距离今年的“双11”还有3个月，阿里巴巴就先放了个大招——在8月8日正式揭晓了“88VIP”这一全新会员计划。当中，包括虾米音乐、优酷、饿了么、淘票票等阿里体系内的生活方式类平台，以及Gap，LaPerla，Levi’s，Versace等天猫上15万个品牌当中的88个国内外大牌，联合在了一起提供一系列复合权益。这个消息是在广州当天专为回馈会员举办的“宠爱无限”演唱会现场宣布的。阿里巴巴CMO董本洪(ChrisTung)在天猫代言人易烊千玺压轴演出后，出场解读了这一”超级会员计划”。“会员最喜欢上天猫国际购买全世界的好货，在全球海淘，追赶尖顶潮流，期待正品保障，双11也不例外。”董本洪说，“88VIP涉及的不止购物，它囊括了吃完听看买，消费者站在阿里巴巴经济体最重要的中心。我们设计的初衷，是希望只要一张虚拟卡，能照顾大家所有的生活所需。”能以88元的价格加入“88VIP”的，正是淘宝数量高达2000万的超级会员中的中高端消费群体。他们需要淘气值达到1000分以上，而淘气值由购买力、互动性和参与度等一系列复杂指数综合评定。这群人显然是目前中国市场的消费主力，以年轻人和女性居多，而对品牌来说，他们更意味着巨大的商业潜力。根据咨询机构艾瑞的监测数据，19岁到24岁的用户成为当前电商平台的最大使用群体，而网络化程度更高、喜欢淘货的85后群体对淘宝的偏爱更高于其他群体。北大光华管理学院投资管理教授JeffreyTowson(陶迅)认为，阿里巴巴会员制的出现，会对聚焦细分市场的品牌带来更多影响。“会员制对于可乐这样的高频快速消费品影响不大，但如果是一个依赖高净值人群而存在的品牌，如果阿里巴巴将这群人锁定，那品牌就需要留意一下了。”Towson说道。“更关键的是，目前的会员制度瞄准的是中高消费群体，但这可能只是短期策略，长远来看，阿里巴巴会让更多的消费者融入到这个体系当中。”如果品牌也看得足够长远，它们也有机会随着阿里会员制度的变化，纳入更广泛的消费群体，更深地扎根于中国市场。Towson认为，在这个快速变化的消费市场，阿里巴巴这一看似几乎无法回本的巨额投入是个不错的商业战略。“在中国市场，折扣依然是最有效的营销策略，虽然有优酷、虾米等附加服务，但本质上阿里巴巴想要推广的是折扣，折扣能够加强用户粘性，让消费者留在阿里巴巴。”对那些时尚品牌来说，不断优化线上营销策略意味着新的商机。根据中国电子商务研究中心的分析，中国网购市场已非常成熟。2017年中国网络商品零售市场规模达54,806亿元，同比增长28%，占社会消费品零售总额约15%。品牌们显然需要找到新的突破方式和增长点。本次入选的许多时尚品牌，都长期在竞争激烈的快时尚及中高端大众时尚市场中竞争，他们占领市场的关键是快速和及时的反应，紧跟需求动态调整。Gap在与阿里巴巴合作了去年的超级品牌日后，发现消费者的忠诚度及复购率都提高了，今年积极加入了88VIP计划。Gap电商业务总监陈莉表示，加入88VIP会员计划除了能吸引对美式时尚感兴趣的优质新客户，也是对老客户的一种回馈。“在88会员节活动期间，88会员贡献了Gap天猫官方旗舰店的近四分之一访客量，88会员的支付转化率显著高于其他访客，充分证明了88会员的价值。”陈莉说。据悉，Gap计划未来的全球线上业务规模达到30亿美元。美国运动休闲品牌Sketchers的电商运营总监古慧珍也发现，88会员能帮助品牌将更丰富的产品线带到中国市场，顺便传播品牌的加州生活方式。“这个活动的心智是推新品，因为经历了618大促后我们发现夏季的产品和价格的趋动已经不能满足于消费者的诉求，所以我们希望借助于这个活动给消费者提供更多秋冬新品方面的福利。”古慧珍说道。而同样作为88会员品牌之一的Levi’s同样把其运营策略偏向多做新品推广、弱化线上折价营销。其中国策略与有着历史包袱的美国市场稍显不同，Levi’s意识到应该尽量淡化其牛仔品牌的形象，这样能抢夺更大的服装市场份额。“本土化的营销策略、本土化的设计和产品、令人满意的客服体验，是中国市场的灵药。”现已卸任的Levi’s前大中华区董事总经理NicolasVersloot曾告诉BoF。“如果再加上全渠道体验，是我们的最终愿景。”目前来看，若品牌能进一步打通88会员与其自身会员体系，提高市场营销效率，未来将有更多的想象空间。“举个实际的例子，今年5月份的时候，天猫联合兰蔻发布了一个发光眼霜新品，优先一个月把这款眼霜发给超级会员，同时也为他们专门定制礼盒，在线下提供眼部SPA等各种服务，“所以那次合作后，当月成迅速成为整个眼霜市场的第一名。”阿里88VIP项目总负责人段玲说道。这意味着对于品牌来说，他们的营销思路需要从流量为王转为精细化深度营销。目前品牌值得留意的是，阿里巴巴调整了会员标准后，市场反应会如何?在Towson看来，在尚未收获足够消费者的反馈之前，很难判断第一版会员制效果如何。“消费者觉得这个产品酷不酷，才是可靠的判断标准。”Dowson说道。除此之外，品牌最大的挑战是如何在这个巨大平台上吸引会员的注意力，迎战其竞争对手。“阿里巴巴还会不断办这种Party，并问品牌是否愿意加入，而品牌往往需要它提供的数据支持。换句话说，如果你是Zara，而H&M加入了，那么H&M就获得了数据优势。”Dowson说道。“当Chris(董本洪)面对品牌的时候，他的描述中会谈到，阿里巴巴通过提供消费者洞见，提供新品试验场，帮品牌赚得更多，而许多品牌会为此买单。”

即使你并不是一个咖啡爱好者，也应该注意到了一个叫做瑞幸咖啡（luckincoffee）的咖啡品牌。如果你身在一线城市，你更能体会到它的存在感：不管是电影院还是写字楼，都有张震和汤唯拿着蓝杯子咖啡说“这一杯，谁不爱”的身影。小蓝杯气势凶猛。瑞幸咖啡只用了半年时间就成功跻身独角兽行列，并在7月完成了最新一轮2亿美元的融资。截至目前，瑞幸咖啡的门店数量已经达到900家，销量已经超过2000万杯。与小蓝杯在同一时期引起关注的是咖啡业的老牌巨头星巴克。8月2日，星巴克宣布将依托饿了么配送体系，于今年9月开始在北京上海的主要门店进行外送试点，年底覆盖至30个城市超过2000家门店。双方正代表着“新零售咖啡”和传统咖啡巨头展开厮杀，从本质上来说，无论资本如何介入，如何营销，卖咖啡的就是一门最传统的零售生意。只是成长于移动互联网时代的瑞幸发掘了一种全新经营模式，而星巴克也只不过是到了被动接受中国互联网新时代的拐点。后来者的挑战即使咖啡馆在中国的门店数量经历了负增长，即使相较于国外中国人的咖啡消费能力较低，但市场和资本似乎依然对咖啡在中国的未来抱以信心。作为星巴克最大的增量市场，中国的咖啡市场规模在2015年已经达到了700亿。伦敦国际咖啡组织统计数据表明，中国的咖啡市场正以每年15%的增速爆发。作为对比，全球市场的平均增速是2%。瑞幸咖啡的创始人看到了一个拥有巨大潜力的市场。其联合创始人、高级副总裁郭瑾一说，“中国消费者的咖啡消费之所以少，原因在于价格太贵了、门店太少。买一杯咖啡非常不方便。”他认为这是两个主要痛点，从而导致中国的咖啡市场没有被充分激发出来，“通过解决这两个痛点，让咖啡价格更低，性价比更好，让门店更密布，（市场）是完全可以激发出来的。现在生活节奏这么紧张，工作压力这么大，人们也需要一本咖啡。”郭瑾一的思考是中国咖啡品牌面临的现实和机会咖啡在90年代进入中国，主要消费人群集中在受外来文化影响较大的沿海各省，当地的经济、进口咖啡豆再加上“舶来品”的概念，让咖啡的价格一直高于其他饮料。以北京为例，2016年北京人均年收入为119928元，一杯星巴克美式的价格是24元。如果在北京每天都喝星巴克的话，每年需要8760元的成本。现在，同样是一杯美式咖啡，DunkinDonuts（唐恩都乐）在中国的价格是22元，肯德基K咖啡17元，麦当劳20元，但是这些品牌的门店几乎都远离写字楼。与这些品牌类似，瑞幸咖啡一杯美式的价格是21元，但是它离白领更近，提供的外卖业务也更加便利。为了培育消费者，瑞幸还进行了一系列促销推广活动，包括买一送一买五送二等。创始人钱治亚说想用这样的推广模式教育市场，推广咖啡并让人们认识这个新的品牌。目前瑞幸拥有最多的门店是商务区附近的中小型门店，以及写字楼内没有堂食的厨房店。郭瑾一并不否定门店的重要性，“后续我们会把线下店开的更密集，到年底开到2000家店，全国核心城市地区的门店的密度达到500米之内就会有一家瑞幸咖啡。”加上外送服务，瑞幸的目标就是让工作忙碌的人们，能够更快捷、方便地获得咖啡。但这并不是瑞幸的核心优势郭瑾一想强调，瑞幸咖啡不只是一个外卖咖啡，外卖咖啡也不等同于新零售咖啡，“瑞幸咖啡被视为新零售的代表，是因为我们通过移动互联网和大数据的技术，重构了咖啡行业的技术逻辑。”传统咖啡的行业需要一个很好的位置、一个很大的门店，顾客都是从线下找到它，门店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改变的是传统零售过度依靠门店的成本结构模型，他们高度重视用户线上的体验和线上流量的获得，所以客户大多是通过APP而非门店找到它。同时，它又能通过这种方式，不断地提供包括外卖、堂食等多种消费的场景，最终实现让顾客喝到性价比更高也更便捷的好咖啡的目标。“这才是传统咖啡店和一个新零售咖啡品牌的本质差别。外卖并不能代表核心竞争力。”郭瑾一说。巨头的改革星巴克当然已经感受到了竞争者的挑战。其中国区负责人表示，“我们一直以来都有不少市场竞争者，并且每年都会有新的竞争者出现。我们所取得的成功、发展以及可持续的长期经营模式都不时地吸引着创业公司及其他市场参与者进入咖啡行业。”第一财经商业数据中心（CBNData）近期的一份市场报告显示，中国市场上已经有超过140,000家咖啡店。星巴克中国区负责人在接受凤凰科技采访时表示，与自己的中国竞争者相比，星巴克的核心竞争力在于它带来的伙伴体验、顾客体验、社区服务以及自己独特的咖啡文化。可以看到，星巴克并没有把所有的重心都放在顾客购买咖啡的便捷性上，他们更看重全面的消费感受。但竞争对于星巴克来说不失为一件好事。瑞幸为代表的咖啡品牌的出现，正在催化这位咖啡巨头的“移动互联网化”变革。郭瑾一认为，许多传统咖啡馆的倒下原因在于基础商业模式的问题，过度依赖门店，导致成本没法控制，获客成本极高，把交易模式打破，把交易模型重构才可能跟其它品牌竞争。但是面对巨头星巴克，他忽略了一个重要因素。星巴克接入饿了么外送服务的背后，是全方位的与阿里巴巴的合作。以阿里巴巴的技术、大数据系统和全渠道的营销能力，星巴克完全可以开创性地打造一个突破想象的新体验。无论是星巴克自有平台还是阿里生态系统当中的淘宝、支付宝、口碑、天猫等新零售业态，都可以接入星巴克的改造中。面临越来越多挑战者的星巴克，也正在改变自己的传统模式，加入新零售的大潮之中。瑞幸目前所拥有的技术和大数据的优势正在受到星巴克的回击。但同时，星巴克并没有放弃自己线下门店的优势。介于家与办公室之间的“第三空间”是星巴克CEO舒尔茨提出的概念，尽管竞争压力颇大，但是星巴克依然在坚守这一路线。过去的一段时间，星巴克开出了非常多家甄选店。这些门店除了配有售价更高的手冲与虹吸咖啡外，在装修、装饰上也在升级。《2017中国咖啡行业报告》显示，流量高的都是那些能够提供第三空间的咖啡店。休闲+社交依然是咖啡消费者的主要诉求。显然星巴克的一系列改革都是希望能够留住顾客，让他们多停留，而不是买完就走人。而瑞幸在餐饮转向休闲场景时，选择用轻门店模式实现差异化竞争，并将重心放在便利性，是一件好事吗？青山资本认为认为对于咖啡这个品类来说，品牌是竞争的核心壁垒，规模和资本是一个重要的因素，但谈不上壁垒。从市场上比较热门的新零售业态看，它们之所以比较“热”的核心原因，在于营销方面花了较多的精力。经历了雕爷牛腩和黄太吉的餐饮界人士，或许很难被瑞幸从互联网移植来的资本游戏所打动了。那些喝着星巴克长大的人呢？或许你能在那些小众精品咖啡馆，或者是星巴克的臻选店里找到他们。而瑞幸是否能“驯化”那些星巴克与它的美国同侪们没有触及到的消费者？即使成功，如何确保他们不会转向其它的咖啡品牌？这都是瑞幸要面临的问题。郭瑾一认同，不管新零售还是传统零售，重要的是为消费者提供好的产品。而他对好产品的定义从三个维度来判断：品质，性价比，便捷性。对此，餐饮业职业教育平台勺子课堂的罗先生表示，“他忽略了星巴克在中国近二十年的品牌影响力。”这或许将成为影响瑞幸咖啡挑战星巴克成败的关键因素。

中东地区作为亚、非、欧三大洲接合部，是“一带一路”倡议涉及的重要区域之一，也是跨境电商的目标蓝海区域之一。大家眼中的中东或许都是多金的，那么中国的跨境电商企业在这好不好掘金呢？日前，和DDU速递CEO魏世界进行了对话，魏世界分析了目前中东市场面临的困境，并且给中国跨境电商企业提出了一系列建议。“昙花一现”的中东电商市场2017年亚马逊开始抢滩中东市场收购了Souq，紧接着，以全球最大地产商之一Emaa集团董事长Alabbar为代表的海湾投资商，以及沙特主权投资基金共同投资打造了十亿本土电商平台Noon，中东迎来跨境电商发展高峰期。“这是一个井喷式的发展，”魏世界说道，“特别是在沙特，阿联酋，科威特这三个国家的手机普及率非常高，尤其是阿联酋，其智能手机普及率高达70%到80%。中东地区对电商的需求很大，但是该地区的电商渗透率却很低，直到2016年之后才发展起来。”然而，好景不长，仅仅一年的时间，中东地区的电商消费者市场一下“坍塌”。魏世界表示，去年中国产品的质量问题尤为突出，并且标价还很高。据悉，迪拜有一个中国最大的批发市场，中国卖家把相同的产品挂在网上，价格却翻了3到5倍，消费者体验极差，市场自然就垮掉了。另外，中东地区很多产品是限制入境的，如电子烟，成人用品等，但是并不代表这些产品在中东没有市场。很多人看中“商机”钻空子，以谋取利润，这使得中东电商市场更加无法规范，这些都直接影响部分卖家收益。魏世界举例说道：“DDU的某个客户，在相同金额广告投入费用下，去年一天能出600单左右，而今年只能出200单左右，并且产出比较去年比整体降低50%。”支付环节没打开拒签率达50%作为深耕迪拜的本土综合型物流公司，DDU不仅涉及头程货运，还涉及最后一公里配送等服务。妥投率的高低也直接影响公司收益。魏世界，除了产品质量问题，中东目前最大的困境就是支付环节没有打开，消费者没有可选的线上交易方式，同时使用信用卡的人群比例很低。加上迪拜的移动支付还没发展起来，导致大多数人选择COD（货到付款）交易，线上支付止步不前。“像Souq、Noon这样的本土电商平台，线上支付方式在逐渐完善，在迪拜大约有30%的人在使用信用卡支付，70%使用COD的方式。而中国的跨境电商平台，约95%都是使用COD方式，线上支付比列极低。”魏世界说道。货到付款的方式在一定程度上是方便消费者的，但是在这样一种情形之下却是对物流公司和电商平台是不利的。魏世界表示，DDU给客户的承诺是3次尝试投递，如投递成功之后也只收取一次的快递费用。这是货到付款的弊端所在，实际大部分的货物都需要连续3次投递，这种情况常有发生的话，对于DDU而言人力物力成本过高，而在阿联酋有的妥投率却只有50%。“当然，不同公司的拒签率是不一样的，海外仓和直发方式的签收率也是不一样的，阿联酋地区直邮方式的签收率为50%左右，海外仓发货的签收率在70%到90%。”魏世界说到。根据目前DDU的数据显示，目前有很多商家的客户都来自独立站，独立站比较偏爱从国内直发，从采购发货到收货大概需要半个月的时间。而很多消费者是没有耐心的，加上货到付款的方式，消费者随意下单随时取消订单，这期间没有任何成本。这也是造成拒签率高的另一客观原因。7000多家物流公司集聚迪拜最后一公里配送成难题拒签率过高在一定程度上加大了物流公司的最后一公里配送难度，虽然阿联酋的物流体系已经相当成熟，但是还是存在这样的问题。魏世界表示，在阿联酋空运有世界第一大机场，海运有中东第一大码头杰贝阿里码头，整体而言，其物流体系的配套设施都是世界一流的。但是从电商的角度来说，由于客户的支付使用习惯，签收率低等原因，导致最后一公里的配送难度增大，另外，不是所有的快递公司都是有资质的。据不完全统计，目前迪拜的物流公司有7000多家，做快递类的不到200家，在这个大体系之下，有做清关的，有做拖车运输的，有做快递的，有做仓储服务的，其中单独做快递的，值得注意的是，拿到邮局审批且有快递执照的合法同城快递公司只有49家。“DDU就是这其中一家，”魏世界说道，“目前DDU团队总共有90人左右，在阿联酋有接近60人，划分为两个部门，货运部门和快递部门，这两个部门紧密配合。货运部门主要负责从中国到迪拜的头程运输，包括清关，运输，仓库等。快递部门负责最后一公里的配送，但是阿联酋有一些偏远地区，配送起来相对困难。”这么多的物流公司，并且最后一公里配送问题还有待解决，所以竞争压力不言而喻。魏世界表示，DDU之前也是一个传统的物流公司，专门做迪拜清关和拖车服务，在2015年初转型做快递，直到2015年底才定位到电商物流，现在的市场已经很细化了。魏世界，DDU虽然还没强大到和国际大物流公司竞争，但是也有自身的优势和特点。第一，中国管理团队+迪拜运营团队的运作模式。DDU基本面向中国市场，所以在沟通上是无障碍的。另外DDU的智能物流操作系统，可以与客户之间进行无缝衔接。第二，DDU的业务重点是在海外仓+最后一公里配送。目前，针对中国市场而言，暂时还没有与DDU做相同业务框架的公司，特别是电商二次销售领域，其他的快递公司基本没有涉足。沙特、阿联酋新增增值税中国企业进入需核算好成本虽然目前来说中东市场的发展并不是一帆风顺，但正是这样，或许挑战也是机遇。据悉，专注中东市场的浙江执御（JollyChic）短短几年就成为了估值十亿美金的独角兽，环球易购、Shein、ClubFactory等也占有比较高的市场份额，中东购物类APP下载量排行榜已经被中国公司占去了大半块江山。当然想要进入该市场就必须要了解整体概况。魏世界表示，阿联酋目前在外汇管制上还没特别的限制，所以资金流转还是比较自由的，虽然2008年之后银行监管相对较严，但是资料齐全问题就不大。另外，海湾国家市场的大部分货物关税是5%，高新科技类1%，烟酒的税率分别是50%和100%，因为烟酒属于管制类的产品很难入境，除非是专门经营且有相关许可证的公司才能涉足。值得注意的是，从2018年1月1日起，中东市场新增增值税，税率为5%。目前只有阿联酋和沙特两个国家有增值税，但是增值税相关工作还不是很完善，相关销项抵扣体系还不成熟。基于以上中东市场的各方面要求，魏世界给想涉足中东市场或者已经进入中东市场的企业提出以下五点建议：第一，中国企业进入中东市场最主要的是把成本算清楚，包括增值税，关税，运费，末端配送，签收率低导致的退件成本核算。第二，风险控制非常重要，必须合法合规。无论是头程运输还是末端配送再到资金回款，都要找有资质的公司合作，尽可能规避风险，另外，产品需要合法合规，不准入境的产品不做。第三，企业进入中东市场要走品牌化的道路。品牌化是一个长期培育的过程，不是一蹴而就的，需要精耕细作，越早建立自己的品牌越好。第四，从粗放式发展转为精细化运营，从包装、品质、推广、订单筛选、售后等各个环节严格把控，提高产品性价比。第五，2016-2017年，小卖家们在Facebook等平台随便砸广告就能赚快钱，但是现在中东的电商整体环境已经规范了很多，Souq和Noon都很重视用户体验，中国卖家也应该转变思路及操作模式。另外，根据中东的文化和市场需求来看，现在母婴类，时装类，3C产品等品类的市场很广阔。重新洗牌之后的中东市场，品牌商的价值将会凸显，或许中东市场的暂时衰落对于跨境电商而言是重新进入该市场的绝佳时期。

8月6日中午12点，北京市海淀区百度大厦楼下，7、8名头戴百度外卖红色帽子的代理商蹲坐在阴凉处。他们彼此间没有太多的交流，只是那样默默坐着，仿佛一切已是常态。因为是午休时段，进出大楼的百度职员不在少数。他们中的大多数都会从代理商身边很平静地路过，但也有少部分人在路过时会随口问及身边的同事，“这些人是干嘛的”。《每日经济新闻》记者了解到，本轮维权是从7月16日发起，而这已是代理商维权的第22天。除了休息日外，基本上每天都有人在此等候一个“说法”。类似的事情，在去年10月也发生过。有维权的代理商代表向记者表示，此次前来维权的代理商中，既有前来索要退还保证金的，还有更多的代理商是希望百度外卖能对他们此前投入的“血汗钱”有个交代。去年8月，饿了么正式宣布收购百度外卖；今年4月，阿里巴巴集团联合蚂蚁金服全资收购饿了么；8月2日，饿了么母公司“上海拉扎斯信息科技有限公司”在国家企业信用信息公示系统更新的信息中显示，股东变更为杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司，而此前包括邓高潮、张旭豪、汪渊和康嘉等在内的饿了么原股东均已不在其列。受上述事件影响，国内的外卖市场格局在这仅一年多的时间中几经变化。但作为最早被收购的一方，那些曾经效力于百度外卖的代理商似乎并没有跟上企业后续发展的步伐。“被遗忘”的代理商8月的北京烈日当头，气温长期维持在27摄氏度以上，但对于在百度大厦楼下以静坐方式讨说法的百度外卖代理商来说，内心却是冰凉。原因无他，三大外卖平台之一的百度外卖已经被卖给了曾经的竞争对手饿了么，而他们在此前市场扩张期投入的十几万元乃至成百上千万元的成本，如今成了“本应承担的风险”。“这是我们申请维权的第22天，刮风下雨顶着太阳都会来。从早上过来，一般都会待到下午5、6点。”来自山东的百度外卖代理商冯先生告诉《每日经济新闻》记者，这次维权是从7月16日开始的，而他本人除了周末休息日，基本上天天都会来这里“静坐”。据了解，冯先生是百度外卖山东某县的代理商，在2017年6月时加入百度外卖。说起维权的原因，他表示，一方面是希望索要回自己被扣押的保证金，另一方面是希望能够问百度外卖要回因前期运营投入造成的损失。据冯先生介绍，申请成为百度外卖代理商后，他向平台缴纳了8万元的质量保证金和16万元的运营保证金。目前，16万元的运营保证金已经收回，但从今年5月3日起申请退出百度外卖代理并索要质量保证金，截至目前仍然没有收到对方的打款。“原来的百度外卖的大区代理已经离职了，现在大区对接的人是从饿了么后调任过来的，虽然对方承诺打款，但总是一拖再拖，后续再去问基本就没有了回应。”冯先生表示。类似的问题也发生在来自吉林某县的代理商王先生身上。根据王先生提供的此前与百度外卖签署的合作协议显示，王先生需缴纳5万元的质量保证金和13万元的运营保证金。目前，运营保证金的款项已经收到，但是质量保证金的问题始终未能解决。王先生称，因为此前更换了大区代理，新任的大区代理对于自己提出的问题基本上是“一问三不知”。烧钱后遗症实际上，在包括冯先生和王先生在内的维权代理商看来，刨除未返还的质量保证金不谈，自己的损失远不止于此。“2017年的时候，家里那边基本没有百度外卖的影子，自己买电动车、招骑手、谈商家，才打下了一片市场。”冯先生称，他刚开始做代理商的时候，当地外卖市场订单分配占比基本是美团外卖占70%，饿了么占30%。但因为自己前期补贴投入大，他签下了不少独家商家资源，生意红火的时候，百度外卖的订单量在当地最多占到了60%。冯先生透露，他个人的成本投入不下于100万元。同时他表示，在此次参与维权的200多家代理商中，自己的投入还算少的，还有投入上千万元的代理商。一个县级代理商为什么会有如此大的前期投入？冯先生给记者算了一笔账。他表示，前期投入主要包括两部分，一部分是包括线上补贴、物料费等在内的运营成本，另一部分是包括站点租金、骑手工资、电动车购置费等硬性成本。据了解，在百度外卖与代理商的合作协议中，有一条是要求代理商先行缴纳的运营保证金，金额基本在10万元以上。所谓运营保证金，意思是指代理商只要在前三个月内投入等同金额的运营成本，3个月后平台方会将这笔运营保证金如数返还；如果代理商未按期完成上述指标，平台方面将扣除代理商10%或剩余全部的保证金，且有权与代理商解约。上述代理商王先生向记者解释，运营保证金投入的内容仅限于补贴和物料，不包括电动车购置、骑手工资等硬性成本。就此来看，所谓的运营保证金，其实正是外卖市场前期烧钱拓荒时，被“烧”的那一部分。但对于这部分的资金投入，百度方面在对《每日经济新闻》记者的回复中称，百度外卖与百度外卖合作商之间为平等的商业伙伴关系，双方是基于自愿原则签订的业务代理协议，并基于代理协议进行业务合作往来及商业结算，需各自承担市场风险。此外，饿了么在收购百度外卖时也曾表示，会尽量满足百度外卖代理商的合法权益，但做生意和做投资一样，入市就需要谨慎，其中可能有巨大的回报，也可能有巨大的损失，对于这件事饿了么和百度外卖意见一致。竹篮打水一场空实际上，代理商维权的问题从去年10月底就已经出现。对此，原饿了么CEO、现任董事长职位的张旭豪曾专门给出过承诺。在去年11月举办的饿了么及百度外卖“未来物流”战略发布会上，张旭豪称，代理商的解决方案不是针对百度外卖，而是需要整个代理体系进行梳理和融合，最大的原则是公平公正，以服务市场份额优先的原则。代理商不分是百度外卖的还是饿了么的，会全部看作母公司拉扎斯集团的代理商。如果两边都有代理商，则采取强强联手，强强融合的方式，同时负责双品牌的运行。“为什么不直接转变身份成为饿了么的代理商？”对于记者这样的问题，冯先生有些许无奈，他表示，“饿了么有自己的代理商，原来彼此都是竞争关系，现在为什么需要你？”冯先生表示难以接受的是，饿了么宣布收购百度外卖是在去年8月，但在去年10月的时候，有商家向他反映称，百度外卖通过App向商家发出了一份授权书通知。通知书中提及，百度外卖平台将把商家的店铺信息，同步提交给饿了么平台。“当时商家和我说，尽管授权书提供了同意和不同意两种选项，但如果选择不同意，平台就会停止向商家打款。”冯先生说，在签约商家中很多是自己费了很大劲，通过大量补贴投入才谈下来的独家资源，百度外卖直接向商家发出通知，这让他不能接受。对此问题，根据猎云网此前报道中有代理商提供的聊天截图显示，当时的百度外卖运营体系负责人王建斌曾作出回应，称确实是由于工作失误所致，并及时下线了相关通知、停止平台商户共享工作。在冯先生看来，将商家信息拱手让人，这对于代理商来说无异于釜底抽薪。“大家都在抢商家资源，现在自己的商家信息导过去了，你还有什么资格去竞争？”冯先生称，也是从那以后，自己负责的代理区域百度外卖的订单量就在持续下降。据了解，不论是冯先生还是王先生，他们的代理业务早于今年年初时就已经停运。“停运是不得已的选择”，王先生称，如果不把业务停掉，就算没有订单补贴，骑手的工资、站点的租金都还是要交，亏损只会更多。说法矛盾陷僵局这已经是代理商新一轮上门维权的第22天。事实上，此前百度集团已就百度外卖代理商维权事件给出了一份全面说明。说明中称，在外卖业务合并给饿了么之前，百度集团仅是百度外卖的投资方之一，不参与其日常运营，相关地方合作商与百度外卖之间的代理关系及具体的运营策略，与百度集团无直接关系。但对此说法，代理商们难以认可。在与代理商的沟通方面，百度方面称，从2017年11月6日起，合作商人员多次到访百度，通过包括拉横幅、喊口号、冲击百度重要活动现场等，严重干扰了百度公司及周边的正常秩序。但在这长达八个月的百度外卖合作商聚众过程中，百度一直积极沟通，认真倾听合作商诉求。而王先生则对记者表示，尽管他们的维权已经持续了20多天，但目前仍未有百度方面的当事人与他们进行对话。百度与百度外卖的代理商们各执一词，其中真伪难以考证。但更关键的问题在于，百度外卖代理商提出的索赔诉求，究竟能否得到满足。根据代理商们提供给记者的一份《请愿书》显示，代理商希望政府有关部门能够出面协调，通过成立调查小组，解决因百度行为造成的全国代理商亏损达10亿元的问题。但按照百度方面此前给出的“需各自承担市场风险”的说法，显然双方的意见也难以达成一致。此外，有第三方外卖平台业内人士对《每日经济新闻》记者坦言，代理商的控诉或有些言过其实。在相互的僵持过程中，将问题诉诸法院似乎成了最直接的解决办法。但在记者问及代理商是否已将问题诉诸法院时，有代理商表示，“已经有人在推动了，但什么时间。能有什么结果谁说的好呢。”

除了中国外，日本也正经历对外开放的历程。人口数量不断下滑让日本不得不将过去自给自足为特征的内销市场打开，真正往经济全球化迈步。旅游市场的开放、消费市场的开放以及价值链的开放正激发日本企业更具创造力地走往世界。尽管日本经济全球化的驱动力跟其他国家不同，但这些企业的全球化经验是值得世界各种类型企业借鉴的。Laox株式会社则是瞄准日本经济全球化机遇的企业代表之一。创立于1930年，在2009年被苏宁易购收购的Laox早早针对入境游市场在日本全国布局了41家免税店。据Laox方面透露，去年，来日本的中国游客约700多万人次，到Laox免税店的中国游客人数就高达300万人。在2017年，Laox的销售已经高达642亿日元（约39.4亿人民币）。而针对日本继续加大力度的经济全球化策略，Laox也开始往体验式消费、跨境电商等模式进行扩展，并定下了2020年销售规模破1600亿日元（约98亿人民币）的目标。日前，走访了Laox旗下的海港城新项目并与Laox株式会社的社长罗怡文进行了一次交流，以了解这家日本“免税店始祖”在全球化路上的扩展路径和投资策略。日本经济全球化契机“虽然日本不少产品出口到国外，但日本国内仍然是一个很封闭的、自给自足的市场。因此，到现在，日本的经济实际上仍没实现全球化。”罗怡文说道。而真正打开日本市场的原因居然是人口的骤减。据日本总务省7月11日公布的根据住民基本台帐的人口动态调查，截至今年1月1日，国内的日本人较上年减少374,055人（超过37万人），为125,209,603人（超过1.25亿人），连续9年减少。下滑幅度超过上年约6.6万人，刷新最高纪录。从日本的人口结构看，主要是15岁以下的儿童人口和15岁到65岁的劳动力人口不断减少，而老年人口不断增加，儿童人口在总人口中所占比例从2013年的13.13%下降到2018年12.57%；劳动力人口从2013年的62.47%下降为2018年的59.77%，而老年人口则从2013年的24.40%上升为27.76%。罗怡文认为，在这种情况下，日本本身自给自足的市场正逐渐萎缩，若日本不开放市场，则会有经济下滑的问题。应对这个情况，日本最早打开的是入境游市场。事实上，入境旅游已经成为日本政府实现到2020财年国内生产总值（GDP）600万亿日元目标的核心要素，为此，日本政府制定了到2020年的入境旅游目标。具体指标包括入境游客数量要达到4000万人，而在2015年，日本入境游客数仅为1970万人。但要完成该目标并不困难。据相关数据显示，2017年访日外国游客比上年增长19.3%，达2869万人次，连续6年保持增长，创下历史新高。中国大陆访日游客比上年增加15.4%，达735.58万人次，连续3年名列首位。据日本政府旅游局(JNTO)7月18日公布的数字，今年6月访日的全体外国人旅客增加15.3%,达270万4,500人次，创6月的历史最高纪录。1到6月的累计旅客人数增加15.6%，达1,589万8,900人次,是上半年史上最高纪录，维持整年人数将超过3000万人次的态势。“时势造英雄。当日本刚大力开放旅游市场的时候，Laox是最早投入这个市场的，并转型转做旅游市场。因此在2015年，提前布局免税店的Laox的销售额高达926.9亿日元（约57亿人民币）。”罗怡文。从单一游客市场转型多元化投资在风口形成时要集中资源单一突破去夺取市场份额，当市场渐成熟后则需让自己受益结构更为多元化进一步扩展规模。在日本开发入境游市场时，Laox也把精力投入在免税店业务中。现在，日本游客购物的市场也渐趋成熟，Laox也开始往更广的业务范围进行扩展。罗怡文指出，现在，入境游客的消费习惯和市场竞争状况正逐渐发生三大改变，从而导致免税店市场也产生变化。第一，游客入境游需求纵向改变。游客来日本关注的商品不仅是家电，也开始关注快消品和化妆品，这些产品的客单价比家电低得多，因此也会间接促使免税店整体的销售规模下降。与此同时，现在很多游客来日本除了买东西还有体验，消费层次开始发生变化。第二，坪效的降低。在2015年的时候，几乎75%的游客都是第一次到日本，现在50%以上的游客都是经常到日本旅游的。当来的次数多了，游客每次买的东西也就会减少，坪效也随之降低。第三，竞争越趋激烈。在市场刚开放时，仅Laox开展免税店业务。随着免税店市场的机遇被挖掘，现在日本主流的企业都开始布局免税店市场，因此竞争也变得越来越激烈。罗怡文透露，在此前，Laox的业务比较单一，以免税业务为主，当免税业务受到冲击，Laox的业绩就会下跌。因此，Laox不能只通过免税这种单一业务维持企业未来的发展，扩大业务收益范围，把受益结构变得更合理更完善更灵活将是Laox转型的目标。从Laox公开的数字目标上可以看到，在接下来3年，Laox预测平均成长率约为38%（年率），在该阶段的目标是努力完成收益结构的改革。（在2017年，Laox销售规模642亿日元，免税商品销售额占比约75%；2020年，Laox目标销售规模为1600亿日元，免税商品销售额占比37.5%。）此外，Laox已把此时期定位“投资阶段”，利用该阶段为今后的收益能力强化打好坚实的基础。在该投资阶段，Laox仍然看好的是日本经济的全球化，但并不局限于游客购物生意。从两个中心开展双向事业发展模式罗怡文强调，如果只看日本市场大家可能会认为没戏，但如果把日本和中国、日本和印度深圳日本和世界市场联系起来，日本市场的发展空间是很大的，因为日本的商品和服务市场都可以为这些市场提供服务。Laox需要的是在日本经济全球化机会中找到自己的定位。“免税店业务未来仍是Laox重要核心之一，但这个市场发展的同时，客户的需求可能会慢慢从购物转移到体验，Laox会在这个基础上进行一系列投资，推进‘购物+体验’双向事业的发展模式。”罗怡文说道。在Laox透露的经营计划概要中，Laox双向事业发展模式的中心放在商品销售和体验活动上。商品销售的主要目标是提高渠道多样化和顾客多样化。为达到该目标，Laox需要重点铺设5个渠道。第一，店铺网络渠道（B2C模式）。投资形成日本最大的综合免税店网络。精选日本全国各地优势地理位置，在闹市区、机场、游轮港口等开免税店。目前已开店41家。第二，贸易渠道（B2B）。面向巨大的中国市场，构建销售网络。第三，跨境电商渠道（B2C、B2B2C）。通过苏宁易购、阿里巴巴等平台给中国消费者提供商品。第四，微信会员渠道。利用Laox独有的社交网络开始提供会员积分服务。目前会员数量已经高达30万人。第五，商品展厅销售渠道。针对游轮乘客开展的“商品展示预约销售”模式已经开上海宝山港等地起步。而体验活动的目标则是充实服务内容。其中，Laox会在今年内将搭建体验型消费系统平台体系。该平台包含餐饮、娱乐、休闲、体育设施、购物等Loax独自运营的信息服务、预约网站及客服中心等部分。在服务内容方面则会以两个方面为主：第一是餐饮事业，Laox会自己经营颇具特色的餐厅以及逐渐构建餐饮店铺网络；另外是休闲娱乐，Laox将关注如何将日本的娱乐表演打造成供全世界人们享受的商业模式。体验消费与购物融合对于未来的转型，Laox提到了扩展顾客多样化以及充实服务等内容，但具体如何实现呢？对此，走访了中国绿地集团和日本Laox共同投资的综合商业设施“千叶海港城”项目。了解到，千叶海港城位于成田机场和东京之间（到市区约45分钟），主要为了满足当地居民的消费需求和对应入境游市场需求，内设写字楼、商业购物区、宾馆、体育馆等设施。相比免税店这种仅针对境外游客的零售形式，综合商业设施的形式更能给Laox的顾客多样化提供活力。据Laox方面透露，目前，海港城日本顾客占6成，海外游客占4成。其中，千叶海港城的体验型综合休闲设施于2017年7月正式开业。该商城1到2楼主要售卖化妆品、杂货、日用品等日本国内流行且贴切生活的海量商品。3楼则以百货、动漫周边产品为主。在购物中心1楼设有日本杯面博物馆，里面拥有各种各样罕见的各地速食杯面以及色彩鲜艳的配菜菜单。用户可以直接购买，特可以现场叫店员制作享用。3楼除了购物区也设有日本文化体验区。该区域提供日本饮茶体验及和服体验，每天至少有两个中国或中国台湾团体来进行体验。而在文化体验区体验的茶点及茶等产品均可以在该购物中心购买。上述两个体验区域均把体验和购物联合在一起。而“博物馆”以及“日本文化体验”等特性，也让其更具有海外入境游客的吸引力。除了购物与体验结合的专区，千叶海港城也设有专门体验消费项目。如4楼这是剧场型生存游戏场，该射击游戏场为日本面积最大。5楼则为THENEWYORK自助餐厅。6到7楼则为健身房。这种购物和体验的模式在日本是非常少有的。海港城的相关负责人向表示，在日本的购物中心要不就是专门购物，要不就是专门进行娱乐，类似还敢吃这种模式是独有的。值得注意的是，目前，包括前3层的商品以及各种娱乐设施整个购物中心大部分为Laox自营的产品及服务。上述负责人表示，这种强自营的模式的好处是能自主把控产品的价格和质量。在海港城卖的商品都是Laox子公司的产品或者自己贸易公司采购的产品为主，因此本身就能确保真品且能对价格进行整体的调控。与此同时，强自营模式也能对自己的购物中心进行更快速的模块调整。比如在过去购物中心的2楼为奥特莱斯，主要销售产品为服饰，而基于用户调研，发现海外游客用户更多后该层就直接增添Laox的电器产品区域，更偏向于面向入境游消费者。但是，这种强自营也意味着投入的资金更为庞大。因为在普通商业地产模式中，以出租单元这种模式来给用户提供服务更为普遍。海港城相关负责人也表示，无论在日本还是在中国，海港城这种“重”模式都是罕见的。因此，这种模式的实现极为关键的一点是投资机遇。罗怡文透露，千叶海港城建筑建立的时候花耗了6亿多美金，而中国绿地和Laox仅花了不到十分之一的价格就把其收购下来。“日本经济全球化目前是面临投资不足的境况。日本经济全球化的潜力是足够大的。现在很多企业对日本经济全球化的关注点在建酒店。相比Laox海港城的投资，酒店的投资才是‘重’投资。”他说道。此外，当把产业购置后，自己进行自营也比招租更有效率。海港城相关负责人表示，与其花时间招租还不如让Laox自己先独家运营，这样Laox本身也不需要交额外的租费去开店铺。但是，该负责人也表示，如果其他商家有更好且Laox本身也觉得可以进行持续发展的想法，也愿意把位置租出去让这些商家运营。线上线下融合当然，除了扩展线下销售和服务网络外，Loax也正努力尝试把线上和线下进行有效的融合。其中，Laox在2018年收购的日本最大礼品公司SHADDY则成为其电商物流网络的突破关键之一。据了解，SHADDY在日本经营着“画册选购”模式。这种模式类似于中国十年前的邮寄购物方式。消费者通过SHADDY的画册选取心仪的产品，并通过邮寄方式去购买。虽然这种模式完全基于线下，但其物流网络跟电商模式是适配的。现在，SHADDY一年所寄出的包裹达一千万个，拥有十几个物流仓库中心。与此同时，SHADDY也在线下如千叶海港城以及线上如自营APP上销售产品。与此同时，SHADDY也正通过跨境电商模式把产品卖到中国。如现在，SHADDY已经在天猫设有旗舰店，也跟中国几家大型电商平台建立了合作关系。而在中国苏宁的线下门店里，SHADDY也设有线下展示线上购买的体验区域来连接中国的消费者。“当这些模式走顺后，未来SHADDY也可能进入中国。无论是什么模式，Laox最大的有点在于自己拥有独特的商品。而日本的商品现在是价廉物美的，因此竞争力也是有的。”罗怡文说道。无论是线上的扩张还是新领域的投资，Laox这家日本免税店的“始祖”的发展道路均突显出聚焦用户价值投资以及抓住投资机遇的重要性，这些商业本质不仅对正处于日本经济全球化背景下的日本企业适用，对正处于对外开放时期下的中国企业，也同受用。

近日支付宝与淘宝开展了新的合作，那就是支付宝拼团功能。阿里爸爸表示，这只是双方业务合作的第一步。支付宝拼团产品好吗?“拼团”页面位于在支付宝首页的底部，“每日必抢”“五折拼团”会分时段给用户推荐不同的拼团商品，支付宝上的这些商品都来自不同的淘宝店，涵盖了日用、食品、服饰等十多个品类。但拼团价会比淘宝价格低一些，很多甚至都是打5折的降价幅度。支付宝的拼团功能除了可以自主发起拼团、邀请好友外，还能由系统匹配，加入到已经开始的拼单中，这对用户来说，是非常方便的。支付宝上线拼团新功能，会发展得好吗?阿里巴巴最近的一份财报显示，支付宝的国内用户已达5.5亿，而第三方统计的淘宝用户数也超过4.3亿。这两大平台展开合作，势必会给国内电商领域带来冲击。不仅如此，支付宝近年来不断增加各类生活服务，早已超越了单纯的支付工具的范畴，创造了更多的应用场景;而淘宝则经过不断演变，衍生出很多的新玩法，尤其是通过大数据挖掘，实现了个性化的商品推荐。事实上，淘宝的个性化推荐与支付宝的众多应用场景都有合作空间，可以想象，经过当前“拼团”的合作试验，未来双方的合作形式会更加灵活。之前小编也尝试过别的拼团应用，可是最终因为没有邀请到足够多的好友一起购买，失败了。但是此次支付宝拼团可以由系统自动匹配拼团，可以说是福音了。而且支付宝拼团上线后，标志着小程序时代的电商拉锯战正式打响了。“微信加拼多多”VS“支付宝加淘宝”，你更看好谁呢?

在抖音和快手各自抓住了上亿日活用户，外加腾讯把微视复活之后，阿里和网易仍然认为这个市场没有被很好地满足。在马化腾和张一鸣隔空对战的炮火掩护下，网易的“网易戏精”和阿里系的“电流小视频”都已在应用商店上线。因为还在用户验证阶段，没有大规模推广，这两款App的存在尚未被太多人注意到。“进入短视频领域半年，我感觉这个市场远没有想象中成熟。”网易戏精产品负责人魏炜立说，“现在市面上短视频太多同质化内容，用户参与的门槛太高，我们觉得网易可以在其中做一些事情。”大厂悉数入局短视频，其中Nani为百度旗下网易戏精于今年2月在网易内部立项，7月5日正式上线，隶属于网易人工智能事业部，目前有10人左右的独立产品团队。网易向来有内部孵化项目的传统，网易严选是网易邮箱事业部孵化出的，网易云音乐最初是网易杭州研究院的项目，考虑到这一点，网易戏精诞生于人工智能事业部，而不是内容部门，就显得不那么令人意外了。AR和AI技术是网易戏精跟其它短视频应用最大的不同之处。在不同场景里移动后置摄像头，手机画面中会出现不同的AR特效，在提示语的引导下，用户可以在其中做出各种动作，在一些剧本中还可以通过手势识别和追踪等AI技术来完成特效的交互。目前网易戏精有八款剧本，主题分别为“召唤你的守护神”、“蹦一个养生迪”、“追光时刻”等。请开始你的表演——这是网易戏精的slogan，与抖音的“记录美好生活”和快手的“记录世界记录你”截然相反。按照剧本表演，意味着留给用户自由发挥的空间并不太多，只有八款剧本，也意味着起码目前，在这个短视频应用里刷到重复内容的概率非常大。魏炜立对这点并不否认，“我们希望让用户刚接触这个产品的时候，就能以最小成本快速明白做什么，并且进行尝试。”接下来的两个月里，网易戏精打算上线更多AR剧本和AI玩法。当用户已经习惯漫无目的上划屏幕来打发时间，内容量是网易戏精需要解决的最大问题。它需要面临的第二个问题是，如何保证用户对AR和AI技术的新鲜感。在2016年PokémonGo大火了一波之后，AR的娱乐功能就已经完成了一轮普及。至于此后支付宝推出的AR集五福，网易与农夫山泉一起推出的“AR乐瓶”，更多地被归入营销活动的范畴，很难再达到类似当初大量玩家在街头捕捉宝可梦的盛况。就算在短视频App里，AR特效也已经是标配。无论是抖音还是电流，都有AR贴纸。美图也有一款名为PartyNow的应用，以AR特效为主要卖点。网易戏精更大的理想是做成“95后的创意短视频社区类产品”，这家公司一贯长于社区产品调性，无论是网易云音乐还是轻博客LOFTER，都有忠诚拥趸。但是，在网易戏精达成内容社区这个目标之前，短视频赛道的烧钱战以及强运营属性都是这支初创团队需要跨过的门槛。跟网易几乎同时到达战场的还有阿里。一个月前，阿里系的短视频产品“电流”也已经在安卓、苹果商店上线，开发者一栏标明是优酷。今年6月初，就有MCN为电流短视频招募达人。根据36氪拿到的达人招募材料，根据达人等级不同，待遇分为两种：底薪800元+补贴800元，或者是底薪1500元+补贴800元。在招募群里，招募者反复强调电流的补贴力度，“产品还在内测中，目前达人招募的门槛很低，通过率90%，发一条视频100元。”从内容的整体风格来看，电流更向抖音看齐，包括对配乐的重视和内容的段子化。抖音上流行的海草舞和学猫叫都可以在电流上找到相应的内容，光看界面，很难分辨出电流和抖音的区别。在运营上，电流也在模仿抖音，招募达人的表单上需要注明抖音ID、风格，并且注明无点赞无评论的可以搬运。除此之外，电流承担的另一项职能是支持优酷的节目营销，＃这就是对唱＃、＃触电世界杯＃等话题的设置都跟优酷的头部内容相关。正如《创造101》期间，微视也需要与腾讯视频共享各种节目资源。对阿里而言，只拿出一个跟抖音八成像的产品当然是不够的。优酷之外，淘宝也在筹备一款更侧重于电商带货方向的短视频应用，早在今年5月份就已经有消息传出，但具体上线时间却一直在推迟。短视频这场硬战，显然要比想象中更加难打。

中国物流大战可能还没真正开始就要结束。顺丰控股发布公告显示，嘉强顺风、元禾顺风、顺达丰润、监事刘冀鲁等四位股东拟通过大宗交易及集中竞价交易方式减持合计不超过7.7282%股份，嘉强顺风及元禾顺风减持比例不超过3%，顺达丰润减持不超过1.5%，刘冀鲁减持不超过0.2282%。计划于今年8月29日至明年2月25日期间，合计减持约3.41亿股。根据公告，以45元/股计算，减持完成后上述股东将套现超过150亿元。几位股东套现并非首次。就在今年4月底顺丰控股发布公告，顺丰控股持股20.83%的四名股东拟在4月30日至2018年7月29日期间，以大宗交易及集中竞价交易方式合计减持不超过7.53%的股份，减持价格不低于45元/股。如果四家股东均按高限数量减持，套现达149亿元。也就是说，加上此次套现，这意味着一年时间内已累计套现近300亿元。如此高频且大规模套现，顺丰股东意欲何为？最新消息，目前顺丰控股总市值为1935亿元，已跌破2000亿元。为何频频套现？为什么顺丰主要股东要急于套现呢？套现的真正原因是什么呢？按照之前顺风发布的公告称，“本次股份减持计划系股东的正常减持行为，不会对公司治理结构、股权结构及未来持续经营产生重大影响，也不会导致公司控制权发生变更。”这样的解释却不能止住顺丰股价持续的跌落。时间财经通过翻阅顺分控股4月发布的2018年第一季度报告发现，嘉强顺风、元禾顺风、顺达丰润、监事刘冀鲁这四位股东都位列前十，且顺达丰润持股最多。其中，刘冀鲁的女儿刘凌云也在十大股东之列，父女两人属于一致行动人。刘冀鲁与顺丰的关系广为人知。顺丰控股是通过刘冀鲁的鼎泰新材借壳上市，在顺丰借壳之后，根据规则，刘冀鲁陆续减持手中的股份兑现。截至2017年三季度，刘冀鲁持有顺丰控股股票数量总计1亿股，占总股本比例为2.27%。今年第一季度刘冀鲁和女儿刘凌云的只剩3000万股。刘冀鲁是按照规则减持股份，除顺达丰润，另外两大股东却有着强大的背景。嘉强顺风、元禾顺风都是国开金融参股，都拥有国有资本血统。首先，嘉强顺风，根据公开资料，2013年8月嘉强顺风募集资金约24.4亿元而成立，由中信资本负责管理。时间财经查阅天眼查梳理发现，宁波国开物流是嘉强顺风最大的股东是（以下简称“宁波国开物流”），持股比例为58.97%。而宁波国开物流的合伙企业为国开金融，而国开金融是国家开发银行的全资子公司。因此，嘉强顺风为由中信资本担任管理人的股权投资基金，基金的最大背后出资人是国开金融有限责任公司。其次，元禾顺风，宁波国开物流合伙企业也是元禾顺风的股东，持有元禾顺风19.75%的股份。公开资料显示，元禾顺风于2013年9月成立，注册资本25.5亿元，股东包括苏州元禾控股股份有限公司、中国人寿保险（集团）公司、宁波国开物流合伙企业等企业。这不禁让人联想起2014年阿里巴巴上市前夕，《纽约时报》发表过一篇名为《阿里巴巴上市背后的“红二代”赢家》的文章，称阿里巴巴股东中充满权贵资本，三大私募基金——博裕资本、中信资本和国开金融在2012年参与了普通股认购。根据2014年中的披露，两者持有阿里巴巴1.1%和0.47%的股份。无论中信资本与国开金融与阿里、顺丰有怎样的复杂关系，从目前来看，顺丰控股的市值即使跌破2000亿元，但减持者嘉强顺风、苏州元禾顺风依旧赚了一大笔。深圳某私募基金行业研究员陈晨曾表示，嘉强顺风、苏州元禾顺风可以被看做是国开金融、中信资本控制下的一致行动人，主要是财务投资者，而并非战略投资者。因此，减持也是可以理解。集体倒戈投奔菜鸟？四大股东的减持，顺丰股价的持续下跌，加之嘉强顺风、元禾顺风两家有着共同国有血统国开金融，国开金融又是阿里的股东，复杂的关系很自然的让人想到他的竞争对手菜鸟网络。公开资料显示，2015年6月6日，顺丰、申通、中通、韵达、普洛斯5家物流公司宣布投资5亿元成立丰巢科技。其中，顺丰持股35%，申通、中通、韵达各持股20%，普洛斯持股5%。交易完成后顺丰系持有丰巢科技的股份达到近70%，将主导丰巢科技的运营。但两年后，戏剧性一幕出现——通达系全部倒戈，转让丰巢股权，纷纷加入菜鸟网络。今年6月，申通快递发公告称，全资子公司申通快递有限公司向深圳玮荣企业发展有限公司转让所持的丰巢科技9.09%股权。同一天，韵达股份也公告称，公司及旗下子公司拟将持有的丰巢科技13.47%股权转让给深圳玮荣。交易完成后，申通、韵达及其子公司均不再持有丰巢科技的股权。在宣布退出丰巢公告之前，通达系早已做好了准备。在2018年5月底，圆通、中通、申通宣布向菜鸟供应链全资子公司“浙江驿栈”增资31.67亿元，投资理由是：各方将致力于提高末端派送时效，拓展多元化派送渠道。目的显然已经摆在了桌面上。有意思的是，澎湃新闻报道称，快递公司此次是被迫退出，顺丰作为丰巢大股东，在通达系快递入股其他公司问题上很强硬，要求通达系快递公司从丰巢退股。丰巢相关负责人针对媒体的质疑回应，快递企业在发展过程中有自己的商业选择，丰巢不存在清退行为。不管是强迫退股，还是选边站队，本质都是为了数据。2017年顺丰菜鸟之战能解释很多问题，菜鸟指责顺丰2017年6月1日凌晨宣布关闭对菜鸟的数据接口。随后，顺丰曝出猛料称是菜鸟率先发难封杀丰巢，最终目的是为了让顺丰由使用腾讯云切换到阿里云。如果顺丰的数据进入阿里云，阿里就会将顺丰纳入到自家的网购体系中了，能够轻松将顺丰控制在自己的物流体系之中。刘强东曾表示，菜鸟网络本质上是在几个快递公司上搭建数据系统，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走。王卫向父亲借了十万元成立了自己专门为别人送货的小公司到1993年6月份王卫在广东成立顺德公司，再到今天成为坐拥近2000亿顺丰控股。顺丰的路与菜鸟截然相反，一个是贫民窟历练出来的百万富翁，一个是没有经历失败直接上位的达官贵人。但菜鸟和丰巢的对垒下对中国物流行业发展未必是一件坏事，双方通过竞争的形式共同推进未来物流业向智能化、数据化发展。

不久前刚宣布完成新一轮融资的小红书身陷裁员风波。未来三个月，小红书将裁撤电商部门一半的员工，该部门将从约500人缩减至200余人，目前HR已经和部分员工谈话完毕。同时，小红书电商部门根据商品品类所划分的10余个组别也将缩减至个位数。对于裁员的报道，小红书官方辟谣称，“是不实消息，公司整体人员稳定并无裁员计划。”但全天候科技从小红书内部员工张敏处获知，小红书确实已经在裁员。张敏表示“在曝出裁员传闻之前，小红书其实已经裁了一波了”，至于裁员的数量以及涉及的部门，张敏表示并不清楚。张敏透露，“这几天小红书正在组织员工签署禁业协议”。这似乎也从侧面佐证了小红书裁员的传闻。在今年6月份，小红书曾宣布获得了由阿里巴巴领投的3亿美金融资，投后估值超过30亿美金。不过，宣布完融资消息没多久，小红书就被曝出在进行架构调整，首当其冲的就是电商部门。电商战略分析师李成东表示，这次的裁员风波，很可能是小红书主动选择的，未来可能逐步剥离电商业务，选择和天猫国际合作。失败的电商尝试虽然小红书自始至终都把自己定义为“生活社区”，但自2013年成立以来的6年里，它先后经历了数次转型。从购物攻略到信息分享社区再到“社区+电商”平台，频繁转型背后是小红书对盈利的渴望。创业之初，小红书平台上的内容主要与出境游相关；到了2013年底，小红书开始切入美妆、个护，并迅速收获了大量用户，随之平台上开始出现用户对小红书自营代购的呼声。2014年8月，小红书开始用“秒杀”抢购的模式试水电商。对此，小红书创始人瞿芳曾表示，“电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花”。她的言外之意是，小红书希望通过自己前期积攒下的流量来进行电商变现。在小红书上线电商业务的2014年，跨境电商领域已经有天猫国际、京东全球购、洋码头等众多竞争对手。虽然也采用了“跨境直邮+保税仓”的模式，并与众多国外品牌达成合作，但长期以来小红书的电商业务并无太多起色，而且还屡被曝出假货、用户信息泄露等问题。“对于供应链的把控不严，对于上游供应商的吸引力不够是小红书做不好电商的主要原因”，李成东说。公开资料显示，小红书App上的跨境商品有10万个SKU（库存量单位），相比较小红书几十万的购物笔记数量，内容和商品的流量并不匹配。一位长期在小红书上翻阅“种草”笔记的用户对全天候科技表示，“除了浏览小红书的内容，自己很少在上面购物，通常是看完内容之后，再去天猫或者网易考拉这样的平台下单”。在国际一线大牌的入驻数量和跨境电商市场份额上，小红书并不具有竞争力。易观国际公布的今年一季度的跨境电商市场份额中，小红书以4.3%的占比位居第六位，远远落后于天猫国际、网易考拉、京东全球购等巨头。图片来源：易观国际值得注意的是，初入跨境电商领域，小红书就选择了自建物流的自营模式，这对于本就盈利能力不强的小红书来说是巨大的成本考验。据全天候科技了解，在涉入电商的这几年，小红书的电商业务一直处于亏损状态。“目前收入主要来自广告”，瞿芳2016年接受媒体采访时表示。有媒体援引消息人士称，小红书2017年销售额为65亿元，2018年销售额预期达到120亿元。但是，2018年上半年的销售额和去年同期持平甚至有所下降，要实现120亿销售额的小目标，对于小红书来说并不容易。“当前小红书营收来源太单一，电商纯烧钱，薄弱的供应链又难以稳固消费者，一旦流量流失或增速放缓，广告带来的营收也会出现下滑”，李成东分析称。其实，2016年以来，跨境电商就逐渐入冬，尤其是垂直类的跨境电商平台，陷入生存困境。2016年3月，财政部、海关总署、国家税务总局共同发布了《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》，其中规定，自2016年4月8日起，跨境电子商务零售进口商品将不再按邮递物品征收行邮税，而是按货物征收关税和进口环节增值税、消费税，以推动跨境电商健康发展。这条政策令大批的跨境电商倒闭，包括曾经处于第一梯队接近C轮融资的知名跨境电商平台蜜淘。在阿里入股前，小红书宣布上一轮融资还是在2016年3月。跨境电商困境或许是小红书时隔两年才拿到新融资的原因。在2017年，甚至有消息称融资困难的小红书四处找人接盘。今年6月，新一轮融资后，瞿芳也在接受媒体采访时，更多地在谈论小红书的社区内容，而不是电商。据说过去两年，小红书已经在小心翼翼地调整电商策略。发力内容社区这两年小红书在经营内容社区上投放了更多精力。从去年11月底开始，小红书就开始邀请各路明星入驻。范冰冰高达910万的小红书粉丝数创下了平台最高纪录。一条长达13分钟的“自创按摩大法”视频，单是评论数就超过了7万。据小红书官方透露，如今平台上经过身份验证的大小明星已经超过200位。明星“种草”直接带动了社区的活跃。QuestMobile的报告显示，小红书的DAU（日活跃用户数）从2018年初到6月底，从300多万一路涨至840.6万左右。一季度的日活增长率也在全网app(DAU100万—1000万)中排名第6，社区类排名第一。除此之外，小红书也前所未有地尝试了赞助综艺节目的娱乐营销。今年一季度，它连续成为网络综艺《偶像练习生》和《创造101》的次席赞助商，据36氪报道，两者的投放金额均在千万级别。现如今打开小红书的App，首页呈现的也几乎是清一色的达人笔记，而在商城一栏，原本的主资源位已经不再利用“限时购”推广外部品牌，更多是推广自己的自有品牌“有光”。也就是说，小红书原本和其它跨境电商平台一样卖各种美妆个护产品，现在更加注重扶持自有品牌了。今年6月，小红书获得阿里领投的3亿美金融资后，似乎更加坚定了向内容社区转型之路。据小红书内部员工透露，随着抖音等短视频的崛起，目前小红书已经把目标瞄准了短视频。虽然目前社区的内容仍以图文为主，但最近小红书已经在向短视频方向发力。该员工表示，为了完善自己的分发机制，达到千人千面的推荐效果，最近小红书在大力招揽技术人员。这一点在融资后的新闻稿中也有所体现，“小红书此轮募集的资金将主要用于扩大和升级团队，继续加大在产品技术方面的投入，尤其是算法分发方面的基础设施建设，为用户规模的不断增长做更好的储备。”李成栋分析，小红书未来可能会放弃自己的电商业务，选择和天猫国际合作。在阿里入股后，电子商务研究中心研究员曹磊也曾做过预测，“小红书很有可能会和天猫国际打通，以此来为阿里导流，阿里也会在供应链和物流方面为小红书提供资源。流量变现的同时，闭环也加速完善”。在李成东看来，小红书社区的内容生产能力将为阿里提供可观的稳定流量。而早在2016年，阿里巴巴集团CEO张勇在淘宝2016年卖家大会上就表示，社区化、内容化和本地生活化是淘宝未来的三大方向。为了保持用户粘性，小红书内部也加快了孵化的进程，自有品牌“有光”已经于今年3月份上线，而在6月份，小红书首家线下店也在上海开业。据全天候科技了解，目前小红书近850万的DAU中，男性用户只占到100万，为了吸引男性用户的关注，小红书最近也在考虑赞助体育赛事，并增加3C、数码产品的内容比例。“通过高质量的内容吸引流量，依靠广告变现将是未来小红书最主要的变现路径”，李成东分析。今年拿到3亿美金融资后，小红书创始人瞿芳和CEO毛文超在一封内部信中说，“一切归零，再出发。”今天，小红书曝出电商裁员的消息，甚至直接放弃电商业务，一点也不令人意外。

近年来，随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”的需求不断被催生，在大卖场和百货关店潮下，便利店凭借着与消费者亲密的距离，在疲软的零售行业中表现亮眼，一直保持着客观的增长速度。不过，虽然增长势头良好，但对照日本的便利店，国内的便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有数据显示，日本的便利店市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。电商巨头们显然已经嗅到了这一迹象，在线上流量红利逐渐消失的当下，焦虑的京东、阿里、苏宁都纷纷喊出“智慧零售、新零售、无界零售”等口号，深入布局线下战场，意图利用自身供应链与物流实力，占领线下零售这一巨大的市场，而这场战争的导火索，便是布局便利店。天猫小店、苏宁小店、京东便利店在短时间内的快速扩张，可以很好的说明这一点。不难看出，在经历了猩便利、缤果盒子类的无人货架等概念性业态的泡沫之后，市场和资本逐渐变得理性，重新审视便利店作为传统业态的价值点，2018年的便利店，注定要掀起一阵腥风血雨。便利店成风口？电商巨头的高歌猛进传统的便利店算得上是一个“慢行业”，像7-11、罗森等知名的便利店进入中国市场已超过20年，但仍在“千店级”规模，平均算的话，一年的开店数仅有10家左右，一直在不紧不慢的稳步发展。而最近两年，阿里、京东的“百万便利店”计划和苏宁年开1500家苏宁小店的目标可谓打破了这一稳定的格局。以罗森、7-11、全家为代表的日系便利店和本土便利店们明显感觉到了危机感，纷纷加速外延式扩张，开始修炼“快功夫”，势必要守住自己这“一亩三分地”。在笔者看来，看似不怎么起眼的小便利店之所以能够突然间受到各大电商巨头的青睐，主要原因有以下两点。从发展趋势来看，便利店所蕴含的能量无可限量。在消费升级的大背景下，整体的市场已经不是以往的大众化市场，变为了分层化、小众化、个性化的市场。这是一个市场结构发生的根本变化。而且居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，加上生活节奏的不断加快，使得人们更加注重对于品质和便利的需求，而便利店能够很好的顺应这一趋势，从而在萧条的零售行业中“屹立不倒”，并展现出强大的增长趋势。而且，根据国外经验，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业便会逐渐步入成熟期。目前中国的人均GDP已十分接近这一数字，可见便利店存在着一定的空白市场，其巨大的发展潜力是电商巨头们能够为之所动的主要因素。从自身的角度来说，线上红利渐衰、获客成本越来越贵，纯电商的模式已经即将触碰天花板，零售市场线上与线下的整合已成为不可避免的潮流，特别是对电商巨头们而言，线下市场的争夺已然成为了新的战场，利用自身供应链与物流优势来向便利店领域扩张似乎在合适不过了。而电商便利店在追求品牌曝光的同时，更多的是充当一个流量和数据的引流入口，来吸引还未在淘宝或者京东等平台上有过购物经历的老年人和儿童，从而获得更多的用户流量来引流线上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面顽疾表面光鲜的便利店的未来虽有着十分巨大的想象空间，但在当下，仍然在面临着内忧外患的行业危机。首先是便利店行业本身的属性决定了单店的低收益和小体量，在房租和人力成本的不断上涨的面前，运营成本不断飙升，而资本和新零售概念的介入也并不能改变这个行业的生存规律。有数据显示，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-11的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内大多便利店的毛利率和净利率都显著低于日本系便利店。而就算是已在中国深耕几十年的三大日系便利店，也只有全家开始盈利，可见，提高盈利能力是所有便利店所面临的重要挑战。鲜食餐饮被视为便利店引流、提升毛利率的关键，但售卖鲜食前提是高投入，从鲜食工厂、选品、物流、设备等等，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售，其中还要承担一定的货损风险，大多数便利店的店主为了减少损失，索性将鲜食餐饮拒之门外，导致利润率上涨缓慢。如此，便陷入了“不做鲜食等死，做了鲜食找死”的恶性循环。包括便利店+生鲜的商业模式也是一样，由于生鲜产品损耗率较高，在保管、品控、物流运输等方面同样需要投入大量的运营成本，使得很多便利店商家望而却步，长此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店却在亏损中挣扎的处境。除此之外，其他较为垂直的店铺也在不断瓜分着便利店的市场。我们都知道，中国的市场拥有者极为丰富的餐饮业态，社区附近大街小巷的餐饮多如牛毛，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，便利店涉入较浅的鲜食餐饮完全无法与之抗衡。加上百果园、良品铺子这样的水果类、零食类的专业小业态店铺的快速发展，更能满足在消费升级下人们对商品品质的高质量要求，百果园官方数据则显示，2017年百果园门店总数为2645家，增长54.6％，盈利情况尚佳。并且品类还在不断扩展，这对便利店而言，无疑又是从自己身上割了一块肉。还有，现在大部分较为成型的社区附近基本都会设立一些社区超市，与便利店相比，商品的SKU更加丰富，也没有了便利店中商品10%的溢价，甚至于选址也优于便利店，更加贴近消费者。如此看来，便利店的优势荡然无存，能够勉强生存下去就已经是万幸了。而曾经那些辉煌一时的便民服务，也已经伴随着移动互联网时代的发展成为了鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等增值服务，完全可以通过手机解决，想要以此带来业务上的改观无异于痴人说梦。那么，看似已经走投无路的便利店，究竟该何去何从，电商巨头的加持究竟能否助其焕发第二春呢？从自身优势出发，打造全新生态便利店如今，便利店想要得以生存，必须打造差异化发展，利用电商平台自身的优势，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，不断满足日益分化的消费者需求，才能真正在零售市场中占据一席地位。具体来说，无论商业规则如何改变，其本质都是要为消费者提供更有价值的商品和服务，随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。而便利店作为天然的前置仓，结合电商平台物流的优势，可以很好的解决这一问题。30分钟的便利到家服务能够将以往零售企业与消费者之间的失联状态变为实时链接、形成一种更紧密的关系。同时，还可以减少供货负担和库存的压力，保证了新鲜食品的质量。再者，一定抓住消费者的碎片化需求，未来便利店大概率会并呈现出“千店千面”的特征。根据消费者不同的需求来不断开发不同的细分商品、店群或子业态，比如“便利店+生鲜+干洗+书店+茶饮”等各种便民服务，打造多业态的有机复合体，在呈现出更多的个性和特色的同时，也建立起了商品组合差异的优势。最后，也就是老生常谈的通过科技和人工智能的赋能来实现对便利店行业的全方位升级。在高租金、高人工成本的重压之下，想要探索出能够持续盈利的商业模式还是要将便利店的无人化作为未来的一个重要方向，虽然无人便利店在常规便利店面前遭遇过低谷，但其技术的应用可以作为一种补充而存在，用有温度的人加上无人化的智能设备，比如智能取货柜、电子价签、智能大屏、自助收银、刷脸支付等等，诸如此类的组合形态能够很好的让消费者获得更有品质和个性化的服务，提升便利店与消费者之间的温度。而且，基于电商平台上庞大的用户数据和消费数据，可以通过人工智能技术加深对消费者行为的认知，用技术与数据推动便利店人、货、场的关系重构。更加精准地看清细分客群的产品偏好、价格偏好，从而优化产品供应链，提高供应链精益性、运营效率和销售质量。特别是在生鲜供应链方面，能够得到更好的库存优化和损耗控制，解决其盈利难的困境。可以预见，大数据和人工智能技术的应用将成为改变便利店市场格局的重要催化剂。总的来说，线下零售水很深，远远没有想象中那么简单。而便利店更是一个要耐得住寂寞的领域，变革的深水区才刚刚到来，想要靠短期的噱头来吸引眼球套现或通过资本盲目扩张只会导致自取灭亡。只有创造出全新的业态，更加准确的切入目标消费者的生活，为消费者创造更加便利、快捷、时尚、休闲的生活价值，才是新零售环境下便利店变革的方向。未来，新零售便利店必将呈现出多元化发展，甚至能够服务于城市社区信息的连接，要知道，多元化创新永无止境，不管是传统便利店还是电商便利店都需要抓住转型的核心，稳步前行，才能真正得以健康的发展。而作为消费者，也更加希望能够享受到便利店所提供的更多便利。

在国内，微信支付宝已经基本统治了国内移动支付市场。数据显示，支付宝支付宝的活跃用户达4.5亿，微信支付的活跃用户超6亿，用户规模几乎已经达到天花板，两者都将未来增长目标放在海外。不过截止到目前，微信支付宝进军海外市场的时间其实也不短了，但从数据来看，目前在海外支付市场，可能要被苹果三星统治了。根据来自JuniperResearch的一份最新预测报告显示，到2020年全球使用移动设备制造商提供的非接触式支付服务用户数量将增加至4.5亿人次。其中，苹果ApplePay的用户数最多，ApplePay将独占全球50%市场，按照用户数推断，ApplePay到时会拿下2.25亿的用户数。而目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，截止到2017年底ApplePay用户数就已经超过了1.27亿。最近库克在财报电话会议上表示：ApplePay上个季度的交易额远超10亿笔，是去年同期的三倍。目前，ApplePay支持超过30个国家和地区，全球有超过4,000家发卡机构支持ApplePay，其中包括美国境内几乎全部的银行。按照这个速度发展，ApplePay的后劲还很大。ApplePay在中国台湾地区也相当成功，据台湾北富银特别针对富邦卡友2018年上半年的交易数据进行大数据分析，发现有超过60％的支付交易是通过ApplePay完成。台湾《ETtoday新闻云》指出，ApplePay在台上线一周年，其全家非接支付占比达70%。JuniperResearch的报告认为，虽然智能手环厂商FitbitPay和中国厂商华为支付（HuaweiPay）等新竞争者也在入场，但他们认为，这些厂商的业务可能不会增长太多，移动支付业务的领头羊将是苹果三星。海外支付市场由NFC支付主导而非第三方支付应用主导因此，从数据来看，在国内被微信支付宝主导的第三方支付应用模式在海外面临苹果三星等巨头的强势竞争，这意味着在海外有大量用户使用的是硬件厂商提供的钱包支付服务，即由NFC支付主导而非第三方支付应用的二维码支付主导。其实苹果的ApplePay从用户体验来看，它并没有绝对优势，甚至在体验操作上还不如二维码支付方便快捷。某种程度上，国内用户放弃ApplePay而更青睐微信支付宝有多重原因，一方面是国内信用卡消费习惯不如西方国家那么成熟，二是国内微信与支付宝在国内强大的地推能力，加之它更符合国民消费习惯与体验，在国内，信任价值更高。而在海外，ApplePay的推广其实也不顺利，自从ApplePay发布之后，它的操作便捷性与各方面的用户体验并未在全球范围内引发多大的口碑与正面舆论效应。但苹果为了让ApplePay普及做了很多努力。不断的去拉拢各大银行、零售商去建立合作。到2017年底，ApplePay占领了全球NFC移动支付90%的市场份额，击垮了其他同类平台。说到底，ApplePay在海外市场拿下许多市场份额，某种程度也是依赖强运营、强地推能力与市场拓展、营销能力来完成的。其实第三方应用支付还是NFC支付，在体验层面很难说有碾压性优势，只能说是半斤八两。因此在这种情况下，要胜出必然要看谁的线下推广能力与商户拓展能力更强。线下拓展能力与市场铺设速度，支付宝微信在全球的市场动作没有苹果那么快。微信支付宝虽然在国内知名度很高，但在海外却并非如此，早前亚洲金融顾问机构Kapronasia的研究显示，在1000名接受调查的中国消费者中，21%的人从未在国外使用过支付宝或微信支付，而61%的人则说自己不知道可以使用这两种支付方式或者商家不提供这两种选择。微信支付宝海外业务拓展关键难题在哪？从支付宝、微信支付来看，目前出海面临的一大难题是如何将其支付平台与当地的银行系统整合起来，这是国内第三方支付成功打入海外市场站稳脚跟的关键环节，如果账号不能和当地的银行或交易系统连接起来，那么很难将业务更加深入的推进下去。微信支付宝在国内更多是契合了国内信用卡消费尚不成熟的市场环境。因为国内移动支付潮流兴起的时候，国内还处在现金社会，多数国民还没有使用信用卡的习惯，移动支付恰恰踩中这个空档，以一种更为便捷的支付方式迎合了国内消费者的需求。实际上，相比较信用卡高度普及的美日欧洲国家，微信支付宝得以跨过信用卡阶段，直接弯道超车。但在国外，恰恰难题就在这里，如果在西方国家普遍是信用卡消费，那么这种消费习惯其实跟NFC的支付模式契合度更高，说到底，支付宝微信要面临与当地的消费生态体系融合、以及破除监管难题和使用习惯上等一系列问题。因为在西方许多国家，对于第三方支付应用从银行账户划账是受到监管限制的。各个国家和地区有当地对于第三方支付机构的监管规则，此前支付宝在台湾等地也曾遭到当地金融监管部门的警告，其当面付产品有触及监管的嫌疑。近日也有不少媒体报导，越南宣布禁用支付宝与微信支付。而日本以及一些西方国家至今没有账户能实现实时直接从银行账户的划账。而NFC支付模式由于它本质上是从银行划账的，是让银行卡直接与商家的支付系统对接，而非经过第三方应用，是契合这些国家的监管政策因素的。当然在海外业务上，目前支付宝、微信支付也在与当地银行以及零售商、支付机构进行大量合作。比如支付宝先后在美国与多个利益方如银行业巨头、金融服务机构摩根大通集团、支付解决方案提供商Verifone、美国首家华人超市iFresh及其它多家零售商签署了合作伙伴协议。而美国移动支付平台Citcon则在去年宣布与微信支付合作，以将其带入北美。另一种方式是入股当地的支付公司。我们看到，支付宝主要是通过投资或者结盟当地的支付公司来推动业务落地。比如投资印度的支付公司Payt、韩国互联网银行K-Bank，结盟日本乐天、欧洲退税机构环球蓝联等。而微信支付则是将目标放在中国游客身上，包括在美国与Citcon合作，在机场，免税店等地推行微信支付，在日本推出富士急乐园小程序，提供在线购票等服务。当然，针对中国游客，微信支付宝的做法大同小异，即往往是与当地支付公司合作，接入一些当地折扣店和免税店等中国游客光顾的商家，满足中国游客出境游的需求。但与海外银行合作推进往往并不容易，因为本质上，在海外，除了信任这一层面需要破冰之外，本质上微信支付宝与银行也是有一定的竞争关系。而苹果ApplePay与银行合作会更加顺畅。比如即便在中国，当年苹果支付一经推出就获得了中国银行以及大量商业银行的合作支持，在美国也拉拢了花旗集团、美国银行等美国大型银行，以及万事达、Visa和美国运通等信用卡公司。而苹果ApplePay也将会在未来几个月内正式登陆奥地利，同时奥地利银行将会成为苹果ApplePay在奥地利的合作伙伴之一。因为苹果ApplePay本质上是通道工具，而不是支付账户，本质上只是将银行卡绑定在这个工具上——NFC支付等同于用户把银行卡放在手机上用指纹当密码付款而已，不会分流银行的用户，跟银行是合作关系而非竞争关系，而且是帮着银行抢这些第三方支付应用的市场，所以ApplePay更契合许多西方国家的金融监管政策。因此在与银行合作以及与零售商合作推进上更为顺利，而NFC支付也契合许多西方国家的政策。软硬件生态、品牌认知度、市场拓展，苹果支付优势更强对于支付宝、微信支付等第三方支付而言，苹果ApplePay与三星支付的一大优势在于其硬件品牌优势。三星的优势在于其硬件品牌铺路。三星手机在全球市场份额很高，平均每年全球三星手机的销量至少3亿台。因此三星之所以能在支付市场占据一席之地，是因为作为全球市场份额最高、普及率最高的手机硬件设备制造商，可以借助自己的手机开拓为商户服务的支付业务板块，场景落地自然。数据显示，目前三星至少在22个国家开展支付业务，欧洲也有6个国家接入SamsungPay。再看苹果。在欧美日本等发达国家市场，iPhone则是人尽皆知的主流手机品牌，而且苹果手机的全球市场也为其奠定了用户基础，因此，苹果胜在可以依赖硬件的超高品牌知名度与软硬件生态优势强推ApplePay。曾有苹果用户表示，我每隔一段时间就会收到WalletApp发送的通知、添加信用卡的请求等等，虽然我曾不想用，但一天发五条通知真的很烦人，所以不得已下绑定了信用卡。据说ApplePayCash推出后，苹果Message软件曾经还提醒某位未绑定ApplePay的iOS用户手机已遭受病毒软件袭击。于是不得已的情况下，许多用户就这样在苹果的骚扰与推动下，半推半就的，成为了ApplePay的用户。你可以不屑苹果的这种手段。但市场竞争往往有时候就是讲丛林法则，需要将自身的优势完全利用起来。苹果的另一个优势在于，其品牌文化与西方国家的文化接近——文化环境、支付习惯、经济环境、用户习惯与消费方式均比较接近，在西方国家，信用卡消费习惯已经非常成熟，数据显示在日本，20岁以上的成年人人均2.6张信用卡，欧美的情况也差不多。而在信用卡消费成熟的地方，转换二维码支付往往存在诸多习惯与心理上的障碍，因此更容易接受NFC支付方式。苹果作为一个全球化非常成熟知名度非常高的品牌，更容易获取用户信任，NFC支付在许多海外用户看来更加安全，用户也基本上不会担心其安全问题。安全与隐私问题障碍这也是微信支付宝的难题所在，所以支付宝微信在海外拓展的重点市场在东南亚地区华人多的区域，而非欧美日本美国等市场。海外的许多用户与商户对微信支付宝依然存在不信任问题或者担心安全问题，或者说微信支付宝并没有将它的本土化优势与用户体验优势进行很好的文化输出与包装，让更多的海外用户知晓。在一份海外的调查中，有超过37%的人承认“不确保其是否安全”。美国的支付服务提供商Cancan的管理总裁坎迪斯·库曾表示：“西方国家品牌对中国的移动支付方式接受较慢，部分原因是因为他们没有意识到中国内地的移动支付市场有多大。”早前阿里的蚂蚁金服尝试以12亿美元收购美国转账公司速汇金的计划，由于美国华盛顿政府方面在国家安全顾虑上的原因的介入，最终被撤回。另外，隐私问题也是一大障碍。曾有熟悉海外市场的支付界人士表示，有些中国走出去的支付企业会遇到“水土不服”，比如在日本和欧洲遭到用户的排斥，主要是因为会记录用户的行为轨迹，这对注重隐私保护的国家来说犯忌了。这是在中国市场与欧美等发达国家市场拓展业务的一大需要注意的难点。Facebook谷歌等公司都在曾经在隐私问题上栽跟斗。而在中国，隐私问题还没有引起足够的重视，但在欧盟，个人隐私保护法案——《一般数据保护条例》(GDPR)已经正式付诸实施。它们需要针对会收集哪些数据、如何使用这些数据以及与谁共享数据作出清晰且全面的解释，这些支付公司在走出去的时候需要对于尤其注重各地的隐私法案，基于如何收集的消费端的数据需要给出公开透明的授权与解释，去赢得当地监管机构与用户的信任。微信支付宝海外争夺战，眼里的竞争对手不应只有彼此我们当然也需要看到微信支付宝今天的成就。数据显示，目前超过10亿的微信用户中8亿都在使用微信支付功能。而根据支付宝公布的数据显示，这个暑期，支持线下移动支付的国家和地区已经有40个，支持手机退税的机场也增至了80个，创历史新高。但我们有一个很明显的感受是，微信支付宝在海外的拓展，互相都将重心放在如何争夺华人市场与游客市场，两者似乎并没有过多思考如何从苹果与三星支付手里抢市场。这从侧面反映出，微信支付宝到了海外也只是将彼此当成竞争对手，但本质上，你如果仅仅是从游客或者华人身上入手来抢市场份额，那说明你的国际化视野还不够开阔，野心还不够大，毕竟去海外旅游的中国游客说到底还是中国用户，如何说服越来越多的非华人消费者成为用户，才是海外运营的重中之重。但其实对于支付宝和微信支付来说，它们面临的共同的难题在于是如何取得海外市场的信任，如何说服教育当地市场，让其更认可第三方应用支付的便捷性与安全性不下于NFC支付，如若支付宝和微信支付在海外互相对攻，互相诋毁，则更难在海外市场彰显其品牌的气量与格局。总的来看，微信支付宝是国内互联网公司国际化最有利的一张王牌，但难点在于如何获取非华人消费者群体与银行等机构的信任，让这些用户越过心理障碍的门槛愿意体验这种新的支付方式。在今天来看，只有16%的iPhone用户使用ApplePay，苹果的增量空间很大，但同时也意味着苹果尚未构成垄断，微信支付宝的发展速度也不慢。ApplePay也面临着SamsungPay还有谷歌支付的竞争，微信支付宝还有进一步抢夺非华人市场的机会。这关键是需要各自能放大眼界与格局，这或许也是走的更远的关键。

口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。谷歌要重回中国的消息不仅引发舆论热议，就连《人民日报》都在海外社交平台Twitter和Facebook上刊文，欢迎Google重返中国大陆。对此，百度董事长、CEO李彦宏也忍不住要在朋友圈说几句。他称，百度曾通过技术和产品创新反超Google在中国的市场份额，如果Google回来，我们非常有信心再赢一次。关于巨头们的大战，除了百度要迎战谷歌；今日媒体报道称，阿里也要出大招打造生活服务的超级入口，好好跟美团干一架了。路透社今天的报道称，阿里巴巴计划合并口碑、饿了么，并将就此募集30至50亿美元。该媒体援引知情人士说法称，合并后的公司估值高达250亿美元。彭博社消息称，软银集团旗下的monsterVisionFund计划领投饿了么30亿美元至50亿美元，作为协议的一部分，阿里巴巴打算合并饿了么与口碑。另一名知情人士向路透社透露，这项计划将于今年晚些时候启动，届时新公司还将囊括阿里巴巴旗下新鲜农产品和食品配送服务平台——盒马鲜生。针对这一消息，口碑方面向全天候科技官方回应称：“对市场传闻不予评论。”此前，有消息称，口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资。但饿了么CEO王磊在接受《财经》采访时表示：“这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？”1、阿里生活服务应用版图饿了么、口碑、盒马鲜生等为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费起到了重要作用。今年4月，阿里巴巴、蚂蚁金服与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。阿里方面表示，此次收购完成后，将以餐饮作为本地生活服务的切入点，以饿了么作为本地生活服务最高频应用之一的外卖服务，结合口碑以数据技术赋能线下餐饮商家的到店服务，产生化学反应，形成对本地生活服务领域的全新拓展。口碑成立于2015年6月，由阿里巴巴集团与蚂蚁金服集团共同出资设立，之后约2年时间里，口碑一直依附于支付宝；直到去年年末，口碑推出了自己的独立APP。2018年1月，口碑正式进入阿里新零售体系，负责在本地生活服务领域探索新零售。在吃喝玩乐等诸多线下业态中，口碑以餐饮行业为突破口，探索新餐饮。截止今年1月，全国已经有超过250万家商家入驻口碑平台，单日交易笔数超过3000万笔。饿了么依托外卖服务形成的庞大立体的本地即时配送网络，协同阿里新零售“三公里理想生活圈”，盒马“半小时达”和24小时家庭救急服务，“天猫超市一小时达”，众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等一起，成为支撑阿里各种新零售场景的物流基础设施。2、合并融资对标美团？口碑与阿里作为阿里生活服务版图中的两个重要板块，双方一旦合并融资，或给美团带来压力。“阿里巴巴和美团是能够提供全面O2O服务的公司，”市场调研公司Canalys的一位分析师表示：“阿里巴巴的三个部门（口碑、饿了么、盒马鲜生）相互补充，将它们合并为一个平台，与美团展开竞争，具有战略逻辑。”此前，王磊就曾表示，美团和美团外卖都是竞争对手。他认为，本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里收购饿了么还因为即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施，另外，高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。“阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。餐饮本质上，是外卖和到店两个场景。饿了么先瞄着外卖去做，所以从另一个角度，需要更多考虑商家，通过服务商家去服务消费者。”王磊还称，“饿了么的边界是本地生活服务的边界，现阶段重点是餐饮外卖。我说的边界不是说品牌的边界，是作为一个平台，你要考虑清楚哪些事情是自己做，哪些事情是别人做。”从口碑和饿了么的定位来看，在场景上，前者覆盖到店销售，后者覆盖外卖，两者合并正好互补。据悉，口碑占据2017年中国到店O2O市场交易份额的55.5%，超出美团点评约20个百分点。今年6月，美团点评已向港交所递交IPO招股书。彭博援引知情人士称，美团本次目标募资金额为60亿美元，公司估值约600亿美元。一边是将口碑、饿了么、盒马鲜合并打“组合拳”的阿里；一边是准备赴港上市的美团，最终谁将成为收割市场的玩家，短期内仍旧是迷。

近日，支付宝悄然上线了拼团功能。在支付宝首页的底部可找到了这个“拼团”页面。准确来说这其实是“限时拼团”，它会分时段给用户推荐不同的拼团商品。可以看到，支付宝上的这些商品全都来自不同的淘宝店家，涵盖了日用、食品、服饰等十多个品类。但拼团价会比淘宝价格再低一些，很多甚至都是再打5折的降价幅度。在尝试点击拼团后发现，支付宝的拼团功能多样，除了可以自主发起拼团、邀请好友外，还能由系统匹配，加入到已经开始的拼单中。在支付宝上出现的这个拼团功能，不仅商品来自淘宝，订单、会员系统与淘宝打通，而且推荐的拼团商品似乎也结合了用户此前在淘宝上的购物习惯。实际上，这并非淘宝第一次发力拼团电商，今年3月就推出了淘宝特价版，宣布要做“消费分级”。根据阿里巴巴最近一份财报显示，支付宝的国内用户已达5.5亿，而第三方统计的淘宝月活用户数也超过4.3亿。可以预见的是，淘宝的个性化推荐与支付宝的众多应用场景都有合作空间，未来双方的合作形式会更加灵活。

上市在即的美团向外界展示出其在新零售领域的野心。继在北京开店后，无锡成为美团旗下新零售品牌“小象生鲜”落地的第二个城市。作为首家登陆无锡，集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体的线上线下一体化生鲜超市，针对无锡市场，小象生鲜也进行了升级。相较于北京方庄店，无锡双店在面积上显著扩大。以广益店为例，面积约为4500平米，是北京方庄店的两倍多，商品区和餐饮区占比约2:1，生鲜类商品的占比超过60%。不仅是小象生鲜，美团在近日还依次推出了新零售闪购业务和无人配送开放平台，诸多信息显示，美团在新零售方面的布局正在加强。无独有偶，美团在外卖市场的头号竞争对手饿了么也开始在新零售领域频频发力——在进入阿里体系后，饿了么的角色显然已经不仅局限于外卖，其配送团队蜂鸟将全面融入阿里新零售，即时配送不再仅服务餐饮外卖，而是计划向各路新零售纵队输出运力。可以看到的是，美团与饿了么的角逐已经从外卖延伸到新零售的新战场中。美团闪购与无人配送组合拳以满足消费者便捷购买、商家提升经营效率、骑手在各个时间段配送的需求，美团近日上线了新零售品牌“美团闪购”。一位美团内部人士对《深网》透露，美团闪购并非新的业务，实际上是此前美团跑腿业务的升级。美团跑腿是美团推出的同城帮买帮送服务，曾在2017年3月上线，用户通过美团或美团外卖App代购下单，指定物品就可在1小时内完成全城送达。海澜之家是美团跑腿的初批尝试。经过一年多时间的发展，美团开始将配送品类覆盖更多的领域，全面发力新零售。《深网》了解到，美团高级副总裁王莆中将全面负责闪购业务。王莆中表示，从去年及今年上半年来看，美团通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长，非餐品类的增长率是最快的，尤其是生鲜、水果；商家数量翻了一番。背后的驱动力在于城镇化和消费升级。王莆中表示，目前人口超过100万的城市达到156个，城镇化人口达到8.1亿；零售行业线上化率的增长，电商主力品类增速放缓，食品生鲜处于较低水平，其中食品生鲜的线上化率在6%，有很大增长空间。美团在过去几年铺开的配送能力成为有望覆盖这些品类的基础。据美团官方数据显示，该平台覆盖全国2800个城市，年度交易用户3.1亿，拥有53万日活跃骑手，平均配送市场为30分钟，几乎覆盖了所有主流人群。除了将配送更多新零售的品类，美团过去一段时间一直在无人配送这件事上下了很大功夫。实际上，美团发力无人配送已久,在无人机、无人车领域已已经过多轮实验。据《深网》了解，其无人配送事业部的前身即为此前的项目组“W”。同王兴一样毕业于清华的夏华夏，曾先后担任Google高级工程师，百度主任架构师。2014年6月，夏华夏加入美团任美团首席科学家及配送部总经理，负责基础架构及大数据等相关工作。夏华夏对《深网》表示，“不仅限于外卖，比鲜花、蛋糕这些品类，或者是以后的闪购里面的一些物品，我们都希望用无人配送的方式或者是地面、天空的方式，用机器来配送。”“未来很长时间内,都会是人车混送的方式。”夏华夏说，无人配送车是对骑手的有效补充,它可以持续工作,比如承担更多的夜间配送工作;骑手更为灵活,可以处理一些较为复杂的场景,骑手与无人配送车可以发挥各自优势,提升效率,优化用户体验。据《深网》了解，自2018年3月至今,美团无人配送已经完成了在朝阳大悦城的B端测试运营、深圳联想大厦的C端试运营,并有选择性地在上海松江大学城实现了从B端到C端的完整闭环运营。夏华夏对《深网》表示,松江大学城内由无人车配送的美团外卖订单已经超过1000单/天,这也印证了美团无人配送规模化运营的可行性。相比于饿了么，美团目前披露的无人配送的计划显得更加完备。美团近日正式宣布推出无人配送开放平台计划，希望将软件（如仿真系统、视觉感知）、网络（如通讯、运营商）、器件（如计算芯片、激光雷达）、整车（包括设计生产）、实业（地产、园区、物业）综合到一起，实现从餐厅到目的地的全程无人配送。不过，美团联合创始人、高级副总裁王慧文王慧文认为，目前美团无人配送将在很长一段时间处于“实验室”阶段。目前仍有许多难点有待攻克，他们希望在2019年实现规模化运营。饿了么与阿里生态全面打通美团在外卖及新零售领域的头号竞争对手饿了么，也显示出其在加入阿里体系后的首个计划落地，即饿了么为阿里的新零售提供物流基础。6月22日，在阿里收购饿了么两个月之后，饿了么新CEO王磊表示饿了么将不再局限在餐饮外卖上，包括水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类亦纳入到饿了么的配送范围里，正式成为阿里生态的一部分。而随后美团闪购的出现标志着二者围绕新零售的激战正式打响。为此，饿了么将于今年夏季投入30亿元。“饿了么与阿里生态之间的协同力量，是任何竞争对手都无法企及的。未来竞争的核心不是比谁钱多，而是以餐饮为起点的本地生活服务市场的新零售大升级。”王磊作出判断。易观数据显示，2018年一季度，中国互联网餐饮外卖市场整体交易规模为705.8亿元人民币，但环比增长仅为4.2%。该数据报告还指出，预计互联网外卖市场在未来三年内仍将维持增长的态势，但同比增速将持续走低，同时外卖业务也已经成为生活服务类别下的第二大消费场景，排在第一位的是生活服务综合平台。这些数据都意味着，外卖市场之争正在向更广泛的市场的延伸。在这样的背景下，饿了么透露，其在上海7月以来平台的新零售交易额环比6月增长40.1%，订单量环比增长30.3%。其中，百果园在平台夏季果蔬大促第一天日订单量即突破10万单，环比增长3倍，全家便利店交易额环比增幅更接近两倍。2017年，阿里巴巴联手蚂蚁金服曾以10亿美元入股饿了么时，就对外明确表示“口碑专注到店，饿了么专注到家”的业务分工。在今年4月阿里巴巴全资收购饿了么之后，来自阿里阿里新零售体系的赋能，将为饿了么的配送提供更强的能力和更广的平台，比如支持盒马鲜生、天猫超市以及其他品牌商先下单的三公里、半小时配送服务。与此同时，饿了么内部孵化的无人货架项目“饿了么Now”则在今年3月在其首个入驻的城市上海实现运营盈利。在凭借无人配送行驶改善配送成本和效率这一点上，饿了么也迈出了其“未来物流”战略的重要一步。7月26日，饿了么宣布获准开辟中国第一批无人机即时配送航线，送餐无人机正式投入商业运营。无人机试运营期间，用户从下单开始，平均仅需20分钟即可收到外卖。饿了么方面称，其送餐机器人也在取得突破性进展，适应不同楼宇场景的二代机器人将于近期面世，除送餐外，还将承担流动无人货架等角色，预计今年覆盖范围扩大至多个城市超过500座楼宇。据了解，未来还有更多新零售服务将通过蜂鸟的本地即时配送网络落地，触达3公里半径内的用户，包括智能调度系统、外卖无人机、机器人等产品，都将适配新零售复杂场景进行更新迭代。激战新零售外卖市场，或者说生活本地服务正在进化出一个全新的格局，如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里收购饿了么之后，美团需要面对的则是饿了么、百度外卖、口碑与阿里的协同作战。为了更快速争抢到更大的市场份额，饿了么将在今年7月至9月期间投入30亿元人民币以应对市场越发激烈的竞争，他们希望能够将市场份额提至50%以上。同时彭博社还称饿了么正在寻求新一轮金额为20亿美元的融资，对此王磊给出的回应是，预计阿里未来会继续为饿了么的发展投入数亿资金，所以资金并不是现在的核心问题。他还强调，饿了么目前并没有寻求除阿里巴巴集团以外的新资金注入。一边是准备赴港上市的美团，一边是有阿里傍身、不缺资金的饿了么，最终谁才会成为收割新零售市场的玩家，这在短期内将会是个疑问。然而可以预见的是，加码布局新零售的美团与饿了么势必将把战火重新燃起。

8月6日消息，今日有媒体报道“小红书将裁撤电商部门1/2的员工，该部门将从约500人缩减至200余人”。针对此报道，小红书发表回应称，此为不实消息，当前业务发展迅速，整体人员稳定，并无裁员计划。了解到，小红书在今年5月完成由阿里领投超3亿美元的财务融资，而此轮资金正是将主要用于扩大和升级团队，继续加大在产品技术方面的投入，尤其是算法分发方面的基础设施建设，为用户规模的不断增长做更好的储备。资料显示，小红书成立于2013年6月，拥有月度活跃用户接近3000万。目前，小红书除了APP，已开通小程序，也是以用户分享笔记形式。同时小红书微信小程序也有商城，包含类目：美妆个护、服饰鞋包、母婴、家居生活、服装内衣、家电数码、保健品以及配饰等。以下为回应全文：近期，我们发现有关于小红书人员流动异常的不实报道。对此，小红书严正声明，此消息为不实消息。小红书当前业务发展迅速，于今年6月份刚刚完成超过3亿美元的财务融资，整体人员稳定，并无裁员计划。感谢所有关心小红书的朋友们。分布在世界各地的2000多名小红书人，将持续为创造一个美好、真实、多元的社区而不断努力。小红书2018年8月6日

一年一度的ChinaJoy，既是腾讯和网易这样的游戏大厂大秀肌肉的舞台，也是无数“苟活”的中小厂商们期待好运气能一炮而红的机遇时刻。可其中最特别的当属另一大互联网巨头阿里巴巴，虽然曾经表达过对游戏的轻蔑，但如今也不得不与游戏行业越走越近。很多人或许还没注意到，淘宝小游戏已经上线运营两个月了。这指的不是中国版《旅行青蛙》单单这一款上过新闻的海外引进产品特殊案例，而是与微信小游戏一样的小游戏平台。一边是微信小游戏上线半年、开放一个季度以来的大红大紫，各种讨论和争议、产品政策调整从不间断，开发者和用户涌入微信小游戏，商业化的进程也不断加快。而另一边，淘宝小游戏却没做任何宣发地低调上线，既不希望与微信小游戏正面碰撞，又想进一步推进淘宝两年来的内容生态化战略——面对社交电商的冲击，淘宝必须要想尽一切办法守住用户越来越有限的时间和注意力。与淘宝业已运营许久的直播、短视频、头条等业务一样，游戏也是内容领域里的关键品类。淘宝小游戏平台淘宝的小游戏平台深藏在淘金币体系里，具体入口是手机淘宝首页-领金币（淘金币）-玩游戏。简单测试下来，淘宝小游戏平台的产品逻辑可能是，用户购物交易产生优惠需求-淘金币可抵扣优惠券-签到领金币的形式用户体验一般-加入互动性粘性更强的小游戏-玩游戏做任务可获得淘金币奖励-淘金币可抵扣购物优惠券。如此，一个交易与游戏的产品体系即可完成闭环。其实早在2014年，手机淘宝就曾短暂地上线过“游戏中心”。彼时，阿里集团还在集全公司之力运营一款用来对抗微信的移动社交通讯App“来往”，而“来往”也同时推出了两款游戏。后来的事情大家都知道了，手机淘宝游戏中心和来往都没有成功。但那时淘宝仍然对流量的获取没那么焦虑，在阿里的集团战略“Allin无线”支持下，淘宝在很短的时间内把PC端流量成功转化为移动端流量，避免了在移动互联网时代掉队。但是到了2018年的今天，全网流量洼地屈指可数，除了头条系产品和微信，其余产品都难以做出增量。阿里必须用各种办法找到流量。目前为止，淘金币小游戏平台上一共有16款小游戏，大多是轻度双人对战及关卡游戏，例如连连看、五子棋等。游戏内置语音开关，对战时显示双方的头像和ID，用户在淘宝里玩游戏也可进行一定程度的社交。在今年ChinaJoy期间的阿里游戏生态晚会上，阿里九游总经理张楠楠在接受包括36氪在内的媒体采访时称，淘宝小游戏平台的数据增长非常快，但她并未透露具体数据。《旅行青蛙》的贡献几个月之前，《旅行青蛙》是淘宝这个五亿用户级产品事隔多年后又一次在游戏领域的试水。在阿里体系里负责做IP衍生的阿里鱼总裁吴倩当时曾介绍，起初对《旅行青蛙》衍生品销售定的目标只是破亿，但用户高涨的热情使得只用了一个半月就完成了这个目标。可以说，是《旅行青蛙》让阿里各个业务线重新看到了游戏IP的潜力。游戏一直是腾讯网易的主阵地，两家公司基本上占据了中国游戏市场九成左右的份额。而作为电商巨头，阿里对游戏的态度又一直有暧昧不清的历史。从做渠道到收购UC做发行，从做发行到收购简悦团队做内容，阿里到底会怎么切入变现能力最强的游戏领域？整个行业都在观望、等待阿里游戏频繁的新动作。张楠楠称，虽然还不能说阿里游戏的顶级入口会在哪里，但只要能落地到具体场景，现在的《旅行青蛙》以后可能就会变成更多游戏的分发入口。比如，闺密群就是一个场景，此前淘宝可以满足闺蜜群的购物分享与经验交流需求，那么之后也可以尝试满足对轻度游戏的需求。淘宝里会有这样的场景，阿里系的其它App也会有不同的场景，只要场景里用户有对游戏的需求，就可以设置游戏入口。她透露，除了淘宝天猫，酒旅平台飞猪、在线视频平台优酷等都有可能会尝试做游戏的业务联动。未来游戏在阿里体系里存在非常大的想象空间。阿里的业务基因是强在供应和销售体系，在没有超级IP、但对流量的需求日渐饥渴的现实状况下，《旅行青蛙》这样的轻度游戏IP承担部分聚集流量的作用，也是很合理的情况。但张楠楠反复重申，强调“阿里游戏不是导流”。做游戏的最终目的当然是为了电商交易，但阿里并非要在游戏里设置点对点跳转到交易页面，这是一种赤裸裸的导流输血方式。而是把在淘宝里玩游戏比作游乐场，用户在里面玩得久了，自然会多买一盒盒饭，或者多买一瓶水。这才是阿里对游戏的理解。因此，除了IP授权之外，对于阿里游戏旗下各平台上的开发者来说，广告仍然会是收入的主要来源。阿里巴巴是中国广告收入最高的互联网公司，拥有相当成熟的广告变现工具，“直接接入就好了。”张楠楠说。值得注意的是，阿里游戏生态晚会已经举办到了第三年，“尝试”仍然是所有阿里游戏高管经常提到的重要概念。

“这个消息对于我来说也很突然，我入职刚一个月。”一名正在办理离职手续的邻家员工告诉《中国企业家》杂志。对于绝大多数员工来说，邻家的倒下过于突然，“我们前一天还在正常运营中”。8月3日，记者走访邻里家（北京）商贸有限公司发现，与之前各大媒体所报道的不同，除不断有员工前来办理离职手续外，出现在办公现场更多的是全时、苏宁小店等不同企业的招聘人员，与此同时，各招聘广告也早已贴满了邻家的LOGO形象墙。现场一名邻里家同行的HR吴俊（化名）告诉记者，8月2日上午，场面还一度“热闹”，办公室坐满了前来“讨说法”的供应商与被迫辞职的员工，“今天上午（8月3日）还比较乱，不过逐渐就恢复了秩序”。8月3日晚间，“中国连锁经营协会”微信公众号也同时发文，称协会已对邻家便利店近日出现的情况高度关注。文中表示，此次关店系邻家唯一出资方善林金融受上海警方调查，资金账户被冻结，无法继续注资，同时邻家受供应商诉讼，账号资金已被冻结所致。此外，协会认为此次事件属于个例，并不会影响便利店行业的发展，同时组织北京市便利店企业商讨协助。据悉，好邻居、全时、7-Eleven北京、罗森北京、超市发、便利蜂、苏宁小店等多家企业皆表示愿意吸纳因邻家解散赋闲的门店员工。而据《中国企业家》了解，苏宁小店8月份将在北京开设60家门店，目前60家门店都已进入装修阶段，有大量人员招聘需求。目前，北京邻家便利店的门店基本都处于停业状态。员工“维权”仍在继续据吴俊了解，邻家便利店的员工分为三类，除有五险一金待遇的正式员工外，还有由邻家方聘用的“小时工”以及由第三方聘用的“管培生”，而就算是“管培生”，也经过邻家的正式培训，并承诺三个月后正式转正。8月2日，据《每日经济新闻》报道，“由于邻里家公司的银行账户已全部被冻结，预计不能顺利发放7月员工工资”。该报道称，邻家的员工在办理完离职后，会得到一份解除劳动关系的通知书，这份文件代表员工离职的责任在于公司，属于被动离职，之后员工可以拿着这份文件去申请仲裁从而争取到赔偿，公司现在能做的只有这么多。8月3日，《中国企业家》走访发现，办公室各会议室已结束“水泄不通”的局面，第二会议室还成为全时便利店的招聘“标间”，现场更多未散去的，是与邻家合作的、通过第三方招聘外包人员的。记者现场了解到，因没有签署相关合同，大部分外包员工对于自己能否顺利拿到所拖欠工资表示担忧。“虽然考勤记录已有统计，但我们并没有与邻家或是第三方公司签署过劳动合同，这件事让我们吃一堑长一智，但我们培训是在邻家总部，之后很快在门店上岗，所做的工作也与正式员工无二，所以起初非常放心”，邻家一位“管培生”周铭（化名）告诉记者。而从周铭提供的“三方关系确认书”来看，邻家的外包方为寰球亿人（北京）劳务服务有限公司。天眼查显示，该公司的确于2018年3月发布数条24小时便利店的招聘信息。此外，有外包员工向记者透露，包括寰球亿人在内，邻家便利店还另与其它俩家外包公司有合作。目前，三家外包公司已委托相关人员就此事宜与邻家方面进行沟通，其中有考勤记录的70余位“管培生”，每位员工所欠工资从一千到几千元不等。“不过现在还没有给出结果，我们只能选择相信邻家。”周铭告诉记者。实际上在绝大部分员工看来，邻家的运营一直做的不错，很多门店的日流水也较为可观，而大部分媒体对于该事件的态度也是“惋惜”的，一名业内人士曾向《中国企业家》表示，在他看来，邻家的现任CEO王磊也是受害者之一。截至发稿前，王磊未对媒体做出回应。邻家做错了什么？一方面是邻家的轰然倒塌，另一方面其他便利店品牌仍在不断扩张。正因此，各大品牌都将目光投向邻家遗留的大量人力与门店资源。“这几天邻家的破产引起一阵惋惜”，一位不愿意透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》，但“实际上除非是超级有耐心、钱特别多的股东，不然像邻家这样的公司早晚会出问题。”资料显示，邻家便利店成立于2015年5月5日，为早前7-Eleven北京高管王紫创立，后因与投资方产生分歧，王紫带领团队转而创立便利蜂。也就是说，自成立以来，邻家就自带7-Eleven的影子，邻家早期更是被媒体冠为“最像7-Eleven”的本土品牌。便利店是舶来品，单纯依靠经验经营很难实现规模化，尤其是在中国市场，市场层级分明，且就算是一个城市，也存在“江南、江北”消费者口味、需求不同的情况。就算是有一定威望的从业人员，对于便利店行业本身，也从未表现得过于乐观。据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，便利店的运营成本正在快速上升，其主要原因是高昂租金与人工费用，而随着新零售概念的提出，更多电商巨头转战线下，被资本搅热的行业更容易出现泡沫。资本都愿意投资新奇的项目，但是便利店行业本身并不性感。在一些投资人看来，便利店行业的技术革命还远远不够，阿里、腾讯等巨头都希望能够借助数据赋能提升整个行业的效率，但就算是盒马鲜生，也仍然存在各种问题。“在打破技术壁垒的同时，首先要解决的还是生存”，从业者必须在规模效应与成本之间寻求平衡，也必须在“新零售”的大环境下，选择更经济的运营模式。早前，零售专家鲍跃忠曾表示，一个便利店品牌，如果能够做到1/3的店面盈利，1/3的店面持平，1/3的店面轻微亏损，就已经是非常正常的状态了。

该来的总会来，股权整合带来的阵痛开始显现。8月2日，在被阿里全资收购4个月之后，饿了么（上海拉扎斯信息科技有限公司）更新了其股权信息。据企查查显示，饿了么原股东邓高潮、张旭豪、汪渊、康嘉等全部退出，新任股东为杭州阿里巴巴创业投资管理有限公司（下简称“阿里巴巴创投公司”）。虽然饿了么回应称张旭豪目前仍担任饿了么董事长，但是在业内人士看来董事长不过是一个没有实权的“花架子”，随着股权变更，也意味着以张旭豪为首的创始团队已经彻底出局。然而，对于已经不再年轻的饿了么，加上了阿里的帽子，未来就会好吗？十年一梦，饿了么会成为下一个淘点点吗？相较于大众点评创始人张涛来说，张旭豪的退出显得更加低调与凄凉。把时间拨回到3年前，2015年10月，美团和大众点评宣布合并，长达5年的O2O铁王座之争就此告一段落。而在彼时，人们在感叹“上海互联网企业难逃被收购的宿命”时，也将目光投向了饿了么，人们好奇这家同为上海互联网代表企业的命运将会走向何方。张旭豪没有让这种疑问持续很久，很快就喊出“他们变，我们不变”，并强调饿了么“未来也将保持独立发展不变，并且会坚持做大做强”。然而数据显示，这3年走下来，饿了么却是一直向下滑坡的发展状态。在易观发布的《2015H2中国互联网餐饮外卖市场专题研究报告》显示，2015年第四季度，饿了么、美团外卖、百度外卖分别以33.7%、33.1%和19%的市场份额排在前三位。而到了今天外卖行业的座次已经发生变化。据Trustdata刚刚发布的《2018年上半年中国移动互联网行业发展分析报告》显示，2018年上半年，美团外卖、饿了么和百度外卖的交易额占比分别为59%、36%和3%，外卖市场正逐渐形成“631”格局。市场份额被美团逐渐拉开，这也直接促成了阿里全面收购饿了么，并开始清退创始团队。目前饿了么的法人代表已由张旭豪变更为王磊。王磊为阿里巴巴集团副总裁，在阿里巴巴以95亿美金收购饿了么后，接替张旭豪出任饿了么CEO。当然，熟悉O2O的人应该对王磊曾经的经历并不陌生。在早期，阿里曾倾力打造淘点点为O2O业务核心，王磊于2013年9月出任淘点点事业部总经理，2015年阿里剥离淘点点到一家新公司，也就是我们后来的口碑网，王磊随即被调任阿里健康CEO。深究淘点点以及后来口碑失败的原因，有业内人士指出与阿里的基因有关，吴军博士在《浪潮之巅》中曾提出“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。而阿里在转型O2O的过程中所面临的失败正好说明了这一点，对于阿里这样要做平台和生态的公司，难以承受O2O的线下之重。只是对于创业几近10年的张旭豪而言，将自己辛苦打拼的公司让给曾经击败过的老对手，不能不说是一个遗憾。更令张旭豪揪心的也许在于，如今的饿了么会在王磊的掌舵下变成下一个淘点点吗？被阿里收购的项目越活越差，饿了么慌得一比在被阿里收购后，饿了么将承担起各种新零售场景的配送工作，在过去的一段时间，在对外宣传上饿了么始终是与淘宝小店、盒马鲜生等捆绑在一起的，即便在刚刚公布的与星巴克合作中，官方也是宣称“星巴克接入阿里新零售”，主要包括会员系统打通，而饿了么只是承接其中的配送服务。由此可见，饿了么之余阿里就像是整体新零售棋盘上的一颗棋子，在战略发展过程中，饿了么有必要为了整体而做出牺牲，过往被阿里收购的企业莫不如此。一方面，阿里想要利用饿了么的配送网络服务自己的新零售生态，另一方面阿里也不想投入过多资金用于饿了么业务补贴。路透社、彭博曾先后曝出饿了么正在开启新一轮20亿美元融资。对比，路透社评论称，这可能是马云胃口太大、导致“消化不良”的一个标志。为了融资需要，饿了么将在7月至9月期间每月花费1.47亿美元（约合10亿元人民币），希望将饿了么的市场份额提升到50%，从而有希望在今年内追上美团外卖。然而饿了么大手笔重演“价格战”的计划在业内人士看来并不明智，毕竟曾经王磊掌舵的淘点点仅在2014一年也花出去50多亿，结果却令人失望。此外，目前外卖行业已经下半场，价格并不是用户最为看重的，配送体验和食品卫生才是影响其对平台选择的参考因素，这也正是饿了么所欠缺的。当然，如果想要参考饿了么的未来，我们不妨看看这些年被阿里收购的企业究竟发展的如何。2005年8月，阿里巴巴以40%股份为代价收购雅虎中国全部资产，如今雅虎中国早已关闭；2013年底，在移动互联网浪潮初期已拥有超两亿用户的天天动听，纳入阿里巴巴旗下，更名阿里星球后，市场地位一落千丈，如今早已停止音乐播放功能；2015年11月，阿里收购优酷土豆，两年时间优酷土豆从视频行业“老大哥”变成第三，从亏损变成巨亏。那么，饿了么能够逆天改命、摆脱这种被收购后衰落的结局吗？总结：阿里自己说过，从来不做财务投资。意思大概是，投资并购的标的进入阿里体系后，就要为阿里的长远战略目标服务。问题是，长远目标就是让它们越活越差？对于阿里来说，饿了么只是棋子，一方面用于补足自己的新零售短板，一方面用于牵制抵御美团，而饿了么本身的长远目标似乎并没有人真正关心。真可谓：十年一梦志犹在，一朝醒来皆成空！

星巴克目前市值700亿美元。此次选择和市值近5000亿美元的阿里牵手，它们在盘算什么？“马爸爸”再次成为了刷屏的主角，这次不是鸡汤文、不是财富观，而是一张笑到眯起眼睛的漫画。原因嘛，就是阿里巴巴集团和星巴克宣布达成全面战略合作。最让市场意外的是，一向走高冷路线的星巴克宣布将正式进入外送市场，而阿里旗下的多个平台将会全力支持。作为全球咖啡巨头，星巴克目前市值700亿美元。此次选择和市值近5000亿美元的阿里牵手，它们在盘算什么？星巴克在中国进军新零售“中国已成为星巴克全球发展和创新速度最快的市场。”在合作发布会上，星巴克咖啡公司总裁兼首席执行官凯文·约翰逊（KevinJohnson）表示，但实际情况并不是如此乐观。在几天前的7月27日，星巴克发布2018年第三季度财报，全球范围净利润8.525亿美元，相比去年同期6.916亿美元的净利润上涨不少，但是其在华业务却创下近9年来的最差业绩。财报显示，星巴克中国/亚太区营运收入上升46%到12亿美金，但是营运利润率下降7.6个百分点到19%，毛利率同比下滑接近8%，中国区门店营业额同比下降2%。凯文·约翰逊曾表示，中国市场是星巴克未来十年最大的机会，而这样的成绩足以引起公司的警惕，“我们与阿里巴巴此次前瞻性的合作将重塑现代零售业。”如果说凯文·约翰逊的现代零售业有还点拗口，星巴克中国首席执行官王静瑛的介绍就非常本土化，她说这是一次新零售层面的全面战略合作。对的，也就是说，星巴克要进军新零售了。很多人会问，星巴克为什么要做新零售？这个问题不妨换成，星巴克为什么要在中国做新零售？星巴克第三季度财报显示，美国同店销售上涨1%，欧洲、中东、非洲地区的同店销售保持不变，只有中国地区中国区同店销售下滑2%，以及包含中国市场的亚太地区同店销售下滑1%。“我认为星巴克在中国市场下滑有两个原因，从外因看，是中国咖啡以及饮品市场的崛起，竞争更加激烈；从内因看，是他们的本土化做的不够好，不止是外卖这一个点。”一位主要关注饮品市场的投资人告诉记者。6月底，星巴克在北京总面积达1040平米的臻选旗舰店开门营业，这是全球第二大门店，除了咖啡，也开设了茶瓦纳茶以及精酿啤酒等特色体验区域，可以看出星巴克也在积极融入“消费升级”大潮，为消费者提供更好体验。星巴克的旗舰店，会让人联想到把旗舰店文化发挥到极致的苹果公司。“星巴克的体验店却只学到了皮毛，苹果的产品在中国更多是靠官网、天猫、京东等线上平台销售，星巴克只是开了一个单纯的体验店，几乎不能增加收入。”一位电商从业者表示。而国内的连咖啡、瑞幸咖啡，都依靠外送以及对不同消费场景的覆盖，迅速抢占了一块市场，这样的情况正在被越来越多的创业者发掘。此次合作，星巴克将依托饿了么配送体系上线外送服务，基于盒马配送体系，共同打造星巴克“外送星厨”，“外送星厨”将为下单用户提供最快30分钟免费送达的星巴克现制咖啡。王静瑛表示，中国将成为星巴克全球第一个实现体验全空间贯通的市场，希望打通从第一空间到第四空间之间的地域空间限制，用新零售的方式，开辟全融合消费的体验。不止是简单的外送业务合作“希望阿里前沿的新零售基础能力、数据技术能与星巴克产生‘化学反应’，为消费者提供全新体验，打造全球新零售标杆和样本。”阿里巴巴集团首席执行官张勇在发布会上说。2016年的10月13日，在云栖大会上，马云首次公开提出新零售概念："线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售。"经过一年多的发展，新零售不仅成为了零售从业者的“标配”，阿里集团也成立了新零售事业部，专门服务商家。在天猫新零售的带动下，今年618期间天猫智慧门店比2017年双11相比交易额增加3.3倍，约有7000万人通过线下参与活动。天猫新零售事业部总经理叶国晖表示，阿里成立新零售事业部来做零售，其实是想对零售业进行“重新定义”：第一，是对品牌会员体系的重构；第二，是对门店消费体验的改造；第三，“导购”或不再是曾经的那个导购；第四，是对门店运营和组织架构的重构。关于此次和星巴克的合作，阿里方面负责人对记者表示，不止是简单的外送业务合作，而是双方将共同打造具有突破意义的星巴克线上新零售智慧门店，而这将基于天猫新零售方案，横向打通星巴克和阿里生态系统的多个数字化消费者运营平台。在双方的运营平台打通后，将会实现全域消费场景下会员注册、权益兑换和服务场景的互联互通，突破零售消费生活的时间空间限制，为中国消费者提供一店式、个性化的升级体验，“简单说就是你随时、随地可以买到，不再拘泥于过去的刻板体验。”在会员体系会全面打通后，星巴克的消费者可以在淘宝、天猫、支付宝、饿了么、盒马和星巴克自己的应用中任一访问“星巴克新零售智慧门店”，享受同等权益和同样服务。基础设施和数据技术是阿里为星巴克提供的，可以看出，为了这次合作，阿里拿出了足够的诚意，而在中国想要获得如此“厚待”的合作，阿里显然是明智之选。阿里则旨在通过拿下星巴克这样的大客户，打造一个成功的客户案例，吸引更多的品牌加入阿里新零售的怀抱。叶国晖表示，如果企业的组织形态不转变，新零售的作用就没法发挥出来，这或许将成为星巴克在这场中国市场新零售实验中成败的关键。

据凤凰科技援引知情人士消息称，ofo涉及的收购谈判已经接近尾声，滴滴与蚂蚁金服联合出资14亿美金收购，并承担ofo2亿美元的债务。报道称，目前滴滴与蚂蚁金服已经与ofo签署框架协议。对此，TechWeb向三家进行确认，截至发稿，三方均暂未回应。7月底，市场即有消息称，滴滴对ofo的收购已经接近尾声，但未最终达成收购协议，滴滴方面的收购价格一再下降，只有美团收购摩拜的一半，现在还在不断降价。当时，滴滴方面对此不予置评，ofo方面对此予以否认，ofo联合创始人于信直言，“不存在的事”。自从摩拜被美团收购，ofo的坏消息就没有停止过。先是ofo撤出海外市场的消息时有传来，根据公开报道，近一个多月以来，ofo被曝撤出或暂停部分业务的国家和地区至少有7个，包括印度、以色列、中东、澳洲、德国、美国、西班牙等。有业内分析指出，接下来这份名单可能还会加长。然后7月26日又传来了300万小黄车即将“失联”的消息，原因是ofo连续半年以上没有支付智能锁通信服务费。此前，北京、上海相继就共享单车管理办法草案征集意见：禁止在共享单车车辆上设置商业广告一旦草案最终确定，ofo的商业化也将遇阻。如今摩拜已经被美团收购，哈罗背靠阿里，共享单车行业还没有清晰的盈利模式，孤身奋战的ofo如果没有及时拿到资金补充弹药，在接下来的竞争中会很不利。