提升，微信支付会促进面向C端流量能力的转化等，会有不同维度的体现。”有行业人士指出，微信为零售行业提供的基础能力更像是一堆木头，但零售商其实需要的是桌子柜子，这之间就需要一些木匠的角色。而类似于天虹、有赞等技术输出方起到的正是“木匠”这样的作用。有百货行业高管指出，目前零售行业在数字化方面的探索分为几种：（1）品牌级解决方案，主要形式是部分头部品牌直接在微信生态内构建自己的解决方案，需要品牌本身有很强的运营能力；（2）互联网巨头试图帮助零售实体完成数字化升级，但基本都处于起步阶段。因此，行业中确实需要一个完整可复制的解决方案，为整个行业提供帮助。“百货的同行意识上没有超市同行那么先进，大部分同行并没有那么快感知到压力，而且也不太知道要怎样去行动，基本现状是动力不足且能力不足。”某百货数字化业务负责人指出，在行业内部看来，一套解决方案的可操作性和开放程度非常重要。“以某巨头扶持的百货企业为例，其数字化改造仅停留在App内部，既没有对外复制的能力，又没有与合作的巨头形成打通，实际上并不是真正的数字化。”上述负责人指出，百货本质上是一个平台业务，其数字化解决方案应该是以服务平台内商家为准，因此，判断数字化解决方案的一个重要标准应该是让百货中的商家、品牌的价值最大化，而非平台受益。

4月21日消息，美国奢侈珠宝品牌Tiffany日前在东京开设日本首家全新概念店，店铺以品牌标志性的蓝色和白色为主调。与其他开在购物中心的店铺不同，该店铺位于涩谷和原宿之间的猫街，是东京非常受年轻人欢迎的步行街，街上多为运动品牌和复古商店，有分析指，Tiffany此举旨在吸引更多的年轻人。

4月12日，一起惠获悉，在2019中国国际零售创新大会上，天虹商城董事长高书林针对麦肯锡全球合伙人陈有钢的提问---未来（三五年）中国零售市场什么格局的提问时畅想，零售企业门店里面会出现越来越多的机器人，店员的手机每天随时随地会告知要做的事情，以及零售企业应该给消费者提供更多的服务。高书林认为，未来三五年中国零售市场有几点是比较确定的：第一点是技术应用的创新发展进一步深入；这种技术应用会从顾客体验端越来越走向企业营运端，再往下走应该要走到零售企业和上游之间的集成点。从目前来看，零售企业在顾客体验做了很多事情，但是在企业内部的应用改善，以及上下游的集成上做得还是不够。未来三到五年有很的发展空间。第二点，零售企业服务价值提供会进一步创新发展；无论是超市业态还是百货业态还是购物中心业态，今天提供给消费者的服务是不够的。三五年之内，中国的零售在服务价值创造，一些核心价值的重新打造和构建上，应该会出现比较大的变化。第三点，全球化和地方化的双重加强；所谓的全球化，像零售企业的供应链、商品、理念、人才等会越来越全球化。但是零售还是针对消费者的生活，所以各个地方的本土化差异也会得到凸显。

3月31日消息，福建东百集团股份有限公司（股票代码：600693）披露了2018年年度报告。年报显示，福建东百集团2018年度营业收入299,695.12万元，较上期下降22.27%，归属上市公司股东的净利润实现26,199.32万元，较上期增长5.89%。据了解，东百集团是一家拥有62年历史的公司，现已发展成为商业零售及仓储物流双轮驱动的模式，旗下还拥有商业地产开发、供应链管理服务、房产租赁、酒店物业管理、广告信息等业务，是一家综合商业集团。公司商业零售的经营模式，主要包括联营、自营和租赁。报告期内，公司联营销售收入与自营销售收入之比约为9:1。财报数据显示，2018年，公司来自商业零售业务的收入为18.9亿元，占总收入的比例超过六成。商业零售业务收入较上期增长49.60%，其中，福州地区百货商场零售收入较上期增长55.43%，主要是东百中心全力打造“超级百货”，同时C馆新开业，零售业绩大幅提升的影响。福州地区购物中心零售收入较上期增长17.55%，主要是东百优品城元洪店部分场地由租赁转为零售，零售业绩提升的影响。厦门地区购物中心零售收入较上期下降24.12%，主要是东百城蔡塘店部分场地由零售转为租赁，零售业绩减少的影响。东百集团方面表示，在商业零售业务方面，2019年公司将持续推进商业零售调改升级，进一步优化组织架构、创新管理方式，推动商业零售与仓储物流的有机融合深化与京东集团等企业的战略合作，探索线上与线下业务有效协同的发展路径；搭建数据化平台，挖掘数据在线下体验的价值。在巩固福建商业零售领军地位的同时，开拓全国的商业零售市场。值得注意的是，东百集团2018年能在收入出现下滑的情况下净利润还能保持增长，其中一个重要原因是报告期内公司仓储物流业务发力。随着公司在佛山、天津的两地三个项目相继投入使用，物流仓库租金收入大幅增加，去年仓储物流业务实现的净利润同比增加逾1.5亿元；全年来自这块业务的收入接近7000万元，同比增长逾14倍；毛利率67%，同比增加11.86个百分点。目前，东百集团的仓储物流服务项目主要位于包括环渤海、长三角、珠三角、中西部“一带一路”倡议的重要节点城市等，公司已取得近1500亩仓储物流用地，建筑面积接近70万平方米。主要是对仓储物流设施的开发和运营，提供标准化的物流设施和高标准的服务，采用“投-建-管-退”运作模式，合作对象主要为京东等大型电商及第三方物流企业以及国内外大型产业基金。在今年3月，公司及子公司东百物流有限公司拟参与投资京东集团关联企业牵头发起设立的智能物流产业基金，合作过程中，京东物流将逐渐开放其物流能力，而东百集团则为大规模的标准仓等基础设施提供支持。在仓储物流方面，东百集团表示2019年将加快拿地速度，深化与京东集团、黑石集团等企业的战略合作，通过轻资产运营的管理模式，实现更高效的发展，创造更丰厚的价值回报。

苏宁昨日在2019年北京攻略发布会上宣布，2019年北京苏宁将新开730家门店，覆盖CBD、购物中心、社区、县镇、企业等场景。其中，苏宁小店将再开500家，环首都经济圈的苏宁零售云店将冲刺新开100家，红孩子母婴室将再进驻500家企业，同时第一家苏宁影城也将在春节前开业。与此同时，北京苏宁总经理郝嘉还透露，2018年北京苏宁全年净增员工近5000人，2019年净增预计将超过6000人。据介绍，在2018年，北京苏宁全年累计新开门店623家，苏宁小店则完成了从0到500家的快速布局。而在苏宁门店的矩阵中，苏宁小店覆盖全国一二线的社区，苏宁拼购将瞄准电商长尾需求，苏宁零售云，则将现代化的零售服务实现向四五线市场赋能。在线上，苏宁拼购，既是产品入口，又是社群入口。在线下，苏宁小店、苏宁零售云、红孩子企业母婴室等各个业态的门店及布局也将会带来并导入大量的精准流量。苏宁小店则是北京苏宁当前的布局重心。在郝嘉看来，目前北京社区便利市场并不饱和。有统计称，北京还有近2000家便利店的市场空缺，为此，北京市政府相继出台《关于印发市政府固定资产投资补助商业便民服务设施项目暂行规定的通知》、《关于进一步促进便利店发展的若干措施》等鼓励政策。苏宁小店便瞄准了这块社区市场。苏宁方面介绍，在苏宁小店项目成立之初就确定了“双店”经营理念，即“线下便利店+线上APP”的O2O模式，面向消费者提供1公里范围内最快30分钟急速配送的服务。“2020年，苏宁将实现北京区域不低于2000家店面的覆盖”，郝嘉称。与此同时，苏宁还表示，2019年北京苏宁还将加快智慧化仓储、配送网络的升级和建设，重点加快冷链仓、前置仓、小店仓的布局，新建100个前置仓、300个快递点和1200个自提点，在北京主城区，秒达、1小时达、准时达、半日达将进一步扩大服务范围

1京东拥有15万名员工，2017年营业额557亿美元，位居全球第三大互联网公司，仅次于亚马逊和Alphabet。2京东目前在中国经营着20家无人超市。这些超市配备了追踪购物者行动和监控产品筛选的摄像头。3京东的硅谷实验室雇佣了200名研究人员，另有10000名工程师负责全公司的机器人操作。4京东正在迅速扩大其无人机配送计划，预计在今年年底前推出100条新路线。在英国媒体RetailWeek探访全球零售业新兴力量系列报道的第一期中，外媒深入探秘京东，这个中国电商巨头拥有2.92亿客户，年营业额超过424亿英镑，并将英国囊括于其海外扩张计划之中。以下为文章全文：“你的房间号是多少？”一名京东的工作人员问我，一边在她的手机上飞速打字。我们正驾车穿越北京，在一天之初，我将花一些时间游览一些这座城市的实体店，并与几名中国电商公司的管理人员交流。“347号。“我说。“好的，刚刚购买的东西将在我们回来的时候送到，”她边说着边在她的屏幕上敲下最后一个字符，然后把它放回她的手提包里。长期以来西方零售商都未给予中国的电商业务以足够的关注，但自从刘强东发现中国电器市场的优质商品缺口（假冒伪劣产品一度充斥着中国市场）并于1998建立京东后，电商业务一直在中国悄然蓬勃发展。我不确定她刚刚下单购买了什么，但我坚信当天商品就可以被送达我们下榻的酒店。虽然在几个小时内向客户的酒店房间配送几乎任何产品对于许多零售商来说都是一项巨大挑战，但中国零售业巨头京东却轻松胜任。一直以来在京东的发展中刘强东始终强调质量重于价格的指导原则，因此消费者在京东上购买的大量产品都是由京东直接进货、存储和配送的，这使其与市场竞争对手阿里巴巴区别开来。尽管确保产品质量这一基本原则至今仍然是京东立于不败之地的黄金原则，但创立初期的京东并没有显赫的背景。京东已彻底告别最初经营电器商店的历史，它在2004年SARS疫情之后选择退出实体电器商店领域，SARS疫情使焦虑的消费者选择在网上购物而非冒着感染病毒的危险出门去实体商店。取而代之的是世界级的电商运营体系，根据中国电子商务研究中心的数据，京东已占据中国电商市场高达33％的份额。微信所属的腾讯和美国日用品零售巨头沃尔玛均为京东的股东。如今京东拥有15万名员工，2017年营业额557亿美元（424亿英镑），就营业额而言它荣升2017年全球第三大互联网公司，仅次于亚马逊和谷歌的母公司Alphabet。洞察京东的战略对于许多人来说，这家中国零售商将是他们闻所未闻的最大零售企业——京东计划如何改变这一现状？京东的扩张计划十分全面。首先，它计划扩大其零售业务并增强其在包括食品和时尚等垂直领域的市场地位。京东在电子类商品市场地位稳固，但它在食品和时尚这两个其业务快速增长的领域仍有很大的发展空间。它计划通过迅速扩大其线下店资源并在这些领域建立品牌合作伙伴关系来实现发展目标。将大型国际品牌引入平台是关键，因为京东希望依赖快速壮大的中国中产人群实现其发展目标，这些中产消费者拥有充裕的资金且有着从可信源头购买国际产品的消费习惯。京东的不同之处在于它所销售的产品大量从品牌直接进货，并且对整个产品系列中的假冒商品采取零容忍政策——而阿里巴巴近年来一直挣扎于打击假冒伪劣的泥潭。目前京东已直销来自Iceland（英国超市品牌）、其乐、沃尔玛和戴森等品牌的产品，刘强东于今年早些时候向特蕾莎·梅承诺，京东将在未来三年内向中国消费者销售价值20亿英镑的英国商品。其发展计划的另一个关键在于向其他零售商销售其技术和专业知识。京东今年早些时候公布了其零售即服务战略称将商品化其在供应链管理、配送货和人工智能驱动的营销方面的成熟技术。京东正在开发人类所能想到的每种未来零售技术的解决方案，包括自动结账超市、自动化仓库、无人机送货和区块链。为了推动这些技术进步，该公司于6月与谷歌公布了一项价值4.15亿英镑的战略合作伙伴关系，旨在“探索下一代零售业基础设施解决方案”。相比之下，当我下午回到酒店房间时，收到京东配送的筷子和防空气污染的口罩时，觉得这些对京东而言不过是小菜一碟。技术供应商京东首席技术官张晨表示，业务第一将帮助京东获得竞争优势从而获得更优质的零售商家。他表示“我们会首先测试我们即将向外部合作伙伴推出的所有产品，只有在使用产品后感觉产品成熟才会向外部开放”。对于亚马逊的AWS云服务平台和Ocado来说，科技战略无疑实现了预期目标，该公司目前已经开发了自有品牌的高度自动化仓库，现在正将这项技术销售给包括Kroger和Sobeys等国际日用品零售商。如果京东可以建立一个零售合作伙伴体系，那技术销售额将成为京东的一个巨大的新收入来源——张晨称这也是京东优先发展的重点领域。“重点在于扩大规模。当你投资这项技术，你该关注的不是能赚多少利润，而在于是否可以扩大规模，”他解释。然而，深谙技术市场情况的Tofugear研究负责人PhilipWiggenraad认为京东的零售业作为服务战略在中国境外市场有限。他说：“他们所有的技术都是为中国市场量身打造的，比如微信集成等，这些技术在中国至关重要，但在英国没有人使用微信。如果你不是来自中国或想进入中国的零售商，那你为什么不去找目标市场本地的技术合作伙伴呢？”WPP在欧洲、中东、非洲和亚洲的TheStore首席执行官DavidRoth认为，如果京东希望成为零售商首选的技术供应商，还需要建立更强的销售逻辑。海外扩张京东计划扩展泰国和印度尼西亚市场，而总裁刘强东表示希望在今年年底前进驻美国市场。在今年早些时候举办的世界零售大会上，刘强东告诉RetailWeek，他打算在英国建立一个配送中心，“将中国本土品牌带到英国，以便消费者能够享受我们的高效配送服务”。“放眼未来10年，京东无疑将在中国以外的市场中占有重要的一席之地。而关键在于它扩张的速度、优先发展的国家以及他们将通过有机增长还是收购来实现扩张，”Roth表示。目前的战略困境是，中国仍然具有巨大的机遇并能够持续在未来几年内提供大量机遇，所以京东无法冒险将注意力从中国移开，把资源分散地投入到其他市场。”考虑到这种风险，对东南亚的逐步扩张似乎是明智之举，但京东可能会在不久的将来扩大其市场覆盖，因为它已经于年初在巴黎开设了第一家欧洲办事处。打造一个基于便利店的零售王国与阿里巴巴和亚马逊一样，京东正在大举进军便利店领域。去年，刘强东称京东的目标是到2022年在其旗下拥有100万家便利店。今年早些时候，他宣布了在2018年底之前日均开设1,000家便利店的果敢计划以逐步实现拥有100万家便利店的目标。京东表示它将通过与中国各地的特许合作伙伴合作来实现这一目标，因为它着眼于为中国大城市以外的广阔城镇乡村地区经营夫妻店的600万独立商家提供资金。商店仍为特许经营合作伙伴所有，但他们需支付一定月度费用，以获得专业培训、品牌冠名和京东物流配送的商品。刘强东称每天收到来自潜在特许经营商的5万份申请，主要来自位于中国腹地的小城镇或村庄商铺的经营者。除了显著增加京东在更广泛的乡镇地区的线下销售潜力外，这些商店也将成为在线订购产品的当地购物者取货点，使位于偏远地区的取货点数量翻一番，大大增加了偏远地区消费者在线采购日用品的机会，而这些消费者以往极少网购。京东官方没有提供其特许经营网络中零售点的具体数字，因此目前无法了解京东是否在按计划实现它的雄心壮志。京东也开设了几种新店铺形式。其中第一家是7Fresh，这是一家技术型日用品零售店，京东称其为“具有本地化特色的WholeFoods（美国超市品牌）”。7Fresh目前已开设两家分店，都处于实时测试之中，用于实时测试新的面向客户的技术和后端技术。这一点在我们拜访的北京分店中得到了证实，那里展示了大量技术，而这一战略也取得了某种程度上的成功。自助结账允许购物者使用现金、卡、微信甚至面部识别进行支付。与此同时，传送带沿着商店的天花板将货物运送至店外的快递员，快递员将在网上或商店订购后30分钟内将日用品送到半径3公里范围内的消费者手上。但我们并没有看到京东推出的能够在顾客购买商品时自行跟随消费者移动方便消费者放置商品的智能手推车。虽然便利店中张贴了QR码，但只有少数产品在扫描时显示了根据区块链提供的关于营养及产地等信息。7Fresh拥有传统高档线下店的元素，它还运营两间店内餐厅，提供东西方美食，以及24小时内从加拿大供应商运送到店内水箱的活龙虾。京东如何看待AmazonGo京东也在去年10月在北京总部开设了一家无人超市。与AmazonGo模式类似，这家名为京东X无人超市的商店允许购物者通过从零售应用程序中扫描位于门口的访问代码来进入商店。然后，购物者可以选取商品并离开，系统将自动在其JD帐户扣除商品费用。京东目前在中国经营着20家无人超市。这些超市配备了追踪购物者行动和监控产品筛选的摄像头，以优化从库存到产品陈列的所有工作。无人超市还利用包括面部识别在内的技术，这些技术可以防止购物者使用其他人的账户或智能手机进入商店购物。“这些商店提供了由技术支持的零售体验，这些实体店可以像在线商店一样高效运作，”Roth说。无人便利店是京东在海外推出的首家分店。它于8月份在雅加达的PIKAvenue购物中心开设了一个270平方英尺的分店。它的最新分店货物种类更加丰富，包括美容和时尚产品，这意味着消费者可以试穿一条牛仔裤之后直接穿着这条新裤子离开商店。京东的实体体验店中有许多元素让人感受到真正的灵感和前沿技术——而其他技术则与这些概念有偏差。这些商店是京东战略的最新补充，而有些商店的发展情况有待进一步观察——但这并不意味着西方零售商可以忽视它们。订单配送京东自有的完整供应链也是使其从众多电商企业中脱颖而出的重要优势。在发现70％的客户投诉是关于其当时由第三方供应商提供的配送服务后，京东于2007年开始发展其全国性物流网络。在第二年就推出了关于自主配送的提案，现在已形成覆盖全国的物流网络。在京东的150,000名员工中，大约一半在其物流部门工作，从500多个仓库到配送站都可见他们的身影，无论是最后一英里配送还是客户自提货物，他们都会仔细整理订单，还有全职工作的最后一英里配送的快递员。京东在中国有7,000个配送站，它的配送人员在指定区域内配送由某一配送站发出的货物。这意味着配送人员能够与客户建立融洽关系并熟知居住在该地区的常客的姓名，反之亦然。这种模式为京东创造了一个相对独特的机会，可以利用最后一英里配送来提高客户参与度和忠诚度，因为有时大家会笑称它缺乏个性化的服务。在一部由中国艺术家曹飞创作的关于京东的纪录片中，有一个客户十分认可她所在区域的配送员并且跑去摄像机前称颂他的优秀品质-这是一个大多数品牌都求之不得的绝佳宣传素材。而背后支持京东人性化的最后一英里配送的则是其深度创新的技术。京东拥有15个高度自动化的仓库，其中之一位于上海的一部分实现了完全自动化，除了仅有的四名员工，机器人以每天高达20万订单的速度处理订单。京东的物流总监包燕表示，其全自动仓库能够以其部分自动化仓库四倍的速度处理订单，并可以存储多达10倍的货物。因此，京东有着增强其自动化能力的雄心壮志，并于2016年开设了机器人实验室，后又在硅谷开设了机器人研究中心，来专门推动该领域的创新。京东的硅谷实验室雇佣了200名研究人员，另有10,000名工程师负责全公司的机器人操作。迄今为止，该团队已经开发出多样化的能够移动和处理产品的机器人手臂，包括一个可以每小时拾取和包装多达2,000件物品的吸盘式手臂，以及具有两、三个或五个手指且具有灵活抓力的机械臂。即使京东的500个仓库中的绝大多数尚未实现高度自动化，但其规模仍然令人印象深刻。一座位于上海郊区的仓库面积超过一百万平方英尺，从一端到另一端要走45分钟。虽然这个仓库雇佣了数百名员工，但订单处理流程仍然具有很高的技术性。产品的位置由人工智能确定，它们将销量好的产品放在相邻的区域-例如将红葡萄酒储存在靠近精品牛排的地方。奢侈品仓库京东最近推出的奢侈品网站TopLife拥有一个专用仓库，该仓库配备了一系列功能来确保其产品的质量和安全性，包括温度和湿度控制以及面向员工和访客的面部识别技术。其豪华仓库的口碑吸引了90％在TopLife上销售的品牌选择将其产品存放在这座高科技仓库中，并且所有品牌都选择使用其“白手套”配送服务。这些订单将由持有专业学位证书的司机穿着西装并且顾名思义-佩戴白色手套向顾客配送产品。负责TopLife网站的京东集团副总裁丁霞指出，京东发展在线奢侈品和配送服务的原因在于“大众普遍认为奢侈品牌擅长打造品牌和旗舰店，但技术和电商不是他们的专业领域，更不用说在中国。”TopLife的送货服务增加了它在消费者中的辨识度-其中60％的购买者要求订单在指定时间送达而非24小时内。“消费者希望配送人员在这个点抵达，所以他们可以向妻子展示他们为她买的昂贵的包。速度不是首要因素，服务和产品的呈现方式才是真正重要的，”丁霞说。京东的配送如此引人注目的原因在于它如何使用和开发自己的技术来提高效率，同时仍然优先考虑与消费者建立情感联系。在像中国这样幅员辽阔的国家，在短短6个小时内完成订单的能力令人印象深刻，而配送人员能够在不看包裹的前提下就知道购买者的姓名则可以被评为十分卓越的服务水平。无人机配送在英国零售商可能对无人机颠覆最后一英里配送的潜力持怀疑态度，但在像中国这样幅员辽阔的国家，无人机配送的潜力无限。京东已经抓住了这个机会，成为世界上首家获得测试无人机配送的空中试航权的零售商，从那以后它有关无人机的计划不断增加。京东于2016年3月部署了第一架商用无人机。到目前为止，京东无人机已累计完成了30万次航行。京东开发了七种不同型号的无人机以满足不同类型的配送。有200名京东员工致力于无人机开发计划，所有机器都在内部开发。京东表示，其在农村地区的无人机配送计划，如江苏和西安等偏远省份，已将配送成本降低了70％。京东正在迅速扩大其无人机配送计划，预计在今年年底前推出100条新路线。

5年时间，4次审议，3次公开征求意见，中国电商首部电商法终于问世。8月31日，十三届全国人大常委会第五次会议表决通过电子商务法，共7章89条，将于2019年1月1日起施行。这部由全国人大财经委牵头的《电商法》颇具法律高度。经济基础决定上层建筑。从2013年电商被列入立法规划到最终出台的五年时间，电商带来的数字化经济的发展也进入了一个新的高度。根据商务部发布《中国电子商务报告2017》显示，2017年实物商品网上零售对社会消费品零售总额增长的贡献率达37.9%。作为数字经济最活跃、最集中的表现形式之一，电子商务正全面引领我国数字经济发展，也成为促进开放、创新、带动创业等方面的推进器，成为我国经济发展的新动能。随着互联网技术带来的商业模式创新，不仅实物电商取得长足的进步，网约车、外卖等O2O多领域的服务电商亦如此。2017年，电子商务交易额达29万亿元，移动支付交易额达200多万亿元，从业人员接近4250万，均位居全球前列。特别要指出的是，中国网络零售额达7万亿元，约占全球的50%；全球电子商务企业前10位中，中国企业就占据四席发展不可避免地会带来问题，假货泛滥、产品质量和安全、大数据杀熟等问题不断发生，然而，对电商领域立法却仁者见仁智者见智。“电子商务法应该具有国际性、前瞻性，希望能够增添促进电商发展的内容，电子商务法立法并不成熟。”马云为此表态。而京东负责税务与资金的副总裁蔡磊在接受媒体采访时流露出的却是对电商法的极度期待：“如今，互联网是强势经济，实体经济反而是弱势经济，电子商务法应当尽快出台并执行，落实市场主体准入，加强事中监管，以及解决与线下并不一致的税收流失问题。”并且直言目前的电商法还“不够解渴”。阿里和京东作为电商当之无愧的代表，观点不一形成鲜明的对照。对于这部经过多方博弈的《电商法》将带来哪儿改变，其背后有着怎样的阈值？个人网店卖家登记：动了谁的奶酪？“电商不是法外之地，相当多所谓的个人网店都是成规模的公司化运作，而且享受到了比实体店更特殊的超级待遇，比如：可以无照经营、可以不缴纳税收、可以无固定经营场所……这些特殊待遇背后就是竞争的不公平和对实体经济的事实伤害”，在去年两会期间，刘强东在国税总局座谈会上，发了一腔“税腑之言”，话锋直指电商平台上的小微企业。期间，炮轰电商纳税问题的还有步步高集团董事长王填。王填表示，中国零售业已经进入新零售阶段，线上线下将会高度融合，电商公平纳税（尤其是C2C电商）已经到了必须解决的阶段，以便营造实体和电商公平竞争的环境。电商纳税问题，个人网店等中小微企业是否要纳入登记范围，是否推进线上线下平等问题的呼声越来越高，这也是电商法最具争议的部分。全国人大财政经济委员会副主任委员、电商法起草组副组长尹中卿在新闻发布会上表示，电商法争论比较多的就是第十条。“从草稿、调研，一直到四审都有意见。”电商相对于传统商家，政策上对待上确实有一定的不公平，但是，政策调整如何把握阈值显得至关重要。此次，电商法第十条明确规定包括自然人在内的电商经营者需办理市场主体登记和税务登记。从最终条文来看，立法者的思路依然是登记为原则，不登记为例外。其中也留了一个缺口，那就是三审稿中将“个人从事零星小额交易活动”也纳入例外情形的范畴。从市场主体登记的内容来看，应是放宽，对于广大的自然人卖家及相应的电商平台，增加例外情形，减轻了登记义务，应是利好。再就是，电商法在市场主体登记放宽的同时，又明确规定不需要办理市场主体登记的个人卖家在首次纳税义务发生后，必须办理税务登记。由此可见，本着线上线下相一致的原则，电商立法对此持肯定态度。此次，电商法推翻了2008年《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》中，免除自然人网店工商登记义务的规定。而政策一出台，对C2C模式的淘宝影响不可谓不大。阿里系电商模式是平台模式，如果按照淘宝2017年4.82万亿的GMV来计算，按照17%的增值税来计算，淘宝卖家需上交8194亿的税收。据业内人士透露，按照即将实施的电商法案，对于电商经营者中个人网店、微商等放宽登记主体的规定来看，至少有10%的淘宝卖家受到影响。相当于上百万个人淘宝卖家将和线下经营者一样，按照经营纳税流程依法进行登记纳税。尽管仍然留了一个“零星小额”的例外缺口，但电商法并没有规定“零星小额”的额度究竟是多少，标准十分模糊，后续仍需配套规范来明确具体标准。所以，不难看出为何以自营为主的京东对电商法的有不同的诉求。“一刀切地要求自然人网店办理市场主体登记是不合理的，因此立法作了除外安排。需要提示的是，依法可以不办理市场主体登记的电商经营者，并不代表不适用电商法。”一位资深分析师表示。电商法明确了电商经营者作为纳税主体，赋有纳税义务。同时，国家为了保护弱小企业、促进市场竞争、提升创新能力，规定了电商经营者可以依法享受税收优惠。硬币总有两面性，相应的优惠也只能适用一定时期、一定条件。数据：平台共治的内核此次电商法作为我国电子商务发展的一个基础的法律框架，涉及的面比较广，有经营主体、经营行为、合同、快递物流、电子支付等在电商中比较典型的问题，但值得注意的一点是，此次电商法有对未来平台共治的前瞻性引导。在电商法中指出，国家未来将采取措施推动建立公共数据共享机制，促进电商经营者依法利用公共数据。此次电商法在8月27日的四审，也正恰逢滴滴“乐清惨案”的档口，在滴滴顺风车业务下线整改期间，相关部委对滴滴的数据接入进行了相应的通报和监督接入。建立基础信息共享和上报制度可谓实现平台共治的一个可行路径。出租车司机杀人，不会去找出租车司机，那是因为所有出租车信息在当地公安局有备案的。而滴滴司机的信息，如果能和公安联网，共享上报，这次乐清事件的解决结果或许不一样。基础商业信息必须上报，好比住房子警察要登记信息一样，这是国家维持基本秩序的需要。如果公安局掌握这部分信息，相信滴滴司机作案以后，不至于在锁定上延误黄金时间。据相关报道了解到，地方交通部门与滴滴公司围绕不合规网约车监管进行了一场长达一年的数据拉锯战。一位地方交通监管部门相关人士曾经描述了这一监管的难度，其中一个难度源头即为数据的缺乏。该监管人士所在的城市从今年5月开始对不合规网约车进行了一轮整治，但是在整治过程中，需要平台方提报数据，在有效数据进入政府监管平台后，大量不合规的网约车将会成为重要的监管目标——多个城市交通管理者已经在约谈中要求滴滴限期清退平台上不合规的网约车。“一开始，我们当时要求滴滴在既定时间内清退若干车辆，并且按日上报清退车辆的数据；后来我们改变策略，要求滴滴每日上报剩余车辆的数据，如果我们发现运营的网约车不在滴滴上报的车辆中，我们就会罚款，最终累计罚款超过40万。”该人士透露。数据被互联网企业视为极为重要的竞争力。京东、阿里一直标榜自己为科技公司，是商业基础设施的提供者，其底气便来源于数据。程维此前在接受采访时被问及关于无人驾驶领域的竞争时，提及滴滴的优势之一即为数据，在程维看来滴滴平台有2100万车辆，其他无人驾驶竞争者均没有如此大的车队帮他们进行数据收集。滴滴智慧交通首席科学家刘向宏在2018年的一次论坛中曾经介绍滴滴每日处理的定位数据达到了106TB（1TB为1024GB）。数据同样是当前互联网立法中必然涉及的内容。电商法也不例外。电商法明确规定了电商平台需向市场监管部门和税务部门报送经营者的身份信息和税务相关信息。同时，还需要按照政府有关主管部门要求提供相关数据信息。此外，平台还需积极履行提示经营者办理市场主体登记和税务登记的义务。无论是数据主动报送还是被动的提供，对于电商平台都是不小的压力和负担。但它的积极意义也不容忽视。从监管角度而言，便于登记和税收制度的落地。无论是市场监管部门，还是税务部门，要履行登记和收税的监管职责的前提是掌握经营者的相关信息。只有赋予平台及时报送或者提供相关信息的法定义务，上述目的才可能实现，登记和收税的相应规定也才有可能落到实处。整体看，市场主体登记、税务登记、数据报送、数据提供，四大核心义务，全面系统，互为补充，为电商平台编织了一个巨大的法律规制网。相应责任：折中阈值在对于平台责任认定上，从“连带责任”到“补充责任”再到“相应的责任”上几经改动。相较于三审稿，我们看到《电商法（草案）》有了重要变化，其中最重要的是将平台经营者的“连带责任”修改为“补充责任”条，以及对“平台经营者不合理限制平台内经营者的交易”“对平台内经营者侵犯知识产权行为未依法采取必要措施”的处罚上限做了明显提高。从“连带”到“补充”，多位学者直言，这两个字的变化将深刻改变平台的利益格局。然而，在四审稿中，中国消费者协会于8月29日发表措辞严厉的声明称，这两个字的修改将很大程度上减轻电商平台的责任，使得电子商务法有严重隐患，希望能够改回“连带责任”。不同的声音出自社会科学院大学互联网法治研究中心主持召开的“电子商务法三审稿立法建议”研讨会上，美团研究院院长张腾质疑：“第37条的规定是否意味着，滴滴要变成出租车公司，美团要变成餐厅、酒店等公司？给平台加了很多安全保障的义务，逼迫着这些平台为了实现这种义务，变成一个个线下实体，这和互联网发展的初衷是完全违背的。”因而，电商法最终确定“相应责任”做了折中处理。北京大学法学院副院长薛军说，未来争议解决中，如果特别法有所规定就从其规定，否则需要法院依据平台的过错、责任性质和份额等具体认定，可以理解为更有弹性和灵活性。平台责任的加减法争议，也体现在其他立法细节中。2016年以来，不少新增法条都对社会热点问题作出回应，比如“共享经济下的押金退还问题”，剑指“大数据杀熟”的个性推荐条款等，都旨在加重平台责任。可是，伴随电商蓬勃发展而来的问题亟需法律在监管上给予风险提示和引导。对于实体和线上的权责之争也是一个需要平衡的问题。中国连锁经营协会就表示，实体企业承担大量责任，电商平台不应特殊。网上购物已经成为消费者不可或缺的生活方式，产品和质量也成为消费者诟病平台最突出的问题。立法应该参照对实体零售企业的管理，强化平台主体责任，而不是避重就轻。这对于维护消费者利益，抑制假冒伪劣和侵害知识产权的行为，鼓励实体经济改进产品质量，推动供给侧改革的推进，都具有非常重要的战略意义。目前，部分平台利用灰色地带，漠视现有法律法规，挑战社会道德底线，对于社会和消费价值观的负面导向不容忽视。很多百货，购物中心和超市也是平台型企业，多年来，实体企业在食品安全，维护消费者权益方面承担了大量责任，也努力消除了诸多隐患，这也是企业承担社会责任的应有之义，电商平台不应特殊。电商法具有平台安全审核的义务，站在消费者的角度，平台责任阈值需要周全设计，考虑面和辐射面需要不断地补充和调试。所以，首部《电子商务法》问世，意味着全面电子商务的时代已经到来，它后续的发展与进步，都将更加稳健与成熟。当前不规范、不正当的“野蛮生长”时代也必将终结，许多企业特别是电子商务平台经营者将承担起让整个电子商务生态更加健康的重任。

峰瑞报告第13期，我们来聊聊当下火热的消费升级，并试着从历史中寻找答案。太阳底下无新事，消费升级也并不是什么新风口。中国当下抢占新街口的便利店业态、家居杂货行业的精彩纷呈、时不时掀起波澜的咖啡创业，以及开始成为流行词的柔性供应链，在上个世纪七八十年代的日本都发生过。伴随着消费升级浪潮的，往往是本土化消费品公司的崛起。1972年，日本十元店连锁品牌大创生活馆创立。同年，东京有了第一家全家便利店。两年后，东京开了第一家7-Eleven便利店。1980年，日式连锁咖啡店罗多伦Doutor在东京开业，现罗多伦成长为日本仅次于星巴克的连锁咖啡馆。1980年代，宜家在多个国家所向披靡，唯独在日本，败给了本土家居品牌宜得利。此外，消费升级超级物种无印良品、优衣库分别诞生于1980年和1984年。峰瑞资本持续看好消费升级领域的投资机会。我们研究邻国日本40年前的消费趋势，不是照猫画虎或者亦步亦趋，而是为了抽象出底层逻辑——消费升级不等于贵；消费升级最大的机会是本土化；“性价比”是可复制的模式，好品牌满足用户的感性诉求……希望能带来启发。欢迎在文末分享你的看法。留言最走心、最能让报告作者产生共鸣的那位朋友，将收到峰小瑞搜遍全网能买到的唯一一本全新的《下流社会》。书中展现的是1990年代及之后的日本社会。一个有意思的现象是，消费升级过后，日本人并不是都买贵的。社会是分层的，我们始终很难用一个词来概括一个国家的消费趋势，不论这个词是消费升级还是消费降级。这本书对我们理解当下中国的消费发展趋势可能会有帮助。1970s-1980s日本消费升级对中国当下的启示/01/为什么对标日本？在全球范围内，互联网创业和投资是近20来年的事，消费升级要古老得多。它已经存在了40年甚至更久。中国当下正经历的、被视作新鲜事物的消费升级，在美国、日本等国家都发生过。美日两国既是人口大国，也是制造大国，之后成为消费大国。从微观上看，经济发展到相似程度，会有相似的公司出现。这是我们研究其他国家消费升级发生过程的意义。在这篇报告里，我们总结、归纳日本七八十年代的消费升级，希望能对当下的消费升级有所启发。为什么选择日本，而非美国？相比美国，在消费升级发生的原因、发展过程等方面，中国与日本有更多相似性。中日两国的城市结构很像，车多道窄，餐厅等商业体密集，能够给消费相关的商业模式提供机会。美国地广人稀，开车外出很方便，商业体的密度也不够大。中日的生活习惯、消费习惯也有相似度。以峰瑞投资的抹茶品牌关茶为例。抹茶最先发源于中国，流传到日本，如今又在中国热起来。除了人文地理上的相似性，中国和日本在经济发展趋势上也有相似之处。两国都经历过长达10年以上的经济高速增长阶段，GDP的复合增长率达到10%左右。日本从50年代进入高速增长期，1968年超越德国之后一直稳坐GDP世界第二的席位。直到2010年，中国超越日本成为世界GDP排名第二的国家。随着GDP的增长，日本和中国相继举办东京奥运会、大阪世博会、北京奥运会、上海世博会，积极地融入全球化体系。打开国门的另一重意义是，许多国外品牌迅速涌入日本和中国，两国本土消费品牌面临全球化的竞争，消费者告别物质匮乏时代。相比之下，美国在消费升级中基本上没有外来品牌的“入侵”。经历十多年的经济发展，两国又从高速增长进入到中速增长阶段。日本从高速到中速的转折点在1975年。1974年的石油危机导致日本经济在当年负增长。从1974年到1990年，日本的年化增长率从10%左右跌到5%左右。中国则在2012年之后，经历“新常态”，GDP增长率在6%、7%左右。中国现在和日本1975年到1985年的经济增速相近。当经济进入中速阶段，消费升级才真正开始。从匮乏到拥有不能叫消费升级，只能叫做“我刚刚吃饱”，“我刚刚用过好的东西”。物质丰富之后，消费者从当初的眼花缭乱变得“处变不惊”，对很多事物失去了新鲜劲儿，消费审美需要升级，支出结构也有必要优化。我们现在熟知的日本的消费品公司，大多成立于1970年至1980年。1972年，全家便利店、大创生活馆、宜得利成立。1974年，东京开设第一家7-Eleven便利店。1980年无印良品成立。1984年优衣库成立。人均GDP是我们在消费升级过程中经常讨论到一个经济指标。人均GDP达到8000美金之后，商业领域会发生很多神奇的变化。日本大概在1978年达到人均GDP8000美金，中国在2016年。日本70年代末消费占GDP的比重大概在55%—60%，中国现在大概在35%—40%，可见我们的消费需求还没有被完全释放。在一个高速发展、欣欣向荣社会，民众的消费取向相对统一。经济增速放缓后，阶层差距增大，需求开始分化。有人消费低价产品，有人购买奢饰品。消费者的地域分布、需求越来越多样化。举例来说，日本卖得最好的方便面有两类，第一类是700日元（约42元人民币）以上价位的方便面，卖给爱好健康的用户。还有一类是300日元（约18元人民币）以下的方便面，销售给中产阶层以下的人群。这两类产品打的是不同的需求和不同的人群，都能赚到钱。我们很难用三言两语概括当时日本的消费者和当下中国的消费者，但有意思的是，日本七八十年代的年轻人和中国的90后非常类似。他们出生于国家经济高速增长的中间时期，自出生起生活环境相对优越。因此，他们有较强的消费欲望，在消费上更加大胆，也更加追求个性化。插播一道思考题Q：在社会分化的过程中，走轻奢路线的公司和主打便宜的公司，哪一种有机会做大？峰瑞观点（freesvc）根据对日本消费品行业以及日本社会的观察，我们总结出来四个关于日本消费升级方面的规律：第一点是本土化。日本社会受西方影响很深，但从1970年代开始大量本土品牌涌现，它们在与国际大牌的较量中胜出，成为家喻户晓的品牌。第二点是个人化。日本的消费单位从家庭变为个体，消费风格从追求一致到彰显自我，便利店兴起。第三点是“更好更便宜”。消费者对于商品的价值与价格判断力增强，供应链效率提升使得零售环节缩短，消费品的性价比增高。第四点是，消费者的心理诉求和感性诉求，慢慢转变成社会消费的主导性力量。这表现在，消费者追求“小确幸”：1970年代初，大型商品如家电等已基本普及，商品逐步趋于小型化，消费者渴望用小价钱买到即时愉悦。此外，商品的精神属性增强：消费者开始看重商品的附加价值所带来的精神满足。/02/消费升级最大的机会是本土化伴随着消费升级浪潮的，往往是本土消费品公司的崛起。中国和日本都曾经历过洋品牌大量涌入本土市场的阶段。过去十年，必胜客、肯德基、麦当劳、联合利华这些品牌曾经在中国市场高速增长。近年来国内的洋品牌增长放缓，本土消费品公司崭露头角。这是一个此消彼长的过程。日本发生过一起本土公司打败国际化巨头的典型案例。宜家1974年进入日本市场，由于产品不符合日本市场需求，在与日本本土品牌宜得利（NITORI）的竞争中渐处劣势，1986年，宜家退出日本市场，直到2006年，宜家才重新进军日本市场。宜家在日本失败的核心原因在于，日本家居行业有很强的本土属性。从销售渠道来看，日本大多数家具店是小型店面，因为城市格局紧凑，土地资源有限。宜得利在上海的几家店面，开在购物中心不起眼的地方，大概四五层，500—1000平米。而宜家在欧美地区会开设几万平米的大店，大店面延长了顾客的消费时间，仅餐饮就占据宜家约10%的销售额。宜家以大卖场为主的销售渠道形态历史悠久，不太可能因为某一个海外市场就彻底改造这种销售形态，于是给竞争对手留下突破口。此外，从供应链管理、生产效率来看，日本家具公司的生产成本远远低于海外公司。曾经，日本传统手工生产模式和宜家在供应链管理上有差距，但日本家具公司借鉴宜家管理供应链的方式，降低成本，赢得价格优势。从产品风格来看，宜家和宜得利虽然同属于简约风格，但北欧简约风格大多是深蓝色、深灰色，日本以木色为主。根据宜得利打败宜家的方法，本土公司能够从销售渠道、供应链管理、产品风格中找到机会。宜家在中国是否会有同样的遭遇？20年前，宜家进入中国市场，当时中国本土的生产能力、企业家团队、资金格局等等不足以组建一家公司向宜家发起挑战。如今宜家已经在中国扎根20年，被打败的可能性更小。不过，国内的家具市场体量至少能够达到万亿。宜家2017年中国的销售额为132亿，只占家具市场1%左右的销售额。因此，本土公司还有大块的剩余市场可以争夺。除了家具之外，中国还有诸如饺子、肉夹馍、米酒、茶等本土化品类。特别是茶。基于中国的文化优势和资源优势，可能会出现有影响力的本土茶品牌。优秀的消费品牌会有较长的窗口期，不会像互联网风口期那么短——一般就3到6个月。如果现在去投直播产品或者出行应用大抵已经没机会了，仗打完了。但在消费领域，可能还会有5—10年的窗口期。日本已经走过消费升级的窗口期，但在窗口期诞生的公司仍然有极大的影响力，并保持高速增长，它们的发展上限非常高。峰瑞观点（freesvc）消费升级的过程中最大的机会是本土化。日本在七八十年代经历了本土化品牌的崛起，我们相信中国也会出现，且这个时间窗口就在当下。/03/瞄准单身人士的钱包日本消费升级第二个值得借鉴的点是个人化。从1970年代起，日本社会个人化的趋势愈发明显。在日本，1亿人口中有将近2000万人过着独居生活。社会发展节奏越来越快，催生了少量、高频的个人化消费行为。个人化的趋势促使很多新的消费公司诞生和发展。第一个体现是便利店的兴起。1970年代初，日本从美国引入便利店的发展模式，以本土品牌全家（1972）和美国品牌7-Eleven（1974）为代表的便利店业态迅速崛起。在日本，便利店从1970年代兴起到成为核心零售业态，只用了20多年的时间。如今便利店的零售额占日本的零售市场的10%左右，接近中国电商占零售总额的比例。便利店在日本有今天这样的地位，一个重要的原因是，和主要为家庭卖产品的超市相比，便利店做的是个人的生意，人们习惯于少量、多次地购买。除了个人化的视角之外，数据显示，从1973年到1995年，日本便利店的飞速发展与日本的人均GDP发展是同步的。1973年，第一家7-Eleven成立。1987年，日本人均GDP大概在2万美金，7-Eleven突破3000家。1995年，日本人均GDP达到高峰，4万美金左右，7-Eleven突破6000家。个人化的第二个体现是自动售卖机大受欢迎。自动售卖机在日本70年代消费升级过程中的地位，相当于中国现在的外卖，都是满足消费者快速就餐的需求。日本自动售卖机迎来爆发始于1970年大阪举办世博会。那年世博会参观人数达6422万，突破世博会历史纪录。在解决数量庞大的参观人群的饮食需求方面，会场里的自动售卖机功不可没。当年，全日本还只有100万台自动售卖机。1975年，这个数量高达300万台。这种增长持续到1990年，自动售卖机的数量达到500万台后增速趋于平稳。日本大概有1亿人，相当于每20人拥有1台自动售卖机。那么，问题来了：如果20人拥有一台自动售卖机是合理的密度，那中国有13亿人，是否应该有5000万台以上的自动售卖机？日本便利店于1973年起步，我们现在的经济发展跟日本七八十年代有一定的相似性，便利店在中国的天花板有多高？峰瑞观点（freesvc）便利店作为一种满足个人少量多次消费特征的零售业态，在中国肯定有空间，但中国的便利店以及自动售卖机大概率上不会像日本一样，成为如此高密度的业态。一个原因是，中国的互联网对商业的影响太强。如果开一个5000平的O2O生鲜店，保证3公里内半小时送货，基本上能够替代便利店和自动售卖机。此外，个人化的消费趋势会深刻影响餐饮业。现在日本最大的餐饮公司是7-Eleven，它在日本买了不计其数的盒饭，做便利店的同时做了餐饮。1975年，日本餐饮业的市值大概不到10万亿日元，1990年左右接近30万亿日元，增长了3倍。当日本经济泡沫破裂之后，餐饮业进入平缓期。2017年，日本餐饮行业的市场规模在25万亿日元左右，接近1.5万亿人民币。中国的人口是日本的13到15倍，餐饮行业的市场规模大概是3万亿人民币，只是日本的2倍。峰瑞观点（freesvc）从宏观上讲，中国未来10到15年很有可能出现非常优秀的餐饮公司。但是，宏观的美好与现实的困难并存，餐饮创业需要极大的耐心。它本质上是服务业，从0做到100亿美金的过程非常艰难。/04/更好更便宜，如何可能？日本消费升级第三个重要的趋势是“更好更便宜”。消费者对于商品的价值与价格判断力增强，供应链效率提升使得零售环节缩短，性价比增高。消费升级的本质是把更好的东西卖得更便宜，而不是更贵。“便宜”指的是，跟我们心里预期价位相比，价格更低或者说可以承受。打个比方，消费者本来要在饮食上花费20%的开销，但现在只花15%，消费的品质却更好。国内目前也有不少“更好更便宜”的产品。名创优品有一个爆款产品是9块9的零钱包。“90分”使用和美国品牌新秀丽同等品质的材质，但便宜很多。喜茶给顾客提供有新鲜水果和鲜茶调制的饮品，比国外咖啡品牌售卖的饮料价格低。日本在消费升级过程中，以大创生活馆、无印良品为代表的低价格、高品质的品牌在1980年代开始出现，并于1990年代经济泡沫破裂后持续逆势崛起。另一个符合更好、更可承受价格的典型品牌是优衣库。优衣库把控品质和价格的关键在于它所使用的SPA(SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel，从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式)模式把线下零售效率提升到极致。SPA就是品牌商从头到尾把控生产流程，从上游的采购原料、控制生产质量，到下游的销售、库存控制、在线销售、客服等环节全部自己做。SPA模式高效，但建立的过程比较复杂。优衣库、宜家、ZARA、网易严选、小米这些品牌都属于SPA模式。我们来分析下SPA模式的特征：第一，SPA模式中供应链链条延伸至材料制造商。优衣库经典的Heattech系列，穿起来很保暖，这种在原材料上的创新只有端到端的公司才能做到。小米也在把控产品的零部件，以满足小米整个产品生态链的发展。第二，SPA模式下的品牌很少打广告。宜家、ZARA、优衣库这些端到端零售的公司开设的门店本身就是广告。营销费用低，所以品牌能够把更多的盈利返还给消费者，形成正向循环。第三，SPA模式中数据全链条打通。ZARA一个门店产品的销量可能第二天就会传到西班牙总部。当一个零售品牌能够做到能够做到打通整个生产链条和信息链条，库存管理这种零售中的核心难题会迎刃而解。SPA模式用可控的价格，给消费者提供有品质的产品，获得很高的消费者剩余（又称为消费者的净收益，是指消费者的支付意愿减去消费者的实际支付量）。SPA模式在家居和服装行业产生的效果显著，但是成功难度大，一旦做成了说不定就是一国首富。优衣库的创始人柳井正多次登上日本首富之位，欧洲首富很长一段时间是ZARA的创始人。SPA模式下的品牌很有生命力。人们会开玩笑说“百万年薪优衣库”，即使消费者的收入增长，也还是会选择优衣库。除了SPA模式之外，基本款这种模式定位也在很大程度上帮助优衣库做到“更好更便宜”，提升商业效率。基本款能让单个SKU有更多销量，容易形成规模效应，使得品牌商在原料商面前有更大的议价能力，更容易管理库存。另外，基本款容易产生线上购买，因为它意味着fitsall，品质稳定，与时尚趋势关联小，百搭，不太需要试穿。这能部分解释优衣库在天猫的销量要远远高于ZARA。在中国，能够做到SPA模式的公司很少。中国的很多消费品牌是“经销商品牌”，它们从经销商手上收钱，而不是直接向消费者收钱，本质上它的客户是经销商。信息反馈不够通畅，导致品牌商在管理SKU时，不能够很快响应消费者的需求。SPA模式中，是没有经销商这个角色的。还有另外一种模式叫做“红星美凯龙模式”。它作为零售终端，收取品牌的场地租金，但是不直接把控产品。简单地说，产品从生产到消费者手上，经过了多层中间商，花几万块钱买一张床是常事。红星美凯龙盈利很好，作为商业模式本身可行，但是它没有把效率提升到极致。峰瑞观点（freesvc）创立于1980年代初的优衣库，是优质低价的典型。优衣库成立时，日本人均GDP大概在2万美金，比现在中国高两倍。但中国的消费升级叠加了移动互联网这一加速利器，所以中国消费品公司的崛起将比日本来得更快。/05/“性价比”是可复制的模式好品牌满足用户的感性诉求日本在消费升级方面第四个重要的趋势，是重视满足消费者的心理诉求和感性诉求。这其实很好理解。正如很多人对品牌的认知，就是情感附加值。1970年代初，电视机、洗衣机、冰箱、空调等大型家电商品在日本已经普及。当物质过于丰富之后，纯粹物质属性的产品的重要性会下降，消费者会更倾向于购买小型产品或者精神属性强的产品。中国目前也处于这样的阶段。消费者渴望用小价钱买到能让自己愉悦的产品，追求“小确幸”，看重商品的附加价值所带来的精神满足。如果我们从心理和感性诉求来分析基本款，它之所以在消费升级的过程中拥有这么强的生命力，原因是基本款是一种生活主张，表达着一种普世的生活态度或者价值追求，随性、不张扬、安静，不“自以为是”，容易引起白领或者中高学历的人群的共鸣。日本七八十年代消费领域中增长最快的品类是家居杂货，十年间大概增长了10倍。无印良品、大创生活馆、东急手工店都属于这个品类。家居杂货品类低价、不占地方，能给消费者带来“小确幸”式的心理满足。一个小相框，一束花就会让家里变得很温馨，很有调性。除了“小确幸”之外，消费者还有其他方面的心理诉求。产品的品牌定位和消费者的心理诉求息息相关，比如，三只松鼠的品类定位是坚果，情感定位是萌、可爱。江小白的品类定位是白酒，情感定位是“生活很简单”。无止尽的个性化、追求自我是一种情感定位。比如，大家都穿耐克，我穿PARTICLEFEVER(粒子狂热)，展现我的个性和风格。但我的个性是什么？什么样的产品能凸显自我？这类话题本质上是社会学问题或者哲学问题，不一定能够通过购买消费品获得答案，但是很多人会试图通过消费来寻找答案。其次，消费者追求永恒性的品牌。很多奢侈品牌通常会有几百年的历史，能营造一种永恒高贵的感觉。消费者容易被高级品牌的永恒性吸引，所以时常会有“复古热”、“怀旧热”。另外，消费者会有焦虑感，有自我改造的心理诉求。消费者购买健身课程和使用知识付费品牌是两种最典型的想要缓解焦虑的消费行为。消费者的心理诉求很多，一个产品不需要满足消费者所有的心理诉求，但必须能够击中某一点心理诉求才能发展得长远。需要注意的是，“性价比”不是一种心理诉求，而是一种模式，每个品牌都可以复制。但如果消费品牌突然从“性价比”转换成满足用户某一方面的心理诉求，可能会把没有这种心理诉求的消费者拒之门外。不过，每一种定位的选择，不可能影响所有人。所以，当品牌的用户体量变大时，反而可能会在品牌上处于弱势，不敢轻易定义品牌的情感召唤或者界定要满足消费者什么样的心理诉求。但是像“纳谷”这样的新品牌，可以大胆选择维护忠实用户，让口碑传播最大化。无印良品是一个很好的满足消费者心理诉求和情感需求的品牌。它背后的情感召唤是什么？第一点，关注环境问题。喜欢无印良品的消费者喜欢返璞归真的美，不喜欢过度工业化的产品。第二点，对日本文化的萃取和认同。无印良品成功地把日本禅宗文化的核心概念，比如无即是有、留白等等提取出来，变成品牌核心DNA。它呼应了日本消费者本土化的心理诉求，其它国家很难复制。峰瑞观点（freesvc）无印良品成立初期的口号是“提高商品的品质，降低商品的价格”，产品价格比同类产品低1/3。但它在中国比在日本本土卖得贵，因为它在中国主打中高端市场，和在日本本土的定位不同。我们需要区别清楚产品的本土定位和海外市场定位。性价比和对消费者的情感召唤共同铸造了无印良品，两者缺一不可。目前无印良品在中国有情感召唤，但缺少性价比，本土品牌可以从中寻找发力点。/06/总结最后，我们用日本家居杂货行业来做总结，分析它的发展如何印证消费升级的趋势，以及我们能够借鉴的经验。在日本，家居在1980年代复合增长率极高，在所有行业中排第二，仅次于保险。家居杂货源于日本本土文化。家居杂货体积很小、价格不高，满足了独居人士的消费需求，而且能够增添生活情趣、表达个性。我们分析历史上的消费趋势，不是照猫画虎或者亦步亦趋。我们回顾历史是为了抽象出底层逻辑。一个在消费升级中能够快速发展十年以上的行业，必然在某一方面呼应了社会发展的某种趋势，才能与社会同步发展。希望日本消费升级的发展过程，能够对我们有所借鉴。

有没有想过这样一个场景：在一个场所中，可以现场买菜，现场体验做菜，在体验过程中，觉得这个厨具不错，可以现场通过APP购买，等你回家，所买的厨具也送到家了。这种先体验后购买的场景化体验购物是不是很炫酷？日前，天猫、新七天和盒马鲜生共同打造“未来厨房”线下场景式体验店，正在把这种想法变成现实。什么是“未来厨房”线下场景式体验店？用新七天CEO左英杰的话来讲，未来厨房是由天猫、盒马、新七天联手打造，旨在为消费者提供基于厨房的场景式新零售体验服务。据一起惠了解，“未来厨房”立足于盒马高端消费者，通过线下门店明星综艺节目、互动体验教学、品牌快闪、厨艺比拼、蒙面吃王等多种组合活动方式，让消费者在体验美食制作过程中实地体验厨房用品。同时“未来厨房”将深度整合天猫及盒马资源，基于天猫品类日、品牌超品日、欢聚日、盒马营销活动等节点为品牌商提供全新新零售营销阵地。而在“未来厨房”场景式体验店开店当日，用户可以体验的品牌包括方太、博世、海尔、九阳、美的、科勒、维他密斯、中粮、老板、华帝、Onecup、卡罗特等。三者的身份：导流者+运营者+承接者“未来厨房”线下场景式体验店的打造过程中，天猫、新七天和盒马鲜生，各自扮演什么角色呢？左英杰告诉一起惠，天猫是未来厨房模式的主导方，新七天具体负责营运，盒马鲜生是线下体验场景的承接方。左英杰讲述了一个用户使用案例来描述“未来厨房”的使用场景。一对小情侣来到盒马鲜生，买了一只龙虾，现场体验做了一把，然后觉得做小龙虾的厨具真心不错，男士用盒马鲜生APP扫描二维码下单了。而在两人吃饭的过程中，盒马鲜生三公里配送服务者已经从新七天的店里把所买厨具送到了小情侣家中。“未来厨房”的打造过程中，天猫、新七天和盒马鲜生的身份各自是什么呢？左英杰解释道，天猫和盒马鲜生，一个为流量入口，一个为流量承接，闭环完成方。新七天在其中的作用更多是具体运营维护。左英杰告诉一起惠，在整个“未来厨房”线下场景式体验店，新七天的作用从原来的流量运营、品牌服务两个维度变成如今的线上线下全场景运维六大维度。品牌展现方面有什么不同呢？左英杰表示，天猫平台上可能更多呈现的是大品牌，而那些小而美的家电品牌虽然性能设计非常好，但放在天猫平台上就会被淹没。这时，“未来厨房”线下场景式体验店就可以通过展示体验的方式把小而美品牌亮出来，通过网红、KOL或用户自己体验式传播。“未来厨房”能给品牌服务商带来什么？用左英杰的话来说，未来厨房将帮助品牌商和品牌服务商打造好新零售线下体验场景，让用户通过体验完成购物，为用户近距离体验品牌产品提供场景，从而做到线上线下联动，服务品牌全域营销需求。除了对品牌方和品牌服务商带来销量拉动外，对于主导打造“未来厨房”线下场景式体验店的天猫和盒马鲜生来讲，“未来厨房”又有什么作用呢？有业内人士分析称，阿里体系下的这两员“大将”通过打造的场景式体验店相互协作，将小而美的品牌、在天猫平台上大量“淹没”的好品牌筛选出来，以场景体验的的方式在盒马鲜生线下展示，经由用户体验、网红/KOL/名人体验、直播展示等方式，引导用户体验购买。这又不失为一种新的阿里营销手段，在新零售的场景下为品牌提供线上线下全域展示、全域营销。“两者的品牌入驻形式可能会不同，天猫上是各个品牌的旗舰店，而盒马鲜生更多的是小而美的优质品牌的场景式展示区。”该分析人士表示。值得一说的是盒马鲜生。在最后的购买环节，用户体验后通过盒马鲜生APP扫描购买，也可以通过天猫搜索购买，而在“未来厨房”线下场景式体验店里，更多指引用户体验后通过盒马鲜生APP扫描购买。这也意味着，未来在盒马鲜生的APP上，或许会形成一种新的品牌入驻方式——场景式入驻。品类可能会更多偏向小而美的中小优质品牌，筛选制的，以此和天猫海量大品牌形成差异化。用户购物变化：从先买后用到先用后买巨头的引导作用是巨大的，一种新的购物场景在巨头的手里推出，如果它被证明是可行的，将会迅速成长引爆。作为在阿里手里探索出的“未来厨房”线下场景式体验店，它会出现引爆新购物方式的现象吗？作为一种还在探索的新思路，“未来厨房”线下场景式体验店引导用户更多的以体验为主，先体验后购买。这似乎是一种新的用户购买方式，从以前天猫、京东等电商平台的先买后用，到现在盒马鲜生推出的“未来厨房”场景式体验店里的先用后买。用户购物习惯在巨头引导下悄悄发生变化。“至少现在看起来是成立的。”某购物中心负责人表示，用户在盒马鲜生的线下店里吃吃喝喝，在体验展示的带动下，如果觉得好，就直接去盒马鲜生场景式体验线上店购买，然后所购买的东西直接被配送到家。“现在看来，这种形式可能会直接冲击原有的购物中心和超市，未来大家可能会更多地去盒马鲜生买生活日常用品所需的一切东西。”有家电品牌电商负责人表示，“比如我买生鲜，我可能先去盒马鲜生，在盒马鲜生让其现场做了吃了。在这个过程中，我觉得菜不错，就通过盒马鲜生APP买了，让其送至到家；觉得这个锅具不错，买了让其送至家。在其烹饪的过程中，我还可以去盒马鲜生其他可能出现的场景式线下店体验购买其他东西。”该购物中心负责人告诉一起惠，这是极其有体验感而且方便的，如果这样，那很大一部分用户可能未来都不会去其他超市和购物中心了，或者去的频次去变少。左英杰表示，“未来厨房”线下场景式体验店会迅速在盒马鲜生的各个线下店同步铺开。如果成效显著，可能其他类型的线下场景式体验店就要马上来了。阿里通过“未来厨房”线下场景式体验店，正在憋一个“大招”。天猫+盒马+X：可能出现的新探索当天猫+盒马鲜生+新七天的“未来厨房”线下场景式体验店被证明有效，受用户好评后，阿里必会将这种天猫+盒马鲜生+品牌商或品牌服务商的“天猫+盒马+X”模式迅速复制到其他品类。对于未来可能扩充的品类，左英杰告诉一起惠，日用百货类等家用类和体验性强的品类，在盒马鲜生是最容易做成线下场景式体验店的。上述购物中心负责人认为，阿里的盒马鲜生，借助阿里强大的力量，未来有可能会成为“新版”商业地产。线下一切以体验为主，线下体验线上购买，配送到家，未来将有可能从生鲜美食拓展到一切可以在线下体验购买的品类，从而让各地购物中心和商业地产类全变成场景聚合式线下体验店。“有这么一种可能，现在的商业地产购物中心低迷，阿里借助盒马鲜生这种线下强体验的新鲜物种，以此收购更多的商业地产和购物中心，从而为阿里所有线上品类的线下体验提供支撑，达到阿里所提倡的新零售。”该购物中心负责人表示。有家居品牌电商负责人表示，在阿里的技术、支付、物流、数据等强大资源的支持下，未来可能会出现在阿里所有线上平台下单购买，在各地都有阿里各种线下实体里体验的完美结合的情况，从而用户购物再也离不开阿里了。更多服务商入局：阿里新零售生态壮大左英杰把目前的新七天定位为新零售服务商。对于在这个“未来厨房”线下场景式体验店的打造过程中，为什么是服务商的新七天而不直接是品牌商呢？某跨境服务商COO表示，电商服务商手里运营的品牌多为小而美的品牌，而且服务商手中品牌集中，相比找一个品牌商展示其单一的自家产品，拥有多品牌的服务商更吸引用户。“用户可挑选的品类多，线下的场景式体验店也会更像购物中心。”事实上，今年开始阿里在大力推广新零售业务的同时，除了原来的阿里体系内的“各大王牌”，阿里也开始伸出大手准备将服务商揽入怀抱。一起惠了解到，日前阿里推出阿里零售云矩阵产品，支持不同品类的新零售服务商入驻。阿里对可以入驻零售云的服务商类型做了规定，包括咨询类、系统类、运营类、营销类、地推类、智能硬件类。阿里表示，服务商成为阿里零售云生态下的一员后，可以享受相关的权益。包括商务激励、市场合作、合作伙伴认证、项目支持、培训赋能、奖项评定与颁发、商务合作高层对标。从零售云拉拢服务商入局到天猫+盒马鲜生+X（服务商）探索，阿里的新零售生态了又多了服务商这个大块，零售生态越来越完善。

阿里的生态体系对淘宝心选赋能颇多，背靠大树的心选比竞争对手走得更加顺利。随着互联网流量红利逐渐消失，以及互联网电商给传统零售带来巨大冲击，传统零售和电商结合愈发紧密，新零售也日趋火热。同样是阿里新零售试验田，盒马鲜生专注生鲜市场，淘宝心选则押注生活百货。8月27日，淘宝心选第四家线下店入驻欧尚超市上海长阳店，此时距离淘宝心选首家线下店4月28日开业，仅过去四个月。平均一个月新开一家店的速度看起来很快，但还不够快，毕竟苏宁极物号称要在3年开到300家。不同于盒马鲜生2018年的迅猛扩张，阿里集团向财联社表示，“心选并没有开店数量指标，虽然年底前在长三角地区还有若干家店的开设计划，但不会盲目扩张。”仓促上线还是筹备已久财联社记者从阿里集团获悉，阿里集团在2011年启动“良无限”项目，2015年淘宝推出“中国质造”平台，淘宝心选是“中国质造”平台升级迭代的产物，属于阿里集团内部创新业务的进化。天猫店铺公示的资料显示，淘宝心选经营主体是杭州心选电子商务公司，成立于2017年4月5日，由淘宝（中国）软件有限公司全资控股，法人代表在2018年8月14日由蒋凡变更为张棣。此前，“中国质造”一直由蒋凡主控，而作为其迭代升级的“淘宝心选”主导者却成了张棣，淘宝心选在阿里内部是否存在争议，这中间又经历了哪些权衡变故，不得而知，心选也自诞生伊始便保持低调。2017年5月26日，没有任何宣传，淘宝心选悄然上线试营业，域名为good.taobao.com，是挂在淘宝旗下的二级域名。目前在淘宝首页找不到心选的入口。低调一年，突然变调淘宝心选上线一年，一直保持低调，直到今年4月28日在亲橙里开了首家线下店，才仿佛突然闯入大众眼帘。淘宝心选除了首家线下店在亲橙里，其余三家都是以“店中店”的形势，分布在大润发上海杨浦店、温州银泰城奥特莱斯和欧尚上海长阳店。这些店的选址，都与阿里有着千丝万缕的关系。高鑫零售是大润发和欧尚的母公司，2017年11月阿里斥资224亿元入股高鑫零售。此外，阿里还陆续投资了联华超市、三江购物、银泰百货、东方股份，推出无人便利店“淘宝会员店”，覆盖了零售四大业态--便利店、超市、百货公司、购物中心。在此基础上，拓展用户场景便可以打破线上线下的桎梏，相互赋能。以大润发为例，大润发1998年进入中国，主要售卖基本日消品，以中老年为主要客户群体，虽业绩可观，但在互联网浪潮冲击下，难免有垂暮之感。阿里集团告诉财联社记者，“淘宝心选有较强的引流效果，以入驻大润发店的坪效数据为例，淘宝心选对传统零售坪效的提升约达50%（非大促时节），能帮助改善线下用户的年龄结构、性别结构，以35岁以下年轻女性消费者为主。”目前淘宝心选主要销售还是在线上端。在互联网获客成本不断攀升的情况下，通过大润发在全国的数百家超市，可以触达更多未被互联网覆盖的消费群体。同质化竞争，优势何在淘宝心选自上线起，就一直被质疑与网易严选高度重合。与网易以互联网起家不同，淘宝心选背靠阿里“爸爸”，倚借阿里的电商基因和其在线下布局，心选想要实现线上线下的联动，成本会更低。背景与心选相似的是苏宁极物。苏宁作为传统零售大佬，一直都没有放弃线下门店的运营，并在今年6月与大润发达成战略合作，苏宁的“智慧零售”与大润发的线下门店资源结合，在新零售的路上又迈进一步。并且，淘宝心选和苏宁极物都依托大数据来甄选产品，也都在赋能设计师以丰富产品、拓展市场。看起来，与阿里达成战略合作的苏宁，在新零售的路上与阿里越走越近。淘宝心选认为其核心竞争力在于赋能模式的开放性和普惠性。淘宝心选具备其它平台所不具备的消费大数据、供应链资源、新零售布局，并且已经开发出一整套平台赋能产品系统。这种模式的价值，最终不是体现在GMV上面，而在于提供更多行业机会和创造更好的生活方式方面。显然，阿里的生态优势是网易、苏宁不可比拟的。与其说淘宝心选具备竞争优势，不如说阿里生态对心选的赋能是其竞争对手所不具备的。就目前来看，淘宝心选不管是商业模式，还是在售商品的质量、价格、个性化等，都未与其竞争对手拉开明显差距。背靠大树好乘凉，这种放松节奏，能持续到几时？

如今，越来越多的本土品牌正在逐渐走出国门。包括匹克、361度、李宁、江南布衣等运动服饰品牌早早的就将眼光放到了海外市场。今年，李宁和太平鸟的一波国潮席卷了国内外大江南北，进一步给民族品牌进军海外提振了信心。其实，从去年到今年，包括海澜之家、森马、MJstyle、波司登等国内服饰品牌纷纷发力海外市场，出海开店。同时，太平鸟也把出海提上了日程。为此，《联商网》特盘点部分知名服饰运动品牌的“出海”之路，了解他们的海外扩张情况，对于已经开出海外门店的品牌，我们也来回顾一下，它们各自的门店都长什么样？MJstyle日本首店选址：日本千叶县永旺幕张新都心开业时间：2018年6月28日6月28日，日本首家MJstyle开业，位于日本最主要的国门之一——千叶县的永旺幕张新都心之中。未来，MJstyle将依靠与日本大型跨国零售集团永旺株式会社建立的长期友好合作关系，以这家门店为核心，辐射至日本全国各个地区。在未来的几年，MJstyle计划于菲律宾、日本、马来西亚、新加坡等地开设门店，加速全球化扩张。据了解，上半年，MJstyle新店主要位于华东区域，共有12家新店，分布在江苏、安徽、山东、上海、浙江等地，进驻南京万达茂、静安大融城、海宁爱琴海等新开业的购物中心。第二大区域是华北区10家，分布在河北、天津、山西等地。华南6家新店全部位于广东省，进驻深圳深业上城、阳江东汇城等购物中心。剩余新店位于西北、华中、西南、东北，分别有3家、2家、2家、1家门店。从城市分布来看，上半年MJstyle在一线城市仅新开4家门店，占比11％，其中上海1家、广州1家、深圳2家。这是受市场环境影响，一线发达城市快时尚行业已相对饱和，因此包括MJstyle在内的快时尚品牌在该区域扩张均相对谨慎。波司登伦敦旗舰店选址：英国伦敦南莫尔顿街18号开业时间：预计2018年9月在销声匿迹了一年半之后，波司登宣布将于今年9月重启伦敦旗舰店。同时，波司登董事局主席兼首席执行官高德康表示，2018年集团将对“波司登”主品牌进行品牌重塑，发力羽绒服主业，砍掉波司登男装、居家、童装等非羽绒业务，未来三年关闭70％至80％的非营利门店。2012年，波司登在伦敦中心Mayfair区开出首店，这是波司登在海外布局的第一家门店，被视为该公司进军海外市场的标志，也令波司登成为最早一批征战国际市场的国内服饰品牌。不过在英国脱欧的不确定性因素影响下，波司登于2017年2月关闭了这家英国唯一门店及官网，标志着这家曾经一度称霸中国的羽绒服集团的海外扩张计划搁浅。在海外市场，波司登主品牌通过品牌升级，用羽绒核心业务提升品牌知名度。去年，波司登更换了沿用多年的产品商标，新商标在外形上保留并突出原有的翅膀图案，但放大了英文名字，使整体设计更为时尚、简洁、清晰和国际化。集团称更换品牌商标是重塑的重要一步。海澜之家新加坡首店选址：新加坡大型商场SuntecCityMall开业时间：2018年5月18日5月18日，经营面积为350平米的海澜之家HLA新加坡首店在SuntecCityMall开业。门店整体设计风格简约，选用白色系作为主色调，辅以黑色和灰色。门头也一改以往中文字+英文的黄标形象，只显示白色的“HLA”字样。这也标志着海澜之家HLA作为中国国民品牌，进一步加快了海外市场拓展进程。其实，去年7月，海澜之家HLA就已经在马来西亚吉隆坡开出首家海外门店，在不到一年的时间内，其在马来西亚已拥有9家门店。今年海澜之家除了已进驻新加坡，还进入了泰国市场。未来3年内，其将在新加坡、马来西亚和泰国继续攻城掠地，逐步实现以“新马泰”为起点，全面进军东南亚，走出亚洲，走向世界的战略目标。2017年，海澜之家新开门店1054家，关店505家，净增549家；截止2017年12月末，其门店总数5792家，遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖80％以上的县、市。其中，“海澜之家”品牌4503家，“爱居兔”品牌1050家，其他品牌239家。森马海外首店选址：沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心开业时间：2018年8月9日8月9日下午，森马首家海外店铺在沙特阿拉伯首都利雅得公园购物中心正式开业，标志着森马正式进军海外市场。年初，森马成立了海外业务项目组，通过资源整合、梳理并完善业务流程，建立对外沟通、外贸合作，在多品牌及各个系统的支持下，成功拓展沙特市场，此次入驻利雅得公园购物中心亦是森马积极响应国家一带一路号召，立足国内，走出国门的重大举措，为森马品牌的国际化进程中迈出坚实有力的一步。目前，森马品牌与M.A.Alabdulkarim&Co.Ltd.公司已达成战略发展共识，计划在2018年开设两家门店，同时该公司还与森马达成了未来五年的开店目标与采购计划。后期，森马还将陆续拓展中东、中亚及东南亚部分国家，寻求与当地优质零售商、批发商建立合作关系，逐步提升品牌的国际影响力，为民族品牌国际化发声、蓄力。江南布衣选址：日本、英国、美国、意大利、加拿大等1994年创立于杭州的江南布衣，旗下目前包括八个品牌，即JNBY、CROQUIS（速写）、jnbybyJNBY、less、Pommedeterre（蓬马）、JNBYHOME、SAMO及REVERB，遍布国内一二线城市。江南布衣公布截至去年12月底止的2018年上半财年业绩显示，期内，江南布衣销售额同比上涨26.22％至16.54亿元，零售渠道可比同店增长达10.3％，毛利润则同比增长22.75％至10.35亿元。净利润同则比大涨36.83％至3.12亿人民币，剔除对上财年中期不可比项目上市有关费用约1570万元后，集团经调整净利润同比大涨28％录逾2.43亿元。江南布衣自2004年起就进军国际市场，截至去年底，江南布衣在全球18个国家和地区共有1768家独立门店，其中在海外拥有80个销售点。据悉，2018财年江南布衣将开设200至250家零售门店，大部分位于内地二、三线城市，香港也将成为集团未来重点发展的市场之一。安踏体育选址：新加坡FILA店(包括FILAKIDS独立店)8月14日，安踏（02020.HK）发布2018年中期业绩显示，上半年安踏集团收益达到105.5亿元，同比增长44.1％；股东应占溢利增长34％至19.4亿元；经营溢利同比增长41.7％至26.89亿元，三者皆创新高。另外，毛利达到57.26亿元，同比增长54.6％，毛利率上升3.7个百分点至54.3％。按照目前态势，安踏2018年度业绩有望冲击200亿元大关，成为首家营收达到该水平的中国运动品牌。安踏目前大多数的商店仍是以街铺形式运营，同时在扩展大型购物中心及百货商场的店铺布局，计划在优越地段以更大、更具吸引力的店铺取代面积较小、效益较低的店铺。今年上半年，安踏集团新开334家门店，截至报告期末，安踏集团在全国共有9650家门店，较去年同期净增加183家门店。其中有1248家Fila门店，85家Descente门店，189家KolonSport门店，63家KingKow门店和81家Sprandi门店。安踏预计到2018年底，内地安踏店（包括安踏儿童独立店）的总数目将达到9700至9800家。而内地、香港、澳门及新加坡FILA店（包括FILAKIDS独立店）的总数目将达到1300至1400家。DESCENTE品牌将渗透一二线城市，着重于优越地段开设门店。预计截至2018年底，DESCENTE在内地的门店数目有望达到100至110家，KINGKOW预计会有60-70家店铺，SPRANDI预计会有190-200家店铺，而KOLONSPORT预计会有200-210家店铺。目前，Fila的门店主要集中在中国的一、二线城市，未来将在香港、澳门和新加坡开店。李宁选址：美国、西班牙、波兰、希腊、法国等8月13日晚间，李宁（02331.HK）发布了截至2018年6月30日止六个月之中期业绩公告，收入上升约17.9％至47.13亿元；权益持有人应占净溢利上升42％至2.69亿元；净利率由4.7％提高至5.7％；李宁方面表示，虽然新举措带来投入，运营效益仍维持。今年上半年，李宁品牌两次通过国际时装周活动展示产品力，赢得不俗的反馈和口碑。有网友点评，最近以来，李宁产品一改“老旧”传统风格，更趋于时尚化、潮流化。李宁方面也不无自豪地表示，公司尝试了不同的市场推广活动，参与了纽约、巴黎时装周，也增加了网络推广的开支，且获得了良好的社会反响，这进一步巩固了品牌在消费者心目中及国产品牌在国际活动上的影响力。在海外资源获取及海外品牌运作方面，李宁一直都有部署，但与其他同类企业相比，并没有明显优势。然而在进军海外市场方面——包括在海外开设分店、分公司乃至研发中心——李宁确实走在了同行前面。据了解，从2000年起，李宁便开始进军美国、西班牙、波兰、希腊、法国等欧美市场，李宁相关负责人也提出了“李宁的最终目标要做全球品牌”。但效果却不尽人意。数据显示，2018年上半年，李宁来自国际市场的收入约为7364万元，和上年同期9146.8万元相比，降幅在19.5％左右。以2018年上半年为例，李宁来自中国市场北部和南部的收入各自约为25.7亿和20.69亿元，占比各为54.5％和43.9％，合计在98.4％；而来自国际市场的收入占比不过1.6％而已，几乎可以忽略不计。361度选址：巴西、美国、欧洲、印尼等截止2017年12月31日，361度集团共开设5808间核心品牌门店，其中约80％为独立街铺。地区方面，约73.5％的门店位于中国三线或以下城市，而8.3％及18.2％的门店分别位于中国一线及二线城市。在国际市场方面，361度国际在期内已于巴西、美国、欧洲分别拥有1241个、1030个、378个出售361度产品的多品牌体育品牌专门店销售网点。目前欧洲涵盖的国家有英国、德国、法国、奥地利及瑞士等。同时，成功踏入新兴市场如加拿大、俄罗斯、西班牙、以色列及意大利。不过，财报数据显示，2016财年，361°海外业务销售额同比上涨80.54％，但仅占据总销售额的1.6％。2017财年，这一比例为1.7％——从销售层面看，其国际化进程稍显平淡。361度表示，未来也会继续挖掘及扩展至有增长潜力的国家，来推广国际版的产品。361度认为，国际业务于未来三至五年会日渐成为集团营业额贡献的重要来源。8月15日，361°宣布与印尼太阳百货展开合作，进一步推进品牌国际化。届时，361°将通过印尼太阳百货的实体和线上商店销售自家产品。今年8月，361°的产品将登陆太阳百货的15家门店，到2019年6月将全面登上全部155家门店的货架。与此同时，从2019年开始，太阳百货每年在印尼主要城市开设10家361°专卖店。太平鸟计划选址：东南亚、澳洲纽约时间2月7日，太平鸟首次将秀场搬到国际时尚之都——纽约。其在天猫与美国时装设计师协会（CFDA）合作开辟的纽约时装周首个“T-mallChinaDay（天猫中国日）”上，通过T台秀的形式发布PEACEBIRDMEN以及PEACEBIRDWOMEN的2018春夏系列。其实，太平鸟的战略布局中也有尝试海外营销的策略。而天猫中国日则作为一个催化，促成了在纽约的海外首次亮相。早在2013年，太平鸟就获得国际品牌MATERIALGIRL大中华区的经营权。要知道，MATERIALGIRL是美国时尚教母为其女儿创立的一个街头少女装品牌。为了学到国际化营运经验，提高太平鸟产品的设计力，同时推动品牌全球化，提升其在时尚领域的专业技能，获得国际时尚资源。2015年，太平鸟又入股法国高定品牌ALEXISMABILLE。对于未来，太平鸟将会把全球化的首站放在东南亚。“首先，体态上是亚洲人，会有很多相近；另外，东南亚整个市场情况还处在多年前中国的一个水平；它人口也够，所以我们是想未来有机会的话可能先从东南亚去尝试。”太平鸟品牌总监邹茜曾表示，这两年整个东南亚变成了全球的工厂。包括中国很多的供应链、整个系统都在往东南亚搬迁，它正处在一个非常好的发展时期。针对于品牌们在出海新机遇下的种种表现，联商高级顾问团成员孙裕隆认为：“随着近几年来国内服装市场的渠道结构更加丰富，线上线下布局越来越普遍，线下渠道效率的增长更加困难，线下渠道的拓展与经营成本越来越高，单店平效与品效很难突破，线下门店的经营难度与瓶颈越来越大。”在他看来，“在此背景下，寻求市场发展相对滞后，市场成本相对较低的东南亚市场进行渠道布局与尝试应该是一个新的增量机会，尤其是对高阶类服装品牌具有更强的适应力，对于国内中高端商务时尚、商务休闲类服装品牌而言，海外之路无论是东南亚还是欧美发达国家都还具有很大的不确定性和难度。”毫无疑问，民族品牌要在海外站稳脚跟要质量更要市场。有多年海外扩张经验的匹克CEO许志华表示：“中国品牌要想成为国际品牌，必须脚踏实地，一步一个脚印，没有近路可走。”而太平鸟董事长张江平认为，品牌出海最需要的是人才，一需要懂新零售，二需要有国际化的视野和背景。

1999年开始，赵英明就开始了对零售行业的探索，曾带领成都王府井实现了十年增长十倍的业绩。2017年9月，这位手握20年商百经验的传奇人物加入了京东担任副总裁。一年过去了，带着线下基因的老炮究竟与线上平台碰撞出了怎样的火花？近日，赵英明进行了一次深度对话，现整理其中十个具有前瞻性的讨论，与您分享。【当下零售】：您说“线上那么大，我想去看看”，如今看到了什么？赵英明：加入京东其实是换个角度看零售，发现线上明显强于技术。当然，从1860年以来，零售业态的变化就一直由技术驱动着。印刷创造了营销：希尔斯百货曾用DM单将服务信息通过邮政包裹分发到消费者；电视创造了品牌，当信息来源从区域型变成了中心化媒体，品牌认知逐渐形成；冰箱改变了购物形式……技术推动零售变革不是第一次，更不会是最后一次。所以零售没有新旧之分，它会一直变化。互联网的上半场是跑马圈地，技术颠覆着业务；下半场是攻城略地，业务将引导技术。这是我进入电商期待看到的，也确实看到了。：那您认为零售会变成什么样子，目前的差距在哪？赵英明：从前的百货发展成了购物中心，但今天，两者已经没有了绝对界限，线上零售和线下零售也是一样，两者都要融合。而这一切变化的核心是用最高的效率和最低的成本，给消费者最好的体验，当下面临的挑战就是业务和技术的有机结合。目前，很多数据都还是孤岛。大家都在从业务的角度说数据打通，但从技术上还需要慢慢来，因为大家所采用的技术标准尚不一致。电商平台需要建立标准，需要与业界达成共识，甚至就此转变成零售基础设施服务提供商。：电商已经成为标配，那么在线上线下的融合中，它还能为传统零售做什么？赵英明：商业的核心是“沟通有无”，线下线上其实也是互通有无的关系，前者有与消费者紧密接触的能力，后者有知人知货知场的数据能力。2013年，我提出未来零售的状态是“天网地接”。2017年，我把这个词换成了“天网地合”。因为“接”仅仅是物理状态，“合”是会产生化学反应的。“赋能”这个词不是单方面的，线上线下是彼此的相互需要。过去的线下也明白需要知人知货知场，只是受限于数字化程度不足，没有足够的手段去实现。而电商一直在运营数据，这就让双方的对接和协同变得非常有价值了。：传统零售应该如何让数据变得可视？赵英明：电子价签、人脸识别、动态识别等技术都可以抓取数据，通过这些数据，企业可以更了解消费者，进而给消费者更好的服务。【所谓风口】：有人说零售的机会在近场零售，其中投入的成本划算吗？赵英明：跑马圈地是粗犷的，可当你觉得挥霍一空的时候，自然会回头去找那些漏掉的东西。当然，离消费者更近，离数据更近是对的，离数据更近就更了解消费者，离消费者更近也会获得更多的数据。至于成本，其实是一个动态模型。举个例子，超市业态里的巨无霸沃尔玛，为了离数据更近发射了一个卫星，成本可以想象。但成本、效率和体验这三者，不能单一去看，应该去找最佳平衡点。：很多品牌为了离消费者更近都在尝试店仓一体化，可行吗？赵英明：店仓一体模式清晰，但内核复杂。店面原本有租金成本的，新类型的订单意味着新的库存，如果O2O业务可以直接接入，只能说明门店的原始使用效率不够高，这便是一个优化店面使用的过程。衣服和酱油哪个更需要快速送达？其实消费者眼中好的配送不是即时，而是根据对不同物品的需要准时到达。可能要求必须某一时刻前送到，晚送十分钟家里就没有人了。而且，支撑快速送达势必要付出成本，消费者是否愿意买单？这些不确定还需要测试，企业们都在正在寻找那个最佳平衡点。：近场零售有很多，无人货架、社区连锁店、品牌店O2O等，它们背后的逻辑是否具有共性？赵英明：零售的逻辑其实很简单，就是人和货加上两者之间的交换机制，所以企业要么去“做人”，要么去“做货”。前者是先聚集人，达到一定数量后货会自动出现；后者会以货出发点，建立认知，比如正品保证等。人的逻辑是去占据用户时长，货的逻辑是想办法保持消费者对货的某种认知。【关于未来】：很多新模式和新业态在不断涌现，会对零售格局产生影响吗？赵英明：随着互联网的发展，我们进入了一个半熟人的社会。所谓半熟人，就是无法清晰界定是否认识的人，比如那些躺在微信里，可能永远不会有更多交集的人。这种新的人际关系带来了新的零售形式——社交零售。它很可能成为常态，让物以类聚的零售环境变成人以群分。所以当下，我把零售渠道分为以人为核心的微商、以货为核心的电商以及以场景为核心的实体。从线下走到线上是零售的重大变革，可时至今日，仍有82~85%的份额来自线下。不过，有两个现象：（1）不同品类该数据差异很大：家电线上交易超过50%，装修建材线上只占约5%，书籍线上销售超过了40%等。（2）微商这一普及的渠道中，大牌、保健品、带有复杂特性的新产品卖得最好。商品不止有物理特性，还有化学特性，比如高频和低频、目的性和随机性、高信任背书和低信任背书，标准品和非标准品，可轻易描述和复杂语境描述等……未来，带有不同化学属性的商品在三种渠道中的分布比例会不同，比如低频、目的性购买、标准品主要走线上，高频、随机性购买、需要信任背书主要走线下。：大数据真的是零售行业的解药吗？赵英明：2012年之前，我们讲传统经济学。2012年之后，我们讲行为经济学，它结合了传统经济学和心理学。行为经济学研究发现，人在购买时的决策80%是非理性的。判断是否购买一件商品的维度越少越理性，甚至购买可乐要比买一套房理性。但大部分时候，人是非理性的，所以不能完全讲算法。人类才刚刚掌握对数据的应用，笨拙地像个刚刚学步的孩子，但东一下西一下，慢慢就会走到正轨上来。不过，我认为AI永远不会具备情感，因为情感需要同时具备执行和创造的能力，AI需要人类给予一个预设只能执行。举个例子，机器可以砌成一堵墙，但不会主动砌一个原创的，有设计感的墙。：在品质之上还有品格消费，我们离这个时代远吗？赵英明：品格消费需要“良知”。什么是良知？就是为他人着想的能力，进电梯取下双肩包、坐滚梯站在右侧等。我们正在快速地从利己时代向利他时代转型，这会使得社会进步飞快。20年前，没有一个公共卫生间里可以提供免费的纸巾，但今天普及了。只是人们对新事物的认知需要一个过程，期间出现的问题就当做进步过程中的阵痛就好。现在，很多企业已经在这样做了，为了“良知”放弃更多利润，但从长远看他们会得到更多。

一家主营袜子、内衣、家居服的集合店，成了天猫新零售的黑马。创立于2011年的阪织屋，花了6年时间在全国200多个城市开出600多家门店。而天猫新零售，让它的业绩一下子提升了一个新台阶。阪织屋COO王波在上周的一次天猫新零售公开课上透露，今年618期间，阪织屋天猫智慧门店的销售额增长2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。过去的阪织屋凭借独特的日系设计、“100%全棉”的品质、快速响应的供应链，不断发力线下。拥抱新零售的阪织屋，则将在线上线下的融合中，通过挖掘潜客、盘活会员资产、打通品牌与顾客的最后一公里，迎来新一轮发展。相比去年618，今年6月16日-20日短短四天，阪织屋116家天猫智慧门店的销售额涨了2倍，客单价从184元增至310元，顾客数量增加168%。阪织屋COO王波说，“这证明我们不仅有效收割了线下消费者，还利用线上推广转化了很大一部分客群。”2012年，当阪织屋在繁华地段的购物中心开出第一家门店时，凭借年轻时尚的定位、突出的日系风格，以及当时少有的集合店形式，吸引了不少顾客。阪织屋以每年增加近百家门店的速度扩张，迅速进入国内一二线城市的各大购物中心。目前，600多家阪织屋门店，自营：联营：加盟的比例约为1：2：3。线下一直是阪织屋的主阵地。长期以来，阪织屋天猫旗舰店的主要任务，是利用价格美丽的“线上专供款”让顾客体验产品、刻下品牌印象，再将其引流至线下门店。但阪织屋也有自己的烦恼：购物中心流量竞争激烈，并非所有的门店都能达到预期业绩，从去年开始，阪织屋线下开店的速度逐渐放缓；而且，已经建立的会员体系尽管积累了20多万粉丝，但很多都是僵尸粉，谈不上什么会员营销。如何迎来更大的发展？线上线下融合的新零售让阪织屋找到了突围的出路。今年年初，阪织屋砍掉电子商务部，由王波牵头成立了一个涵盖各个部门骨干的天猫新零售事业部。这位COO说，新零售对于阪织屋是新鲜事物，层层推进难免遇到阻碍，由他挂帅，必要时可以利用公司行政手段以保证推进速度。天猫618首战告捷给了王波很大信心，他说未来三年将放缓开店速度，全面拥抱新零售，“从横向扩张转向纵向扩张”，即以单店业绩增长来提升公司整体营业额。爱摸袜子的创始人王波2014年加入阪织屋，彼时他已在服饰行业浸淫10多年。在他看来，如果一个老板对产品能否取悦消费者的兴趣远大于挣钱的兴趣，那么这个品牌肯定能成。阪织屋创始人朱彬，大概就是这样一个老板。曾有媒体将朱彬形容为“爱摸袜子的大汉”，他还有几个金句流传：“穿全棉袜还是含尼龙袜，可以反映一个人的生活品质。”“觉得袜子不好，大可以亲自去闻闻。”朱彬对产品的痴迷由此可见一斑。阪织屋的产品研发、设计和供应链也由他亲自把控。公司内部，生产设计部门地位颇高，设计人员占了整体员工的1/4强。袜子，属于高频、低价消费品，人们往往容易忽略了材质、设计对穿着体验、使用寿命的影响。但破洞、气味、染色、掉跟，无一不是生活中实实在在的尴尬。阪织屋称，他们的很多努力，就是在破解这些尴尬。冬天怕冷又爱穿连裤袜的女生一定深有体会，由于不够贴身，袜子经常在小腿处堆叠，形成丑陋的褶皱，更尴尬的是，由于太厚，把脚塞进鞋子都成了难事。针对这个问题，阪织屋研发了一款“小黑裤”，通过特殊的工艺，将包含五层织物的厚连裤袜，做成了能依据人体腿部形状拉伸渐变的“锥形裤腿”，脚部进行脱层处理后变得十分轻薄。这款产品还拥有3个国家专利，很快成为抢手货。品质是基础，设计也不可少。为了更贴合年轻时尚人群需求，阪织屋在创立的第二年就在上海、纽约、东京建立了流行趋势研究所，由专业设计师团队操刀，推陈出新。“我们所有的产品都是日本那边的设计团队出第一稿，然后国内设计师按照国内消费者的习惯和审美进行第二稿的设计。所以，阪织屋的产品具有独一性。”王波说。去年底，阪织屋还与迪士尼合作研发设计，推出一系列新品。在产品开发上，阪织屋也走过弯路。比如，一开始做过日本风格的带钢圈蕾丝文胸，但失败了，因为越来越多年轻女性想摆脱束缚。后来，阪织屋只做无痕无钢圈的文胸。随着流行的快速迭代，提前一年做产品企划设计的路子已经行不通了,因为计划赶不上变化，第二年三四月份时，面对新的市场趋势，生产根本来不及反应。为此，阪织屋携手曾辅导过无印良品、ZARA品牌的日本商品MD（商品销售计划）专家西谦太郎，重新梳理整个商品销售计划，并推动柔性供应链的建立。王波介绍，现在阪织屋将全年分为六个波段进行产品企划，一季计划只完成60%，另外40%根据当季最新流行趋势更新，通过快速追单、返单来补充货品丰富度。“每个月我们能保证家居服、文胸有2-3个主题，一款产品只卖1个半月，为新品腾出空间。”打通最后一公里对于新零售，阪织屋“allin”的同时也保持了一贯的谨慎。这个长于线下的品牌，在将眼光放诸线上的时候表示，“线下的思维和方式我们不能忘。”例如，天猫618在线上开启领券预热，阪织屋将其移植到线下门店时，把活动切割成六个不同主题的促销波段，明确推广时间和目的，避免导购手忙脚乱。每一个波段中，针对不同类型的用户，分别设定销售话术，提升导购成功率。王波解释，线上营销讲究“种草拔草”，蓄水、然后在某一时点引爆，但是线下消费者等不起、门店也等不起。因此在线上线下共振时，要针对线下特点增加活动，保持热度。对于阪织屋而言，新零售首要解决了“如何打通品牌到顾客最后一公里”问题。过去，阪织屋几乎没有认真考虑过会员营销。这是因为会员体系中的僵尸粉太多，且客单价低，无论微信、短信，在交流场景上都无异于骚扰，收效甚微。智能导购很好地解决了这一点。“阪织屋的顾客80%都是天猫用户，消费者会觉得通过手淘接收导购信息是很正常的。”王波说，智能导购可以根据顾客特性推送诸如“条纹短袖家居服”、“棉质睡衣”等特定的产品信息，大大提升了转化率。应用智能导购的短短几个月，阪织屋还探索出新玩法——将销售指令转化成互动的、趣味性的“游戏任务”，由不同“级别”的导购各自领取。同时针对每一级别的“游戏任务”设定“游戏攻略”，指导导购更好地完成目标任务。