现在天猫不断的推出各种各样的店铺，其中有去年推出来的天猫小店，还有今年推出来的天猫校园店，针对这两种类型的小店，大家想不想来了解一下它们之间的区别呢?详细内容请看下文详解!1、天猫小店天猫小店是阿里B2B平台零售通推出的一个品牌合作计划，针对使用零售通的小店，通过授权天猫品牌、门店个性改造、丰富商品结构、专业增值服务、智能门店管理等，为小店全面赋能。期间，天猫会为小店提供线上供应链和线下仓储，并对货品的摆放进行相应的指导。目前，夫妻店店主、经销商、品牌商三种角色都可以参与到项目中来。有快消品行业资深人士指出，从零售通战略发布会邀请的品牌类型，就可以看出天猫小店的影响方向。“当天邀请的品牌嘉宾有两类，一类是和天猫合作比较密切的国际品牌，如联合利华、亿滋等;一类是主要依靠阿里起家并且主要依赖电商渠道的淘品牌，如百草味等。”这其中，并没有线下渠道非常成熟的传统快消品。2、天猫校园店天猫校园店的模式应该同天猫小店差不多，只不过前者应用于校园，而后者适用于商业楼宇、城市社区等。天猫校园店还是原老板的，店内摆放、陈列、日常管理，应该都是店主自己负责;店内卖什么、不卖什么，决定权也是在便利店的店主手中。店主一天到晚都在店里，也熟悉所处的校园环境和用户群体，他们多年积累的经验也是连锁便利店整体规划不可或缺的一部分。天猫校园店主要解决的是便利店店主原本没有意识到、或者意识到了也不知该如何改造的那些问题，比如店内照明、货架间距、商品品类等等，后者需要付出一定成本，不知道有没有返利?目前天猫还没有公布校园店的改造成本。但以天猫小店为例，店主的投入是一万元的保证金，同时店面的装修和设备费用需要由店主自付，由阿里巴巴统一对接服务商承建，每平米800元。不同店铺的改造成本从8000到15万元不等。差价除了面积不同，还和店主选择的鲜食、冷柜等设备有关。改造完之后，店主需要每年支付3999元的技术服务费。保证金、技术服务费，都是天猫小店的门槛。除了这些，天猫小店店主每月至少通过阿里巴巴旗下的零售通进货一万元。但具体进什么货、进货之后的定价，都是店主自己决定。推测天猫校园店的加盟模式也应该和天猫小店差不多，即装修方案由天猫提供，成本则要店主自己承担。店主可以选择100%在天猫进货，也可以选择部分进货，加盟都得交一定数额的担保金。截至去年底，有数据显示阿里巴巴已经完成了60多万家线下便利店的改造。从用户群体来看，00后肯定是未来的消费主力大军，天猫超市将目光转向高校也是必然的。其实不管是天猫小店还是天猫校园店，都是为了能够把天猫推到线下进行发展，也使得天猫店铺的交易渠道变得越来越广泛了，也为广大的网上开店的店主们提供更多的销售的渠道和可能。

此轮投后蚂蚁金服估值1500亿-1600亿美元，超过了A股市场绝大多数银行股，隐然已是世界科技巨头中新的一极，坐稳金融科技领域的头把交椅。蚂蚁金服起源于2004年成立的支付宝，最终于2014年10月份正式创立，历经5年互联网金融的黄金发展期。当下的蚂蚁金服早已不再是当初的第三方支付工具，而是成长为一家集支付、理财、信贷、银行、信用服务等于一体的综合金融科技公司。但在金融严监管之年，蚂蚁金服此前蓬勃发展的各条业务线纷纷触碰到监管的墙，为了给予市场以信心，此轮融资后蚂蚁金服给出了三个关键词：全球化、技术与普惠。盛世与隐忧，以此形容当前蚂蚁金服的境况可谓再合适不过。“无奈”地成为霸主2004年淘宝刚刚创立一年，步履蹒跚地走在荆棘丛生的前路上，当时淘宝遇到的最大难题就是网购的信用缺失问题。发了货买家不付款，付了款卖家不发货等违约行为屡见不鲜，严重阻碍了淘宝的长足发展。为此阿里找银行谈合作，希望银行在处理交易款的同时提供第三方担保服务，以此为淘宝平台上的网购交易做信用背书。但彼时淘宝尚小，银行不愿意与之合作，“无奈”之下阿里自建第三方支付公司，也就是后来的支付宝。因为这项业务涉及金融领域，无牌照经营有可能触碰红线，因此据传马云做好了蹲监狱的心理准备。后来的故事很多人都了解，凭借支付宝的强力担保，淘宝的业务蒸蒸日上，最终成为电商霸主，可以说如果当初没有支付宝就不会有今天的淘宝。与此同时，支付宝成为了中国电商界不可或缺的一部分，后来又开放合作，并进入线下支付场景，最终从淘宝的附庸成长为一家业务独立的第三方支付企业。这是阿里一直对外宣传的支付宝成长故事，可谓一段被逼无奈成为巨头的“心酸”历程，后来马云还不无负气地调侃道，“如果银行不改变，那么我们就逼着让它们改变。搞民营企业没意思，让国企不舒服这件事才有意思。”蛮荒时代的开创者与收割者而支付宝真正的黄金发展期，是被一款名为“余额宝”的产品开启的。2013年6月余额宝上线，年化7%的收益率一下子刷爆了舆论，全民开始讨论互联网理财。虽然7%的收益率昙花一现，但也仍然远高于银行存款收益，且能随存随取，全民的投资热情一下子被点燃。以此为起点，波澜壮阔的互联网金融创新大潮拉开序幕，配合着双创的政策鼓励，互联网金融似脱缰的野马一发不可收拾。P2P、校园贷、消费分期、现金贷等创新产品不断出现，切入一个又一个所谓传统金融机构不愿意涉及的领地。虽然创新与乱象并生，但在宽松的金融政策下还是成长起来一大批互联网金融企业。互金的蛮荒时代由支付宝开启，随即它也很快加入了战局。余额宝之后，蚂蚁借呗、蚂蚁花呗、蚂蚁财富、蚂蚁信用、网商银行、互联网保险等业务纷纷创立，为了管理这些新增业务，蚂蚁金服创立，支付宝成为了蚂蚁金服的核心资产。最终大家发现，蚂蚁金服几乎没有错过互金创新过程中的任何一场盛宴——余额宝扶持的天弘基金成为了管理资金规模达1.6万亿的全球最大货币基金；蚂蚁花呗和蚂蚁借呗分别成为了消费金融和网络小贷领域最头部的玩家；支付宝带动了年交易额上百万亿的移动支付市场；支付宝的保险业务则搅动了整个保险市场，投资的众安保险成为了第一家上市的互联网保险公司，上市之初市值破千亿……凭借着阿里的海量电商数据和支付宝的海量支付数据，蚂蚁金服先天具有大数据风控优势，在一众互金企业毁誉参半的时候，却能独善其身，并赚走了全行业绝大多数的钱，成为了互金领域的最大收割者。但随着互金各个领域不断暴雷，监管的态度开始慢慢转变，近两年更是进入了金融严监管之年，各种监管办法不断被下达，一个个互金领域被束手，蚂蚁金服的某些业务也进入了被打击范围内。蚂蚁借呗和蚂蚁花呗通过ABS（资产证券化）的方式为融资端加杠杆，一度在证券市场融资数千亿，把杠杆放大到80多倍。后来监管紧急下令，消费金融企业的杠杆倍数被严重限制，为此蚂蚁金服不得不紧急追加注册资本金以满足政策要求。但无论如何，迅猛发展的势头已经被打掉。余额宝为首的货币基金则被一再限制，个人可购额度上限不断下调，单日可赎回额度也被一再收缩，被迫蚂蚁金服紧急引入多支货币基金以缓和政策压力。支付宝的移动支付业务被要求纳入网联监管，自身不能再自主结算，还要提请准备金，线下静态二维码付款额度上限也被限制。蚂蚁信用本来想切入个人征信领域，却没有获得监管机构的同意，最终只能转向信用服务和风控服务输出方向。被逼开放还是早有打算？监管对互金的态度一直都是对传统金融机构的补充，在传统金融机构服务不到的分散市场提供普惠金融服务。但蚂蚁金服的理财、信贷等金融业务已经侵入了传统金融机构的领地，和银行直接展开业务争夺。且蚂蚁金服体量巨大，已被监管层视为系统性重要机构，即蚂蚁金服的经营风险已经有可能触发系统性风险。在此背景下，蚂蚁金服不断开始去“金融”人设，贴“科技”标签。在对外公关陈述中，蚂蚁金服称将在未来不断降低支付与金融服务的收入比重，提高技术服务的收入比重。言下之意，就是不再和传统金融机构争利，专心做一家金融科技企业，做技术服务输出。蚂蚁金服不断打出技术开放态度，并推出“BASIC”战略，即围绕Blockchain(区块链)、Aritificialintelligence(人工智能)、Security(安全)、IoT(物联网)和Cloudcomputing(云计算)五大领域，构建蚂蚁金服技术开放的基石，在此基础上，延伸风控、信用和连接的三大能力。而且蚂蚁金服不断宣称，和创立支付宝一样，余额宝、蚂蚁借呗等产品也是“无奈”之下推出的，因为没有金融机构愿意合作，所以只能自己搞试验田，待模式成熟后再向外界开放，把自营模式变成赋能模式。言下之意，蚂蚁金服并非被逼开放转型，而是早有打算，和支付宝创立一样，是“无奈”之举。但蚂蚁金服的财报，或许有另外一番解读。蚂蚁花呗和蚂蚁借呗两款信贷产品，虽然在收入上占比不大，但却绝对是利润的主要来源。阿里最近的财报显示，蚂蚁金服在最近一个财务季度出现了1.14亿美元的亏损，一方面原因是支付宝不断砸钱为用户发放奖励金，与微信支付争夺市场；而另一方面的原因恐怕是信贷业务被限制，利润贡献能力下降。有人测算，虽然金融业务只为蚂蚁金服贡献了百分之三十几的收入，但却贡献了一半以上的利润。如果蚂蚁金服下定决心去金融化，就必须能在技术服务输出方面重新找到一个现金流业务。像腾讯一样，靠QQ和微信获客，靠游戏变现，常年以来游戏都是腾讯的主要利润来源，甚至一度被人戏称，腾讯是一家游戏公司。同样的，金融业务，就相当于是蚂蚁金服的“游戏”。如果蚂蚁金服决心去金融化，就必须为全球坐拥8.7亿用户的支付宝，找到一个稳定变现的新“游戏”业务。这个未来的不确定性，便是蚂蚁金服1500亿美元盛世下，一个无法回避的隐忧。另一方面，蚂蚁金服的全球化战略也并非一帆风顺，金融市场有别于一般商贸市场，各国政府在监管层面都更加审慎，且各国情况不一，金融政策也有很大不同，支付宝想要在其它市场落地，仍需要面对不小监管挑战。而且各国市场都已经出现了一些本地支付企业，特别是欧美市场有PayPal这样的巨头，支付宝在没有用户基础和淘宝加持的情况下出海，面对的竞争环境并不乐观。此次蚂蚁金服融资140亿美元，很重要的一个用途就是开拓国外市场，引入国际人才。因此整体而言，蚂蚁金服的全球化战略也充满挑战。全球化、技术和普惠三大战略，既是蚂蚁金服选择的未来增长新引擎，也是当下做得还不到位的地方。巨额融资既体现了资本市场对蚂蚁金服过往经历的肯定，也透视了蚂蚁金服本身仍有硬骨头要啃。盛世之下皆有隐忧，这或许是所有卓越公司到伟大公司都需要迈过的坎儿。

对于大多数人来说，优步和Lyft之间似乎没有什么区别。优步起源于“黑车”行业，而Lyft的前身——搭车社区，是一款汽车共乘App。在过去的6年时间里，两家网约车公司已经形成了直接的竞争关系，本质上优步和Lyft充当的是一种精准的出行选择。而驾驶员似乎也发现它们是可互换的，他们通常会在前挡风玻璃前放置两部手机，一部用于优步打车，另外一部用于Lyft打车。Lyft已经尝试让自己变得更宽容、更优雅，以区别于优步。但是在新任CEODaraKhosrowshahi的带领下，优步已经变得越来越宽容、越来越优雅。那么Lyft的发展方向在哪里呢？最近Lyft公布了一个代表着未来城市旅行规划目标的全新乘客端App。去年从Airbnb跳槽过来的Lyft设计部门副总裁KatieDill称：“它虽然是一种产品设计，但是事实上它所要尝试的是对人们的行为以及人们在城市中的移动方式带来巨大的影响。”从截屏来看，Lyft这款App有着流畅的体验，而且更像优步的App。公司也保证让50%的旅程在多位乘客之间共享。Lyft得合创者，公司董事长JohnZimmer在一次电话视频采访中称：“这只是诸多产品设计步骤中协助城市规划进行的第一或者第二步，App设计中将融合城市规划。”Lyft给自己的定位并不仅仅是一家网约车公司，而是作为运输模式的一种衔接，试图将人们在城市出行的所有方式联系到一起。Lyft想要成为城市规划的软件规划者，并且成为政府和运输机构的合作伙伴。其中一个合作案例就是与旧金山进行的一个项目，在教会区的街道上设置了Lyft的打车点。Lyft宣称，有2万名乘客已经享受到App的服务，帮助街道减少了拥堵。Zimmer称：“我们的目标是通过世界上最好的运输服务改善人们的生活。我们想要完全取代汽车所有权或者提供一种替代的出行选择。”Lyft的目标听起来似乎与优步高层最近所说的非常相似。优步运输策略和调研部门的负责人AndrewSalzberg称：“我们想要一个平台让人们以最便利、最高效的方式实现两地之间的旅行。汽车对于我们来说就好像是书籍与亚马逊之间的关系。”他指出，优步先是与一位共享电动车供应商Jump进行了合作，之后进行了收购，除此之外还与汽车共享公司Getaround进行了合作。从2016年2月开始，优步一直在与运输管理机构进行着合作，并且直接将自己的软件与佛罗里达州坦帕湾的皮内拉斯阳光海岸运输管理局联系到一起。Salzberg估计，公司目前与30家运输机构有着合作关系。在一些合作中，优步独自提供可供人选择的运输信息，但是在其它合作中，优步创建了一种金融合作将自己的服务与公共运输联系到一起。在坦帕市，政府机构资助优步为人们提供从指定公交车站到最终目的地的最后一英里服务。对于大多数用户来说服务相同的这两款App都在快速从它们的核心商业偏离开来。那么两家公司的规划再一次出现了冲突吗？优步当然会注意到Lyft所兜售的所有服务都是优步已经在做的。或许，优步已经领先于Lyft，作为一家更大的公司已经为更多的小城市和郊区市场提供了服务。那么Lyft和优步是有着相同的还是不通的规划呢？Zimmer称：“我们两家最初有着两种不同的规划。”Lyft源于合创者LoganGreen对于交通运输的兴趣。Zimmer解释称，优步的合创者TravisKalanick是更加传统的科技创业者，而且他公司的座右铭曾经是“成为每个人的私人司机”。在创业初期，Kalanick选择与当地政府竞争，而Lyft大多数时候则选择了一种更友好的方法。我们也能够从细节和文化上看到差异。但是两家公司规划中的差异已经逐渐开始消失。一个原因在于运输规划者数十年来一直想要把人们从他们的汽车中解放出来。Salzberg称：“我们所能做的就是为美国的基本运输方式提供另外一种选择。我很高兴能够成为城市规划的一员，那是激进的运输系统规划长期以来的目标。因此我们并不是在创造一种新事物，我们只是创造一种新工具满足旧事物的需求。”另外一个原因在于智能手机在共享租车领域的普遍性以及共享和可驾驶车型的不断增多。最主要的在于两家公司都很清楚，他们正与私家车和运营车辆进行着竞争。在美国境内的大多数旅行都是单人驾驶着自己的汽车。而且其它任何一种交通方式都无法与汽车相比。共享电动车、小轮摩托车、步行、网约车、公共汽车、轻轨、班车、火车或者地铁都无法与之相比。但或许那些与高质量的实时信息相结合的运输方式能够与个人驾驶的汽车产生真正的竞争。最初，有分析人士猜测网约车市场是否是一个胜者为王的市场。但是当两家公司都脱离自己的商业核心并且向多元化转变时，它们也密切关注着彼此的发展。或许正如风险资本家JakeKupperman最近所争论的，他认为这并不是一个胜者为王的市场。Kupperman称：“可能性更高的是网约车市场转变成为一个航空业一样的市场，竞争激烈而且低收益。”当然，优步和Lyft之间的竞争也非常明显。Salzberg提到了优步在传统网约车之外的运输领域的投资幅度，他声称：“我们并不仅仅是在空谈。我认为那也是我们领先他人的地方。”Zimmer声称：“合作伙伴的影响超过了以往。而且我们就是与城市和合作伙伴合作良好的公司。”或许未来有一天，当尘埃落定，其中一家公司将会赚个盆赢钵满。

“未来十年电商市场发展趋势或将是品味将会比模式、技术更重要。”01可能刘强东自己也没想到，当年在6月18日召开的年中总结表彰大会，会在多年后成为全民年中购物节，让搬砖了半年的用户在大节必有大促的自我安慰下又多了一个说服自己任性买买买的机会。但用户仅将618等同于促销打折活动月的认知，恐怕不仅618活动的缔造者京东不会同意，整个电商行业也不会同意。否则，京东也不会在今年618启动会上鲜谈优惠政策和品牌活动而改走黑科技线路，网易考拉也不会在品牌提档升级迈向综合电商平台的时候，宣扬要为电商行业注入品味基因了。可以说，已有十五年历史的618，在今年的风向上是有了一种历史性的转变。即使线上线下关于它的广告依旧是铺天盖地，但相较于以往更能让人觉察到的是电商平台们似乎都在开始淡化“打折促销”的标签烙印，转而将发力重心放在了科技、品味、生活方式打造的方方面面。如我们所见，京东在5月末举办的618启动会上，其一改以往大谈优惠政策和品牌活动推介的习惯，转而是走起了黑科技线路，让技术研发线的同事成为了这场启动会的主角，对外展示的是“L4级无人驾驶重型卡车、续航1000公里的无人大飞机、由机器人炒菜服务的餐厅、全面助推智能硬件发展的Alpha平台、帮助线下店和品牌商显著提升运营水平的智慧供应链、具备情感的人工智能图像和语音技术”这些消费者可能平时并不太会关注但却可能关乎消费体验的后端技术层面的东西。网易也在618期间将旗下跨境电商品牌平台网易考拉海购统一升级为网易考拉，主打跨境进口，除开牢牢占据跨境电商第一之外，还衍生全球制造等业务，逐步往综合电商平台迈进，而更值得关注的是在这次品牌升级中，网易将“品味”作为了其电商业务未来发展的关键词。如果联想到此前丁磊在接受《商业周刊/中文版》所说的“网易是一家有品味的、创新的科技企业”、“目前，整个中国科技行业最缺品味”这两句话，网易想为电商行业在更大层面上带来改变的愿望似乎也已跃然纸上。02一个秀科技，一个玩品味，看似截然相反的路径背后，二者实则的诉求却可能都是为了抓住电商行业发展的下一个十年。过去十五年，中国用户在电商平台上经历了“从淘得到省得下”到“品质好体验佳”的成长路径，同时，用户的消费升级也不断倒推着电商平台的升级发展与行业的大浪淘沙。而在当下，电商平台们事实上又走到了一个新的路口，其不仅需要面对日益放缓的平台增速，老用户们对平台服务的更多需求，他们更需要面对00后这一全新消费群体的全面崛起。作为互联网原住民，00后相对于当下中国市场核心消费群体的“80、90后”而言，其将在很大程度上打乱原有的市场格局，放眼未来10-20年，“00后”将会后来居上，成为驱动消费市场的主力，管理咨询公司科尔尼（A.T.Kearney）在去年11月发布的《未来消费者：从“人以群分”到“千人千面”》报告中如是说。这对于市场而言，是忧虑同时也有机会。毕竟从过往历史来看，有太多的公司产品因为没有把握住用户成长的脚步而由盛转衰，同样也有因为把握住用户成长脚步的公司不断成为新时代的巨擎，而具体到产业上，我们也能看到的是游戏、淘宝、天猫、互联网金融、跨境电商、短视频等等的出现、崛起、繁荣，无一不是因为跟随、把握了消费者的成长脚步，满足了用户需求。而从这个层面来说，在面对即将改变的市场，全新的消费群体，电商平台们主动改变姿势，其实倒也可以说是与时俱进。所以京东如今鲜谈优惠政策和品牌活动推介转而宣扬黑科技，试图用科技带来更高的效率，网易考拉向全品类综合电商延展，强化产品的档次格调，通过工厂店链接精品源头、线下店打造可感体验，试图创造出更为轻松、欢愉的购物体验，事实上都可以说是他们在看到这种变化趋势后的主动出击。03当然，不同的路径选择，自然也有对于商业未来的不同理解或是初衷。对于京东而言，积极拥抱技术提升效率，虽然有一丝对标老对手的意味，但更多可能还是源于刘强东的初心，刘强东曾在多个场合谈到，京东电商成立那天的定位就是“作为一家用技术来为品牌商提供供应链服务的基础设施服务商”，这些年来极发展无人驾驶、无人机送货、人工智能这些技术，目的是为了在效率变革下让他的兄弟们再不用冒着烈日、寒风、风雪、雾霾对世界的伤害，走在大街上送货，而是可以坐在办公室，监控全国数百万台无人机和配送机器人，还有全国八百家管理中心，几十万辆无人车，两三万个无人配送站。而网易为电商业务注入品味基因，可能也离不开丁磊对于品味的执着，用丁磊自己的话来说是“品味是关于调性、定位，是更高层次的，其会特定的场景下会提高用户愉悦度，对产品创新开发是有帮助的”。事实上我们也看到，“品味基因”也的确使网易在游戏、新闻、音乐、公开课乃至是养猪这诸多领域不断的为市场用户带来惊喜，同时也使得网易总能在那些看似已经没有机会的市场突破成长或是后来居上。诸如在跨境电商市场，网易不是第一个入场的，但它却依靠品味（精选全球商品、精选货物源头的网易考拉工厂店、线下海淘潮品店等等来不断照顾、满足用户本身需求）在这个消费升级最为显著的市场中取得了份额第一，这或许也更为坚定了当下网易在进军综合电商平台时继续将品味为核心。对于电商平台而言，选择科技或是品味，目的都是为了能够把握住下一个十年，但对于模式选择者而言，不可回避的一个问题是：科技与品味，谁是未来十年电商市场发展新姿势？此前，腾讯社交洞察携手腾讯用户研究与体验设计部(CDC)联合发布的这份基于腾讯社交大数据，的《腾讯00后研究报告》或许可以提供一些参考，这份研究报告显示，这些逐渐成为新消费时代主力军的00后们，消费态度更倾向于“懂即自我、现实、平等、包容、适应、关怀”这几个方面。具体而言则是拥有更高的自我认知，会以某个领域深刻的洞见和创造来定义自我，并为此而积极付费，更向往专注且有信念的品牌和偶像，希望深入了解他们背后的故事等等。若从这份收集72位00后的网络日记，结合对24位00后的深度访谈，收集超1.5万份调查问卷，采用定性与定量相结合、大数据与调研相结合的研究方式的《腾讯00后研究报告》报告来看，其所指向的未来十年电商市场发展趋势或将是品味将会比模式、技术更重要。04为什么会这样？或许在于模式可以模仿，技术只关乎于效率却很难构筑壁垒，但品味却照顾了人性。对于电商行业来说，事实上已经很难有所谓的领先模式了，即使真有这样的领先模式，但在当下现实，其更可能的结局只是被大家一拥而上的竞相模仿，最终被巨头拍死在沙滩上，更何况对于电商市场而言，其实模式事实上也就是那么几种；再说技术，它的重要性是没有人能够否认的，事实上是技术构筑起了服务、交易稳定运行基础，但是也不容忽视的现实是，对于当下的电商行业而言，是事实用以实现稳定交易、提升效率的技术黑科技，早已是你有我有全都有了。诸如网易电商更为被人知晓的是品味，但这并不意味网易电商背后就没有黑科技了，事实上网易电商业务的背后也早有诸如AGV拣货机器人、CubiScan三维测量仪、数据自动匹配系统、AR实景技术、网易七鱼聊天机器人等等黑科技的内在支撑。这种事实彰显的一个现实是：当下在巨头的较量中，技术在事实上并没有所谓的绝对领先，尚不能构筑起真正的壁垒。但品味这种非技术的东西，它却能够“指导技术”，让人文与艺术发生交叉结合的化学反应，诸如在iPhone诞生之前，事实上市场上就已有了触控屏幕、应用商店，但最终我们看到的却是，只有在乔布斯的品味下，才诞生出了iPhone这款在合适的时间将这些合适的技术进行了合适整合，最终改变世界的设备。这就是品味的魅力与能量。回到电商平台，事实上也是同样的道理——模式、技术，事实上其最终的落脚点还是在于人，希望的是能让消费者成为平台的死忠粉，但要让消费者成为平台死忠粉，需要的是品味的契合、情感的链接、对行为背后意图的理解，而这显然是冷冰冰的技术所无法解决的。或也正因如此，丁磊才会在当下大家都在谈论新零售、展示黑科技肌肉的时候，转而提出新消费理念，呼吁零售要以人为本、以消费者为本，说“零售离不开人这个基本核心。所有零售形式的演变，都源于对用户需求的理解，这是一切的原点”吧。

携程进一步增强与BookingHoldings的合伙伙伴关系。该公司宣布，BookingHoldings旗下最大企业Booking.com的CEO吉莉安·坦斯（GillianTans）已被任命为携程董事会观察员，该席位此前由Booking.com的亚太区主管担任。携程和Booking.com将继续共享双方酒店库存的访问权，允许用户在全球选择一系列具有价格竞争力的产品。在坦斯被任命的消息之前，携程和BookingHoldings旗下另一家企业OpenTable达成了商业合作伙伴关系。通过此次合作，OpenTable这家全球领先的在线餐厅预订服务将把其北美餐厅与携同的用户联系起来。携程CEO孙洁表示：“我们期待深化全球两大旅游平台BookingHoldings和携程的关系。我相信，我们的综合资源将为全球旅客带来更多的创新和价值。”“携程是Booking在中国的重要伙伴，双方的合作一直很紧密，”BookingHoldingsCEO格伦·福格尔（GlennFogel）说道。Booking.comCEO坦斯说道：“自2012年以来，我们与携程的合作关系非常紧密。作为中国最知名的旅游公司，携程是帮助促进全球旅游业发展的理想合作伙伴。我也很荣幸能代表BookingHoldings成为携程董事会观察员。”BookingHoldingsInc此前名为PricelineGroup，是全球最大的在线旅游集团。该公司总部位于美国康涅狄格州的Norwalk。今年2月份，PricelineGroup宣布更名为BookingHoldingsInc。BookingHoldings最大的品牌是Booking.com，后者拥有超过150万处预订房源，每日预订单数超过100万，在Booking控股公司总预定量和营业利润中占据极大比例。更名后的Booking控股公司将主要由六个品牌组成，分别为：Booking.com、priceline.com，Kayak，agoda.com，Rentalcars.com和OpenTable。据悉，成立于1996年的Booking.com于2005年7月被Priceline以1.35亿美元的价格收购。如今，BookingHoldings已经成为一家市值约1000亿美元的公司。有行业分析认为，这主要归功于Booking.com的爆炸式增长。

近日，在商务部例行新闻发布会上，新闻发言人高峰介绍了我国网购发展状况。当前，我国网络零售市场发展快速，实物商品网上零售额对社会消费品零售总额增长的贡献率超过了37％，对消费增长形成了强有力的拉动作用，在当前我国消费转型升级中扮演着引领者和加速器的角色。目前我国网络零售市场主要有以下几个趋势：一是业态多元化。除了消费者熟悉的网络零售形式以外，社交电商、直播电商、无人零售等新业态、新模式层出不穷，不断形成新的消费热点。二是供给全球化。网络零售不仅使工业品下乡和农产品进城快捷高效，随着跨境电商的蓬勃发展，全球优质的商品已经成为中国消费者的重要选择，跨境电商也成为我国扩大进口的一个重要渠道。三是区域协调化。网络零售带动城乡消费、东部与中西部市场消费协调发展。2017年，中西部和农村地区网络零售增速分别高于全国平均水平8.5和6.9个百分点，有效激发了国内市场的消费潜力，扩大了消费总需求。四是服务高质化。网络零售的物流配送、售后服务水平正在不断提升。高峰还表示，网络零售市场也存在一些问题。比如，刷单、侵权假冒等行为虽然已经有改观，但是仍然存在。随着我国社会主要矛盾的转化，国内消费进入新时代。我们将加快完善网络零售的相关法律法规，优化网络消费环境，使消费者愿意网购、放心网购，不断提升消费的新体验。

了维护以生活消费为目的的用户及平台销售商家（以下简称商家）的权益，若用户出现本规则中所述的违规订单情形，用户承诺其自愿接受京东或商家按照本规则进行处理。一、违规订单的情形包括但不限于以下行为：1.一人或多人合意使用一个或多个京东账号下单不支付、不完全支付或者选择延迟发货等方式违规占库存；2.商家刷单炒信或帮助商家刷单炒信的下单行为；3.商品或服务的供应商、代理商、销售商等对其所供货或销售的商品、服务进行回购的行为；4.代购、中间商、零售商或批发商等人员或群体、公司等，以再销售或商业使用为目的的订购行为；（企业用户、或与京东特殊销售渠道商签订合同的除外）5.盗取他人京东账号、银行账号等信息、或盗取他人京东账号中的资产等的下单行为；6.出现威胁京东或商家系统安全的行为；7.出现违反用户注册协议中约定、京东平台规则规定的行为；8.使用软件注册的京东账号，或注册信息、订单详情中含任何虚假信息的京东账号，或者以任何非京东认可的方式（如：机器人软件、蜘蛛软件、爬虫软件、刷屏软件等）访问或登录京东商城网站进行包括但不仅限于如下行为：（1）领取、兑换优惠券；（2）进行抽奖；（3）领取京豆；（4）购买商品；（5）参与各类优惠活动；9.一人或多人合意使用一个或多个京东账号购买商品或服务等数量超过正常生活消费需求的订购行为；10.下单后拒不收货的行为，包含但不仅限于以下情形：（1）使用货到付款支付方式，同一用户的相同或不同京东账号累计出现3次以上无法联系到客户，或在付款前无正当理由拒收的；（2）收货人声称非本人订购的订单，京东判定为虚假下单或恶意代下单的情形；11、购买大批量商品，以资金紧张或其他理由要求分批送货；12、一人或多人合意使用一个或多个京东账号购买商品或服务等，要求更改收货地址、收货人的，单次或累计更改订单商品总数量大于等于50件，或30天内要求更改次数大于等于3次，或者要求转交其他承运商进行二次配送的；13.利用软件、技术手段、拆单或其他方式，为套取优惠、折扣、赠品、运费或其他利益而注册一个或多个京东账号、一人使用同一或多个京东账号，或合意他人使用同一或多个京东账号进行下单等行为；14.敲诈勒索商家，且商家可提供聊天记录或录音等证据；15.通过订单收货信息、订单备注、留言、评价等手段发送违规内容、广告或垃圾信息等；二、若出现以上第一条中的任一情形，用户承诺自愿接受京东或商家对违规订单进行以下任一项或多项操作：1.取消订单；2.不发货；3.对已出库、发货的订单进行拦截、追回；4.限制、降低京东会员权益，如：货到付款、下单购买商品等；5.扣除京豆；6.使用以上第一条中的形式获得的京豆、优惠券、赠品、E卡或者已经发放的实物奖品等，京东或商家有权回收、作废、或禁止、限制其使用；7.删除或屏蔽违规文字、图片或信息；8.暂停或停止服务；9.其他京东或商家认为有必要的管控措施。三、注意事项1.若出现本规则规定的违规订单情形，如订单被取消、未按照既定时间发货、不发货等，将按照本规则进行处理，若京东平台其他规则与本规则规定不一致的，适用本规则规定。2.若出现本规则中规定的违规订单情形，京东、商家将采取取消订单、不予发货、不向客户提供商品或服务等措施，无任何赔付、补偿。3.若因本规则中违规订单原因，订单被取消等，将按照平台规则中快速退款流程进行退款。4.如对订单取消、不发货等情形有疑问，可与京东、商家客服进行联系。

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喜欢在拼多多购物的买家一定要熟悉拼多多教程，因为拼多多质量备受争议，遇到不好的东西了解教程的人可以直接选择取消订单或者退货，不熟悉的话就非常麻烦了，那么拼多多怎么取消订单呢?点开拼多多，首先进入首页中的“个人中心”，然后点击“全部订单”，在订单详细情况栏下面都会有取消订单的字样，旁边还有去支付，这是没有支付的订单，取消的话直接点取消订单就可以了;如果是已经支付的订单，就要分三种情况，一种是订单还未发货或者已发货，可以登录拼多多APP-个人中心-查看全部-订单界面-点击申请退款，如果不能的话就在这里输入人工服务;因为拼多多拼团的性质，所以如果是还没有拼团成功的订单，目前是无法申请退款的，只需要等待24小时，拼团失败自动取消订单;如果是超过48小时未发货订单，可以直接在“个人中心”-“订单详情”中申请退款。在网商购物取消订单就相当于是退款了，退款的时候要注意一些问题：若产品因质量问题、发错、丢件等形式导致退换货，运费全部由商家承担。若因个人原因对水产肉类/新鲜蔬果/熟食等食品进行拒收，商家有理由拒绝对买家进行退款。若买家收到产品后超过7天未联系商家或拼多多客服处理退换货需求，商家有权不予处理。若买家自收到商品之日起7天内根据卖家或系统提供的退货地址进行无理由退货，卖家收到所退商品之日起3天内(按照物流签收后的第二天零时起计算时间，满72小时为3天)未有异议但并未退款的，拼多多介入后有权对买家进行退款。也就是说时间很重要，超过时间等于默认接受此次交易，实际上，在拼多多退款很少有人能够让商家支付运费，大部分都是自己支付的，所以拼多多购物一定要考虑清楚再下单。

据香港经济日报报道，阿里巴巴旗下，经营“支付宝”的蚂蚁金服终完成?轮融资，并重新引入淡马锡等海外投资者蚂蚁金服表示，此轮融资额达140亿美元（约1092亿港元），市场估计蚂蚁金服最新估值高达1500亿美元（约1.17万亿港元），续是全球最大独角兽（估值超过10亿美元，未上市的企业）。有内地媒体引述消息人士指，此轮融资或为蚂蚁金服上市前最后一轮私募融资，并指蚂蚁金服希望明年或后年，在香港及A股同时上市。阿里年初重新入股融资屡加码蚂蚁金服今年股权架构屡有大变，阿里巴巴今年2月宣布，履行2014年上市前公布的协议，重新入股蚂蚁金服33%，并预计下半年才完成交易。同月，市场已传出蚂蚁金服会进行新一轮融资，传闻融资额也由最初的50亿美元（约390亿港元）不断加码。蚂蚁金服终确认，C轮融资规模达140亿美元，并分为人民币和美元认购部分，当中人民币认购部分主要由原有股东继续投资。人民银行早年发布非支付牌照申请规程，并指只限境内公司申请，阿里当时股东包括雅虎，软资股东，马云因而选择从阿里巴巴剥离支付宝业务，促成蚂蚁金服成立。集资供支付宝全球化扩张事隔近8年，蚂蚁金服经全资子公司蚂蚁国际重新引入海外投资者，包括新加坡政府投资公司（GIC），马来西亚国库控股，华平投资，加拿大养老基金投资公司，银湖资本，淡马锡，泛太平洋资本集团，T。RowePrice旗下基金，凯雷投资等国际知名机构。蚂蚁金服表示，所筹集资金将用于支付宝的全球化扩张及技术发展，以提升其向消费者及小企业提供金融服务的能力，资金也将用于培育新兴市场当地的高科技人才。据蚂蚁金服官方数据，截至今年3月底，支付宝及其合作伙伴在全球拥有8.7亿年活跃用户，并服务中国1500万小企业。早前有报道指，在内地收紧金融监管的环境下，蚂蚁金服拟向技术服务转型，冀5年内技术服务收入占比提高至65%。蚂蚁金服也表示，未来会继续投资发展区块链，人工智能（AI），物联网（IOT）等技术。蚂蚁金服于2015年7月进行A轮融资，筹18.5亿美元（约144亿港元），市场估算其当时估值超过450亿美元（约3510亿港元）；公司再于2016年4月进行乙轮融资，规模达到45亿美元（约351亿港元），估值为600亿美元（约4680亿港元）。

据科技媒体Axios报道，Uber正在考虑收购共享单车公司Motivate。在纽约运营的CitiBike和在旧金山运营的FordGoBike都是该公司旗下项目。另有消息称Uber的竞争对手Lyft也在考虑收购Motivate，对其估值超过2.5亿美元。像Uber这样的打车公司们都在寻求新的增长点，探索城市出行方式的更多选择。Uber最近就收购了共享单车公司Jump，该公司独家运营着旧金山市的无桩共享单车项目。目前来说，Motivate旗下项目主要是“有桩”的，即必须将单车停在固定的停车地点。已开通运营的城市有波士顿、芝加哥、哥伦布市、泽西城、纽约、波特兰市、旧金山、和华盛顿特区。就业务量来说，据报道Motivate在今年5月份的订单量超过318万。据PitchBook报道，总部位于纽约布鲁克林的Motivate最近接受了来自包括世代投资公司（GenerationInvestmentManagement）在内的多家投资机构近5000万美元的投资。

不管是哪行哪业都会存在一些不正当竞争的商家，或者一些不良商家，看到大家的商品比较好，销量不错，就开始山寨和模仿，而且是低成本的模仿，导致原版的商家没有活路了，如果大家在拼多多平台也遇到了这类问题，该怎么进行侵权投诉，打那个投诉电话比较有效。首先和大家公布的一个就是拼多多官方投诉电话，号码是021-61897188，如果大家遇到了侵权问题可以直接打这个电话进行投诉即可，当然还需要进行相关证据的收集。其次大家还可以在拼多多官网上面进行相关的投诉，大家在百度输入拼多多进行搜索，找到官网链接，点击进入页面，在页面的下方位置就可以看到有一个维权投诉指引和廉政举报的选项，如下图所示：大家可以点击进入这两个选项进行相应的投诉举报，一般消费者进行维权投诉的时候选择维权投诉选项进入，商家进行维权的时候选择廉政举报选项进入操作即可。其实一般在平台进行投诉举报的话，给予的反馈还是比较快的。如果大家觉得平台的力度还不够的话，可以直接打工商电话进行投诉举报，工商举报电话是12315，也需要大家进行一定的证据收集和提交。以上就是大家在拼多多投诉举报渠道，希望能对大家有所帮助。同时希望大家在进行相关的产品设计，发售时做好防伪工作。还有如果遇到侵权行为，一定要进行投诉举报，或者使用法律的武器来维护自己的利益，不能听之任之，给不良商家提供好机会，并助长了这种行为，如需了解更多拼多多产品上首页技巧等内容，请关注本版块的内容更新吧!

在今年一月份由美国零售联合会举办的晚宴上，沃尔玛CEOMcMillon被授予“远见者”称号。在与其它嘉宾的交谈中，他告诉众人沃尔玛已意识到变革的需要，“社会对我们的期望有了很大的改变，而我们以前却忽视了这一点”。诚然，公众的预期是当前零售业急需做出调整的重要原因，但除此之外，人口结构的变化也是沃尔玛在接下来的战略部署中需要重点对待的问题。高收入群体的崛起中低收入家庭曾一度是沃尔玛的核心客户层，这也和公司一直以来主打优惠牌的策略十分契合。不过近几年这一状况却有了十分明显的变化，中低收入家庭逐渐让位于高收入家庭，而后者对像沃尔玛这样的零售商提出了更高的预期和要求。最新一次的人口普查结果显示，2012年至2016年间，美国家庭数量由最初的1.224亿增加到1.262亿，增幅达3.1%。而在增加的人口中，绝大多数都是年薪在10万美元及以上的高收入群体。年收入低于5万美元的家庭数量下降了6%，中等收入家庭仅上涨2.4%，收入最高的群体数量则飙升了22%。根据KanterRetail发布的信息，沃尔玛用户的平均年薪为56482美元，也就是说其核心用户基础正在经历缩水。在此背景下，沃尔玛不得不想办法吸引这批正在富裕起来的社会群体，以往靠着“每日低价”的口号招揽顾客的营销策略肯定也要做出调整。向高档商品市场进发近日，沃尔玛与Lord&Taylor达成合作，后者将携带旗下125类时装品牌入驻沃尔玛电子商务平台。通过它们之前的售价可以看出这些产品几乎无一例外可全部划归于奢侈品一类。不过沃尔玛在线商务平台似乎仍然恪守着价格低廉的原则，同类产品在其网站上的售价比在Lord&Taylor自家官网的售价要低很多，而且种类也没有后者丰富。二者的结合本身是一件很有意义的事情，但此举是否能为沃尔玛的变革带来什么大的影响还远未可知。沃尔玛对Lord&Taylor的定位似乎是介于梅西百货及像Nordstrom、Saks、Bloomingdales及NeimanMarcus这些高端产品之间。如果对当前零售市场的理解没有新的突破，仅仅是走中间路线的话，这样的策略也不会很长久。时间就是金钱高收入者对“时间就是金钱”的理解明显比普通群体要更为深刻。沃尔玛正是理解到这一点，才会不断改善购物体验，力求让消费者的购物时间降至最低。由该公司推出的两日内送达、路边取货、自助结账等服务，其目的就是让消费者能够以更便捷的方式获得产品种类的信息，同时节省购物成本。此外，沃尔玛还推出了Handyhome服务，可为用户上门安装家具和娱乐系统，这对工作繁忙时间紧迫的富人来讲有着相当高的吸引力。为了进一步满足高收入消费群体的个性化需求，沃尔玛近日还打算上线一款被称为JetBlack的服务。据悉，JetBlack使用了当下最流行的AI技术，用户只需将所需要购买的东西列个清单并以短信的方式发出，接下来所有的工作就会有专人完成。如果遇到不懂的问题，用户还可以通过JetBlack向家居、医疗、育儿、时装等各领域的专业买家求教，他们会为用户提供专业的建议。目前，JetBlack正在纽约地区进行Beta版本的测试，相信未来会逐步向其它地区开放。届时用户只需每月花费50美元便可以成为JetBlack项目的会员，享受到相应的服务。对比沃尔玛金牌会员的价格（12.99美元/月），可以看出该款产品明显把富人当做目标群体。至于高定价能否为用户产生相应的价值，我们就不得而知了，一切还要等市场的检验才有定论。公司意识的转变当前的零售行业处处体现着以人为本的经营理念，而作为零售巨头的沃尔玛自然也不会逆潮流而动。公司CEOMcMillon正试图改善公司作为企业公民和雇主的形象，并为此做出了诸多努力，比如提高员工每小时的工资水平，增加产妇津贴。近日还有消息指出，沃尔玛与在线教育平台GuildEducation和另外三所大学建立了合作关系，为报名参加商业和供应链管理学习项目的二年制和四年制学生提供补贴。沃尔玛认为为员工提供更好的待遇，才能让他们为每周高达2.7亿的消费者提供更好的服务。而且为员工提供支持，也在一定程度上为他们分属的不同社区提供了帮助。在前不久举行的股东大会上，McMillon向在座的嘉宾介绍了沃尔玛正在通过为受自然灾害影响的社区提供帮助、可持续采购及使用可再生能源技术等为地方社区提供帮助。“社区民众不仅希望我们能够在灾难袭来时为他们提供帮助，也希望我们的活动能够带来良好的社会影响和环境影响，我们的产品不会对他们的子女和地球造成危害”。通过提高自身的企业意识，满足富人阶层对其提出的高标准要求，沃尔玛正试图将自己的价值观与富人们的价值观达成一致。写在最后沃尔玛对改变自身一直都抱着十分开放的心态，McMillon曾在股东大会上说道“有意义的改变从来都不是什么容易的事，但对一个公司未来的成功却是十分必要的。要想做到这一点，将富裕阶层培养成我们的用户就成为必然选择。目前大卖场商店占据了我们在美全部店铺数量的75%，要想把有钱人吸引到这些地方并不是件容易的事”。从一个局外人的角度来看，我认为沃尔玛吸引高收入群体的做法只不过是其雄伟战略的第一步。公司目前的文化依然是“每日低价”，这就好比是一个人的DNA一样短期内难以改变。而富人们其实是不太在乎价格的，他们关注的是更好的服务，更高的质量和更优的价值。要想达到吸引富人的目的，主打价格低廉的口号就需要改一改。不过目前仍然有很多人被这个口号吸引，所以公司的顾虑就会比较多，这也是其不敢大胆进行改革的原因之一。不过，沃尔玛为实现将产品由普通收入群体向高收入群体转移的目标，已经准备好了必要的人才资源。像MarcLore、DeniseIncandela、JennyFleiss和AndyDunn都是富有远见和洞察力的高管，目前都在沃尔玛担任不同的职位。只不过他们来沃尔玛的时间还不是很长，对沃尔玛复杂的组织架构还不是很了解。如果他们能在沃尔玛继续待上一段时间，而不是像MattKaness还没干够一年就临阵退缩辞职不干了，那么沃尔玛成为高端消费市场的梦想就有可能成为现实。不过仅仅着眼于线上还是远远不够的，要想真正地吸引高收入群体还是要开设实体店。

左手社交、右手电商的小红书成功引起了大佬们的注意，5月31日，即将迎来“五周岁生日”的小红书宣布公司完成了新一轮超过3亿美元融资，一众投资机构中，电商霸主阿里和社交寡头腾讯赫然在列。电商市场早就是红海一片，能获得两大巨头同时青睐，足以证明小红书的“社交+电商”模式已经杀出重围。不过，高处不胜寒，1亿“小红薯”能否撑得起30亿美元的估值，小红书也面临着“成长的烦恼”。一条明星效应、粉丝流量带货的“妖路”“这是范冰冰在小红书上分享的她在用的抗皱眼霜，价格也不贵，买下试试啦。”“小红书上可以放心海淘，基本上没有假货。”“过几天要去泰国旅游，先到小红书上查下有哪些好玩好吃的。”这些都是小编身边“小红薯”们嘴里的小红书。小红薯即小红书的粉丝用户群。2013年7月小红书在上海成立，截至2018年5月“小红薯”已近1亿，其中女性用户占九成。用户的上述体验实质上概括了小红书之所以迅速蹿红的原因，不同于一般的电商平台，小红书用一种“不做电商”的姿态来做电商。“小红书是一个社交-电商平台，而其他平台首先是一个电商。”有投资人一针见血地指出。“一般的电商平台是先有消费需求，然后消费者到电商平台上寻找想要购买的商品；而社交电商则是从社交入手，通过优质内容分享引导至交易。”“社区+电商”的玩法不是小红书独创，但是小红书走出了属于自己的一条“妖路”——明星效应、粉丝流量带货。从林允、范冰冰、戚薇、张韶涵的分享入驻，再转化成高质量的图片和原创内容、经过推荐的海量的信息，之后吸引各路KOL形成独特的UGC氛围，最后落入成为带货变现的套路，一个完整的“社交+电商”闭环就实现了。小红书上的明星入驻大部分都是自主行为。毕竟在高质量图片、原创内容、海量信息的平台上，明星入驻获取关注度是一件好事，2017年入驻的林允从明星高台下凡，在小红书刮起一阵“邻家少女风”就是一个非常好的案例。从演技垃圾的“星女郎”黑料到“被演戏耽误了的美妆博主”、“新一代带货女王”，林允确实在小红书上实现了翻身。仔细思考一番，小红书完全就是明星转战美妆博主的跳板，是一个吸睛的营销魔盒！由明星发酵的“同款”一直占领着消费市场的半壁江山。不仅仅是小红书，越来越多的品牌重视代言明星的每一次的亮相，甚至连街拍都成为商品的新战场。行内人士甚至直言：“带货力”是衡量明星商业价值的重要标准之一。小红书的魔力在哪里？“内容+社交”安身立命电商的世界是复杂的。这一点从天猫的GMV在5年内从2000亿翻跃至2万亿，上涨10倍；从第二大电商巨头京东去年GMV近1.3万亿，增幅37%就能看出端倪。在电商的版图里，淘宝、天猫、京东仍是品牌未来几年电商营销的主阵地。然而有趣的是，在巨头的厮杀里，总会有人幸存。网易严选、淘宝心选等平台开始受到追捧，而小红书、抖音等以内容为驱动的电商种草平台开始兴起。电商模式上的硬碰硬，小红书甘拜下风，但是相对可靠、中立的UGC用户原创内容）信息建立起的竞争壁垒，得以让小红书安身立命。UGC社区和跨境电商是小红书的两大运营模块。打开小红书APP的首页，你看到不是明码标价的商品，而是一张张丰富多彩的生活图片，有美丽的风景，有朋友的相聚，不同的陌生人在分享他们各自的生活。在小红书的UGC社区，用户可以通过文字、图片、视频笔记的方式分享吃穿玩乐的生活方式，展示你的生活品质，从美妆、衣物到旅行、酒店，小红书上标记着1亿人生活的点点滴滴。分享的威力在明星效应之下被无限放大。当范冰冰、林允们在小红书上一反明星“高冷”形象，如邻家女孩一样介绍她们日常生活中用到的洗发水时，很快就有千千万万的“小红薯”们争着要“剁手”。凭借着明星们的强大号召力和内容，小红书的流量变现能力一直在稳步增长。官方发布的成绩包括：2015年末，小红书刚刚上线电商功能半年，即完成7亿元的销售额；2017年6月周年庆，两小时卖了一个亿。回顾小红书发家史，从内容起家的小红书做的最正确的决策就是：电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花。凭借优质内容传播的杀出一条血路的小红书深深知道传统电商这条路太难走了。“基本上跟电商相关的会和采访，我都是能躲就躲的。”小红书联合创始人瞿芳曾在接受媒体采访时表示，因为跨境电商或是垂直电商太容易碰到天花板。在行业人士看来看来，小红书能够在资本市场上沉寂近两年后重获青睐，并接连获得腾讯和阿里这两大互联网巨头的重视，或许正是因为该平台对于内容的专注。对目标用户的精准定位是小红书的另一大法宝。小红书内容是滚雪球的模式，95后产生的内容占大部分比例。而且随着用户族群的改变，小红书的品牌也在悄悄的发生变化：明星的入驻带来了中高端产品的曝光、用户年龄越来越小年轻化产品越来越多……小红书打造的好玩的调性和有趣生活方式，令年轻人不断打call。被阿里、腾讯追着投，巨头们开始“流量收割”联合赞助《偶像练习生》和《创造101》是小红书一次成功的营销战略，让其媒体曝光量大增，而在业内造成更大轰动的是其新一轮融资同时惊现阿里和腾讯两大巨头的身影。电商发家的阿里和社交崛起的腾讯都押中了小红书，看重的正是电商红海中，社交电商这股新鲜势力的崛起。阿里和腾讯的入局，被认为是互联网巨头对流量的一次“收割”，可能不久后我们就会在小红书上看到淘宝链接。正如此前阿里投资微博，把微博变成了阿里电商链接和淘宝广告的大卖场一样。而对于小红书而言，借助这两大靠山，可以进一步提高其变现能力。回顾近几年中国电商产业的发展，很有趣的一个现象就是，随着中国人均消费能力的不断升级，淘宝一家独大的局面正在被改变，原本固若金汤的阿里帝国迎来了一波波新对手的正面挑战。新型的社交电商平台层出不穷。除了小红书外，异军突起的还有拼多多。成立于2015年的拼多多借助团购模式，低成本地获取了巨大流量，不到三年时间，就实现了月流水400亿；同样唯品会也通过发力社交电商迅速走红。投资界整理发现，国内的内容社交的电商平台并不少，主要分为以下几类：B2C类平台：小红书、美丽说、蘑菇街等；B2B2C类平台：云集、环球捕手等；导购类平台：什么值得买、美柚等；拼团模式：拼多多、京东拼购、洋码头“砍价团”、苏宁易购拼团等。在社交电商新势力不断崛起之时，阿里和腾讯都坐不住了。阿里和腾讯，一个是中国最大的电商平台，一个是中国最大的社交平台，却在社交电商上都看到了自己的短板。阿里希望获得高质量的社交用户和原创内容，以此提高用户粘性，腾讯在希望将社交流量变现，导入商业品牌，形成“社交+电商”的完整闭环。同时投资小红书是腾讯和阿里在社交电商领域下的又一个重注，此前两者已经有过多轮较量。4月11日，社交电商拼多多完成新一轮融资，金额在30亿美金左右，估值接近150亿美金，由腾讯领投，红杉参投。在2016年7月公布的拼多多B轮融资中，腾讯就是投资方之一。而阿里除了上线淘宝特价版和淘宝直播、淘宝短视频等新的内容形式外，还积极和第三方社交平台如抖音、微博、陌陌等展开合作，借助社交平台的带货能力，用户数量和粘性也得到进一步提升。在资本的涌入之下，社交电商这把火可能还会烧很久。小红书本次D轮融资投资方名单中，一批VC/PE机构选择继续跟投，比如金沙江创投、纪源资本、真格基金，这三家机构此前曾参与过小红书多轮融资，元生资本则是新加入者。艾媒咨询预计2018年网络零售市场交易额达76900亿元，移动端交易额为57370亿元，占比74.6%。社交电商的新风口已经到来。小红书历史融资红到发紫的小红书还能被“翻”多久？小红书背后资本有腾讯、阿里作为靠山。腾讯有社交流量、阿里的电商帝国，小红书作为“巨头的宠儿”似乎可以高枕无忧。但实则，本次阿里看上的无非是小红书的两大优势：一是小红书年轻用户群体；二是小红书在社交内容上的沉淀和突破。但江湖中有一句话说的妙：阿里入局，寸草不生。不知道阿里此时是要做财务投资人的角色还是战略投资人呢？当下小红书的内容属性占据主力，电商功能并不完善、商品种类不齐全。但是如果加大电商力度，社群氛围若被打破，却又容易适得其反。互联网巨头都打着各自的算盘。小红书一直努力在内容和电商跷跷板上保持平衡，阿里的入局，为这种平衡增加了变数。与此同时，想要拓宽变现渠道小红书同样面临着传统电商们还未克服的难题，比如供应链、商品质量等。物流是决定电商体验的基础，也是电商的一大核心价值。菜鸟网络作为阿里巴巴的战略支柱，曾被马云定义为阿里巴巴继电商平台、蚂蚁金服之后的第三极。然而，在小红书上，物流却成为了一件非常头疼的事情。多数用户反应，小红书物流太慢，而且会出现“物流信息不显示，联系客服也不进行处理”的情况，严重时致使很多用户弃用小红书。物流是线上线下商业融合的高速公路，如果一条高速公路没有信息指示灯，并且时常堵车，那么即使线上打通的再好，变现落地也是不尽人意的。因此，若想在电商服务商与优质内容齐头并进，小红书必须在物流配送仓储服务问题上加大马力。货真价实，优质生活一直是小红书主打的核心特色，如何在假货泛滥的电商市场上做到“出淤泥而不染”，小红书同样面临考验。结语知乎上有人这样评论：“小红书更像是一个明星加持的媒体平台。类似范冰冰等明星的笔记里确实有些干货，但是其他好多明星就不是了，一篇笔记没啥技术含量还骗了好多赞。原先我认为小红书就像女生专用的知乎一样存在。没成想明星霸屏之后变得这么质量低下。”明星KOL大量入场，让“小红书”的定位潜移默化发生着变化。越来越多人将小红书与微博进行类比，过度的明星效应如果让小红书变成了“红微博”、“粉知乎”，那么小红书也就不复存在了。即将在6.6日迎来周年庆的它，未来还能翻阅几年呢？

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

顾客是零售店最重要的经营资源。零售的经营必须要以顾客为中心。当然这个以顾客为中心不是指以顾客需求为中心，是指如何以经营好顾客资源为中心。--面对当前来客数持续下滑的严峻局面，零售店必须要重构以经营顾客资源为中心的新营销模式。长期以来的零售模式是商品驱动。也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品类管理技巧去吸引顾客，满足顾客需求。但是在目前的零售市场环境下，创造商品的特色越来越困难。面对商品市场的极大丰富，面对互联网打破市场之间的商品信息不对称，用自有品牌、独有品牌、超低价格等一些手段都难以达到以往的效果。以往的品类管理理念、模式也已经在逐步失效。特别是各种专业店、小业态、便利性业态的快速发展，再强的优势品类，也可能被一些专业店、小业态所取代。并且，目前的严选模式也在打破以往的零售商品组织理念。以往零售要讲究品类组织的完整，只有完整的品类组合才能更好地满足顾客的需求，也才能实现门店良好的经营成果。但是，严选模式完全打破了这种传统的商品组织理念。只要品牌的理念能够打动目标消费者，并能产生较强的品牌信任、甚至是粉丝关系，消费者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品组合。像小米的有生品见模式、MUJI模式。再一个非常突出的特点是对消费购买影响的社群化特点。在商品极大丰富，在消费者购买有更多选择的环境下，在社群化成为当前重要的社会特点的情况下，社群影响已经成为消费者选择购买的主要因素。以上现象都在表明，以商品驱动的零售理念需要彻底变革了。必须要由商品驱动、以商品为中心的零售模式，变革为顾客驱动、以消费者为中心。零售的经营的核心需要由商品一端转移到顾客一端。--用品类管理的思路，做顾客分类，经营顾客资源2080法则是所有零售企业都非常熟悉的经营法则。但是，以往企业对这一法则主要是用在品类管理上。所谓2080法则就是20%的品类贡献了80%的销售，20%商品贡献了80%的业绩。当然，在大多的零售业态中，大多的情况是3070的比率法则。今天，要把这一法则转移到面对顾客的管理上。实际上很清楚，不仅是商品的经营适用于2080法则，所有经营资源都适合于这一法则。包括对顾客资源的经营上。零售企业肯定是、一定是、必然是20%的顾客为企业贡献了80%的销售。这个是不能有任何怀疑的铁律。以往我们在做品类管理中，衡量商品部门品类管理做的好不好的主要标准就是是不是做到了3070，也就是30%的商品贡献了70%的销售。只有这样，整个的企业经营才会有特色，门店才会做到重点商品突出，同时丰富性商品、补充性商品也才会合理，企业的销售结构、库存结构才会科学。今天我们必须要把这一法则用到我们的顾客管理上。也就是企业必须要做到20%的顾客为企业贡献了80%的销售，企业才会有稳定的市场，才会形成稳定的商圈，才会有稳定的发展，才会形成健康良性的循环。也可以讲，只有构建起这样一个顾客管理体系，达到了这样的一个比率，零售店才能讲是做的好的一个零售店。没有这样一个顾客管理体系的零售店是不能适应当前的零售市场环境。这一定是一个重构的思路。因为长期以来的零售店不是这样的理念、模式。长期以来的零售店对所有的顾客是“一律公平对待”的。也就是所有的顾客进入你的零售店“享受一样的待遇”。接受一样的商品、接受一样的价格、接受同等的服务。这实际上对价值顾客来讲是一种“很不公平”的经营体系。当然一些企业也实行了会员制，但大多的会员制只是一种记账的形式，也就是一种顾客的消费记录。也有一些企业实行了会员价、会员商品，但是由于这种会员的服务体系并不完整，实际产生的效果也是有限的。也包括开市客实行了会员制。但是会员制只是消费者进店的门槛。这种对价值顾客“显失公平”的经营模式，绝对是不合理的。造成的结果是零售店难以形成价值顾客，极易产生顾客流失，特别是高端价值顾客极易流失。长期以来，零售一直是这样的一种理念作指导。在这种理念指导之下，很多的零售经营方式如特价、促销等都是以这样一种“不公平”方式呈现给顾客。可能这样的不公平方式把很多的忠诚顾客、价值顾客给赶跑了。--零售店如何做顾客分类？目前看，价值顾客对零售店越来越重要。首先，目前看零售市场，你还想通过以往的促销手段去吸引新顾客越来越难。“拉新越来越难、成本越来越高”。企业必须要从稳定忠诚顾客，挖掘顾客价值上去寻求新的突破。这是主要的出路。其次，特别重要的是，目前中产阶级的崛起，已经有了一大批具备较强消费能力的新消费阶层。他们的消费能力是非常强的，有极大的消费潜力。盒马的单店曾经有年度购买贡献达到20几万以上的顾客，也有的店曾经有过单周贡献9898元的价值顾客。面对这样的价值顾客，你还是以往的经营理念，还是需要转型顾客分类，经营好价值顾客？答案是显而易见的了。再是以往那样盲目的促销投放，不区分顾客对象、不讲究顾客接受，一味的特价的模式，肯定已经过时了。需要用互联网的手段实现精准营销。要解决以上三个方面的问题，必须要做顾客分类。所谓顾客分类就是要把你的价值顾客、忠诚顾客细分出来。然后，用不同的策略服务好不同的价值顾客。甚至是用不同的策略精准服务好每一个价值顾客。顾客分类可以结合企业实际，可以分得细一点，也可以分的粗一点。应该是从互联网技术上可以支持企业细分到每一顾客。当然，分的越细管理和营销就会越精准，但是成本可能会高一点。未来的趋势是需要细分到每一个顾客。因为每一个顾客都有不一样的个性化需求。--企业需要构建一套完整的顾客管理体系企业必须要针对当前的零售环境，重构一套针对顾客管理的新营销体系。需要做好以下几个方面：一是完成顾客注册。能够实现顾客分类、实现有效的顾客管理、实现精准的顾客管理的基础是顾客注册。企业要转换以顾客为中心的新营销模式，必须要首先完成顾客注册，把顾客变成为一种数字化信息，给顾客建立账户体系。没有顾客注册，就不可能实现这样一种转换。通过顾客注册，建立每一个顾客的账户体系，就像我们所做的商品单品管理一样，实现顾客的单客管理。就可以有效的管理、营销每一个顾客。并且借助这种连接手段，可以实现实时链接、实时影响、实时交互，将会带来更多的效果。二是构建完整的顾客营销体系。就类似于我们以往的商品营销体系一样。可以从三个方面构建：商品方面：用商品打造顾客价值。特别是围绕价值顾客，围绕创造更大的顾客价值，构建生态化的、更完整的商品、服务体系；利益方面：可以用利益分配打造价值顾客。针对不同的顾客价值贡献，采取一定的奖励回馈；服务方面：可以为价值顾客提供更优质的至尊贵宾服务，甚至是更多的增值服务。可能更需要这三个方面结合起来做。体系的设计要结合企业实际、行业实际。目标是打造终身价值顾客。三是重构企业的运行体系。重构以消费者为中心的模式转换，核心在于转变观念。需要改变几十年的零售理念。需要重构企业的运行体系、企业组织。需要按照营销顾客资源的角度，重新设计门店的定位、重构门店功能、重构新的商品体系、重构企业的运营体系。最主要的是要打破以往的很多传统模式，构建新的顾客中心模式。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于新零售变革实践创新。

围绕着超过600万家夫妻小店供货生意展开的快消品B2B市场的角逐，渐趋分化。一方面，资本大潮今年持续退场快消品B2B领域，此前惯于失血贴补的一干快消品B2B创业公司因缺乏后续资金的支持，正相继爆发危机。而有资金、有品牌的互联网电商公司，及有供应链、有物流能力的大型商超的B2B业务却在加速下沉、润物无声。《商业观察家》认为，快消品B2B模式一定能跑出来，不过加速度到来的“洗牌期”在表明这个超万亿的市场已提前进阶为“大佬的游戏”。这也是为什么上半年“大公司”还在持续进入的原因——5月，阿里45亿元战投汇通达，腾讯战投快消品B2B公司惠下单，美团入股掌上快消。快消品B2B的下半场会怎么走？京东新通路618的最新动作中透露了一些信号。一三四五线小店的“选择”在湘中三线城市娄底，85后宋兵的杂货店成为当地第一家挂牌“京东便利店”。加上仓库大概100平米左右的门店，宋兵只缴纳了1万的质保金，无需加盟费，就成为了娄底首家京东便利店的店主。选择挂牌京东便利店之前，宋兵有过5年的打工经验，也对市场上的一些便利店政策做了了解。比如从东莞开到娄底的国内本土便利店之王美宜佳，今年在娄底的扩张速度很快，宋兵没有考虑加盟美宜佳，却选择了京东便利店。宋兵说，他的理由很简单：京东作为电商平台，在全国年轻消费者心中都有广泛的品牌知名度，挂牌京东首先看中的就是品牌的背书。而美宜佳，虽然在线下很强，但更多是零售业内人士周知，在品牌上，京东的优势更明显。同样，与宋兵一街之隔开店的孙强，他是今年从深圳返乡创业的90后小店主。他选择接手了一家更小的杂货铺“三维超市”，店面经营面积不到50平米。虽然此前完全没有零售经验，他也没有选择加盟连锁便利店，而是选择自己进货经营，做自己命名的杂货铺。而京东新通路掌柜宝是他进货的渠道之一。即使是在内陆的三线城市，宋兵、孙强开小店的进货渠道相比父辈多了很多的选择。他们都能随口说出很多的快消品B2B进货平台，但很快也固定在两家之间。而选择的标准只有两个：性价比和货品的丰富度、稳定性。整体而言，京东在日化品类等有价格优势，步步高品类比较齐全，休闲食品等都能满足。”宋兵说，湖南本地超市步步高BBG和京东新通路解决了其店内大部分日化用品、水饮、休闲零食等供应，剩下店内的水果及短保的乳制品等本地批发市场进货，他的进货基本是手机解决。而孙强店内部分商品还是由娄底当地批发市场送货上门。宋兵、孙强，是国内三四五线城市600多万小店主的缩影。相比上一代杂货铺店主，他们的共性是年轻，成长于互联网，习惯网络，熟稔于各种互联网工具，比父辈更懂得如何用手机解决一切经营的问题，因此进货、管店都在线上。比如孙强，京东新通路今年上半年上线线上店铺，他的小店已经率先将门店的商品上线到了京东便利店的线上店铺，门店周边三公里的消费者都可在京东便利店小程序看到他的门店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份线上下单购买的增量业务。“如果线上订单多了，专门再聘一个小工做配送都可以。”宋兵和孙强都很期待线上订单的增量。二京东新通路的进阶能够比竞品更早下沉、出现在内陆三四线小城，本身能够说明京东便利店去年的全国扩张，已经出了阶段性成绩。而作为京东集团“火车头1号”项目，京东新通路的野心亦不仅在一个“挂牌”的规模。从去年开始京东便利店宣布启动全国扩张，京东新通路在模式内容上不断精进、出新，已做了多方面的进阶。一）供应链能力进阶业已达成共识的是，对小店的改造，业界都认为正确的次序应该是“货－场－人”。即，货是首位的。因为小店的经营，最大的“痛点”还是在货。货能否齐备、稳定供应，品质能否有保障。一个数据是：全国假货80-90%都是从小店卖出去的。然后是，商品的同质化。隔壁卖什么，小店卖什么是常景。然后是价格。哪怕不是假货，小店的传统进货通常是经过层层盘剥，采购价被压至整个供应链的末端，要不价格高，要不品质堪忧。由此，快消品B2B平台的比拼，核心的服务还是供货能力。只有组织、提供性价比高的商品，才能吸引到小店的关注和黏度。商品的组织能力即供应链能力。截至目前，京东新通路已经多领域深度合作全国大牌1000+，区域品牌300+。加之京东本身优势的物流能力，及今年3月新通路启动的“联合仓配”，“商品＋物流”的强配套，使得京东新通路的商品供应目前已能满足全国小店主“又省又快”的进货需求。典型的在娄底，宋兵和孙强的下单，基本上次日即可送达门店。京东新通路的标准表达则是：目前，85%以内的京东自营订单可实现24小时内送达。京东新通路在供应链能力上最新的进展是，借力618的布局，京东新通路的联合仓配也已覆盖超过500个区县，20%的掌柜宝用户已享受到了联合仓配服务。618期间，联合仓可享掌柜宝平台全部促销优惠，并为门店提供效率更高的配送服务。同时，京东餐饮也是今年3月京东新通路宣布的两项重磅业务之一。目前，京东餐饮已与益海嘉里、太太乐、海天、正大、中粮、德青源、伊赛牛肉、农畉猪肉、顺鑫农业、山东首鲜等数百家上游供应商合作，这意味着京东新通路可向小店店主供给干货调味、米面粮油、肉禽蛋奶、日配生鲜等鲜食、生鲜品类，加之京东新通路在供应链上推出的产品定制等措施，目前在商品上帮助小店实现商品的差异化。二）平台整合能力进阶京东新通路平台整合能力的长进可以先看一组数据：618大促首日，京东掌柜宝一天的销售额接近2016年全年的销售额，是5月日均销售额的6倍。倍增如何得来？京东新通路做了两个动作。1）联合亿滋、联合利华、旺旺等七大厂商，推出了覆盖数百个商品的抵用券。整合脉动、好丽友、宝洁、恒安、蓝月亮等20余个品牌轮流推出“超级大牌日”。2）整合了多轮秒杀、直降、抽奖、累计进货返利、超级大牌日等大规模让利营销。比如线上“疯狂618”和“有球必应”活动。作为快消品B2B平台，京东新通路一端连着上千家品牌厂商，一端连着线下百万便利店，两端资源的撬动直接关涉平台整合能力。包括今年618的小程序线上店铺，这亦是京东新通路的平台整合能力的提升。因为对品牌商来说，一个入口，两份数据，线上线下都覆盖到，曝光量大增，动销效果是呈几何倍数增长。三）技术能力进阶京东的技术能力，首要还是体现在互联网技术能力的赋能，能不能让夫妻小店更省事。《商业观察家》认为，快消品B2B市场的竞争，比拼的其实是三块内容：能不能帮夫妻店省钱；能不能帮夫妻店多赚钱；能不能让夫妻店更省事。“省钱”的“抓手”在进货价。多赚钱，当然就是要开源节流。对小店而言，成本本身相对降至最低，开源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道帮助小店卖货，进而帮助小店多赚钱。相对比品牌化门店期待大数据、人工智能等高精尖技术的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本获取线上增量。由此，这也成就京东新通路的杀手锏应用的上线——线上店铺小程序。618前夕，京东便利店“线上店铺”小程序正式对全部掌柜宝用户开放。店主在京东掌柜宝进货后，可一键将商品“搬到”线上店铺进行销售。这意味着小店店主期待的线上增量在实质性打通。京东便利店店主可一键线上销售。线上店铺是嵌入在京东掌柜宝中的一个智能化系统。店主可以自主申请开通，并对店铺进行个性化运营设置，如店铺名称，服务时间（指配送时间），运费价格、免运费金额，店铺二维码，店铺公告。这个线上店铺等于是给小店店主创造了一个简单、方便的线上增量。一是可以把店内商品都“搬”到线上销售，靠京东便利店小程序导流，多了一个线上获客渠道。二是线上店铺系统可以成为小店经营的管理工具，比如可以设置店铺满减、商品直降等促销活动，也可以进行会员营销和经营，提升复购转化。三是支付即会员的理念，通过京东支付结账的顾客将自动成为线上店铺的会员，京东的线上数据校准补全用户画像，可帮助门店快速圈粉，提升周边用户的粘性。比如孙强就准备开通掌柜宝“线上店铺”，获得一个专属其小店的独有的店铺二维码。消费者到店，通过扫描店铺二维码，便可直接关注孙强的小店，此后可在不到店的场景下也完成线上下单消费。而对从来没有到过孙强小店的消费者，门店也可通过京东便利店的公众号和京东便利店的小程序辐射到，系统将自动列出附近的线上店铺，这一定程度上能扩大小店的辐射半径，可能帮助小店卖出更多的商品。而更长远的数据价值也在开启。开通线上店铺后，小店也能沉淀用户信息和消费数据。如此，和连锁品牌便利店一样，小店在拥有了充足的数据信息后，便可以更有针对性地根据数据来调整店铺日常商品经营结构，提升坪效。如前所述，通常单个的夫妻小店，选择上线第三方外卖平台，这些平台都提出了高达7-10个点的高抽成。而商超行业本身利薄，抽成7个点意味着小店的线上沦为第三方外卖平台打工者。而京东新通路线上店铺小程序，可让小店拥有自身的流量，自己运营和配送。用定期大促培养店主“进货”的习惯，用京东的品牌为小店做品质“背书”，用小程序简化夫妻小店开网店的难度，给小店增加流量入口，给小店做增量。快消品B2B的下半场，这就是京东新通路提高小店店主的平台黏度和订货频率的“打法”。（注：文章中宋兵、孙强均为化名）

现在在网络上有很多购物平台，其中比较便宜的大概就是拼多多拼团购物和淘宝购物这两个平台了。小编经常在网上看到有网友问这两个平台到底哪个便宜些?下面小编就来为大家介绍一下。淘宝网是中国最大的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客。从单一的C2C网络集市变成了包括C2C、团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。拼多多成立于2015年9月，是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平台。用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品。就价钱来说的话，小编觉得拼多多是比较便宜的，但是其中的产品质量小编觉得是淘宝好一些的。至于拼多多为什么那么便宜，小编是觉得一是其平台中的营销策略，二是里面所有的商品都是采用的团购的形式，三是拼多多为了走出一条与其它平台不同的道路，从而故意压低了价格。哪个好用?众所周知现在的拼多多聚更多人的力量，用更低的价格买到更好的东西，已经成为了今年最火爆的购物平台了，它的运营模式和淘宝不一样的是，它是通过拼团的模式进行的，越多人买拼出来的价格酒越便宜，现在都样的东西拼多多比淘宝便宜最少百分之三十，而淘宝是没有这个功能的。总的来说，拼多多和淘宝是各有各的优缺点的，大家在购买商品时不能看便不便宜，而是要根据其中的评价和售后保障来选择购买。

6月4日消息，获悉，在618来临之际，京东物流海外仓全面提升，不仅为618全球购保障了物流运力，还将国际供应链的“点、线、网”串联打通，缩短与全球商品的“距离”。据了解，目前，京东物流依靠覆盖全球的海外仓、十余个保税仓及跨境口岸、近千条全球运输链路以及中国全境的配送网络和信息系统，使海外直邮的进口商品平均时效提升至3.9天，核心城市隔日达。而在“全球售”、中国品牌出口的大形势下，京东物流海外仓还将承担目的地最后一公里的仓配功能，形成一个辐射全球的仓储物流网络。另外，京东物流国际供应链已在五大洲设立超过110多个海外仓，原产地覆盖达到100%。通过海外仓进行供应链前置，能够避免增加商品不必要的物流成本，在原产地即开启商品的溯源追踪，也为打击假货和用户的购物安全提供了保障。与此同时，京东物流海外仓也对外开放，帮助商家全球备货。以京东物流香港仓为例，沃尔玛、莎莎、屈臣氏等品牌先后入驻，各大品牌通过京东物流香港仓进行统一存储、调拨、分拣。对于各大品牌来说，将香港仓作为主要集散地，不仅可以将商品送往内地，还可使欧美来的商品通过香港仓转运发送至东南亚等地，形成国际供应链网络。有商家表示，“使用京东物流海外仓，不仅可以销售一个原产地的货，比如日本产品可以通过日本仓进行订单生产，法国品牌可以直接在法国仓备货直邮，通过京东物流的海外仓服务，在线上可以做到全球品牌一盘货，给消费者更多进口商品选择的同时，也更便于库存管理。”据了解，目前京东物流香港仓面积近1万平米，并内设恒温区、高值区，以及针对奢侈品的专业打包台等。仓内操作、管理和系统完全按照京东国内仓储标准进行仓内的生产管理，SKU数超过10万，涵盖了母婴、个护、3C、家居、时尚、食品等品类。

2013年2月的一个深夜，化妆品公司俏十岁创始人武斌，仍在办公室里不安徘徊。公司研发的面膜始终销路不畅，令他寝食难安。尽管努力尝试了各种方法，但渠道和消费者依然对新品牌不买账，库存压力越来越大。他不由怀疑，前后多年的研发心血，可能真的要胎死腹中。5个月过后，奇迹发生——俏十岁面膜一夜爆红。武斌点石成金的魔力来自微商，这源于他的无心插柳。此前，因为库存太多，武斌心灰意冷，将面膜送给朋友们使用。有些人觉得效果不错，产生了在朋友圈展示和销售的念头，并征得了武斌的同意。意外的是，没过几天，产品销量就从最初的几盒增加到成百上千盒，伴随着核裂变般的扩散，几个月后，俏十岁传遍了全国朋友圈。武斌大喜，借势布局，一年之后，在没有一名正儿八经销售员的情况下，俏十岁卖出了超过4亿元的面膜。榜样的力量是无穷的。创富神话面前，压抑了多年的传统零售像抓住了救命稻草一样，纷纷踏足新大陆。韩后、太太口服液、洋河、同仁堂等越来越多的品牌开始以不同模式切入，这其中：富士康卖起了手机，向百万员工招募分销商；海尔宣布招募3万名创客；国美则向旗下30万员工发出人人开微店的进击令，业绩与工资直接挂钩；甚至国企中粮也在朋友圈卖起了食品、保健品。社交电商大幕，在2015年徐徐拉开。拓荒者们热情满腔，旁观者却报以冷眼，他们认为社交电商本身就是个伪命题。有评论称，社交只是一种引流方式，不是一种电商模式，不符合大众日常消费习惯；且大量微商产品单一、消费频次不高，只能靠拉下级代理层层囤货盈利，真正到达消费端的商品并不多，本质上无异于传销，这样的模式不可持续。上述评论一语成谶。由于几乎不需要任何门槛，社交电商催生了一批创业者，他们在缺少监管的情况下野蛮生长，在短短半年之内让社交电商乱象丛生：朋友圈中打擦边球、混水摸鱼者层出不穷，三无货、假货、A货亦是泛滥不止；私下窜货、乱要价、售后问题频出；央视曝光微商中含激素和荧光剂的毒面膜后，不仅大批面膜品牌遭遇滑铁卢，其他领域草根品牌也没活过5个月；俏十岁几乎一夜之间痛失80%的销量，后退出微商，转型实体店；破了微商销售纪录、光芒四射的云集和环球捕手因涉嫌传销被罚款千万整改……一时间，整个微商生态面临严重的信任危机，从业者遭受前所未有的鄙视。社交电商不会有春天，传统电商仍是消费者最爱，几乎成了主流舆论的共识。然而，两年后，零售画风再次突变。传统电商增长乏力，离天花板越来越近。2015年，中国电商交易量增幅为36.5%，此后连续两年大幅下滑至19%。在互联网新增用户接近饱和状态下，引流成本越来越高，难度越来越大。而此前不被看好的社交电商，却悄然蹿出两匹黑马——拼多多和贝店。拼多多是拼团砍价式第三方社交电商平台，消费者通过微信、微博等社交平台发送链接拼团采购，会获得超低的价格。据称，上线后不满一年，拼多多的单日成交额即突破1000万。如今，其活跃用户已超过3亿，直逼京东；月流水高达400亿元——拼多多用不到3年的时间完成了这些成绩，阿里和京东做到这个数字用了10年。贝店是贝贝网的移动端变体，上线于2017年8月，属于综合性社交电商平台，号称打造“社交版天猫”。其模式类似直销——用户达到一定消费门槛后即可成为店主，一边可以享受作为忠实消费者的折扣福利，一边可以通过推销产品获得利润回报。上线3个月，贝店日订单量突破百万，今年3月活跃用户环比增长133.37%，位列当月移动App月活增幅榜第一。两匹黑马的狂奔，似乎让业界看到曙光——社交电商是可行的，某些高效的模式甚至可以规模化复制。另一份统计数字，更为社交电商的前景添了一把火：2017年，微信生态的电商交易总额已突破万亿，相当于阿里全年交易额的三分之一。所有人都认为风口来了，资本亦伺机而动。过去4个月中，社交电商领域，融资捷报频传：1月，库存分销平台爱库存完成1亿元A轮融资；2月，“改邪归正”的环球捕手宣布获得浙江大学战略投资，估值20亿元；4月，拼多多融资30亿美元，估值150亿美元，资本方为腾讯和红杉资本；4月，礼物说完成1亿人民币C1轮融资，C2轮正在进行；4月，“从良”的云集也得到了1.2亿美金B轮融资。这些融资背后，站着IDG资本、高榕资本、今日资本、新天域资本、鼎晖投资以及北极光等声名显赫的金主。他们眼里，看到的是下一个独角兽，甚至下一个淘宝。同样在4月，一条让业界欢欣鼓舞的消息降临——19日，帮商家开移动商店的工具提供商有赞（曾用名口袋通）完成借壳上市，市值超过60亿港币，成为“微信生态第一股”。尽管本质上，社交电商“是在长江、黄河之外，再挖出一条河的玩家”，渠道之间似乎并非零和博弈，但传统电商仍不敢怠慢，加速布局追赶，以防止用户大量流失。淘宝推出了特价版APP，对标拼多多的拼团模式；京东则在京东优选内新增了“天天拼购”模块，3-5人即可拼团获得2.7-6折的优惠，随后又推出开普勒轻商城小程序，为零售商家提供社交电商基础设施；网易考拉上线了微商城；唯品会的微商计划也在紧锣密鼓实施。更值得回味的是，时隔4年后，微商鼻祖——俏十岁与武斌也宣布重返微商江湖，准备孵化一批新的微商品牌。一切似乎意味着，在经过市场和混乱的洗礼后，社交电商的生态终于以日益规范的趋势，让昔日战将找回了信心。只是，这信心不再属于武斌一个人，朋友圈江湖、10亿用户的争夺大战已再所难免。原本被广泛唱衰的社交电商，怎么突然间就火了？首先，在运营机制上，社交电商的确具备了传统电商不可比拟的优势——裂变。传统电商革了传统零售的命，但它的软肋在于需要千方百计地引流。一个电商平台就像一个大集，需要把四面八方的人群吸引到集市中消费，消费者之间很难相互传导。而随着平台间竞争加刷，市场增长放缓，引流的成本越来越高。社交电商则不需要集中引流，它将大集变成了无数个销售站点，每个站点都在赚取差价或售后分成的利益驱动下自动引流。或者说，社交电商将引流任务转嫁给以个体为主的分销商或代理商。以某某商为例，如果你注册成为其店主，就会获得双重身份——某某商的消费者和分销商，采购其商品时可以享受7折优惠。当你通过微信向好友推荐自己店内商品后，每成交一单便可得到3折的利润。当销售额累积到规定条件，你便可以发展下一级分销商了，你的采购成本可以低至6.5折，下级卖出的每一件商品中，你都会得到0.5折的利润。这种由消费者到分销商的过程就是裂变。对于部分商品而言，这种模式建立在较高销售价格的基础之上，以给“上级”分销商留下足够的利润分配空间。在拼团模式中，裂变效应更为明显，消费者为拿到低价而自发组团，就是在为商家作免费的引流推广，不仅用户数量增长迅速，对于想要卖掉产品的品牌商来说，获客成本、运营成本要比传统电商低得多。此外，在传统电商难以下沉的三线城市以下的市场，社交电商也更有用武之地。传统电商发展至今18年，对三线以下城市覆盖率一直不高，除了物流因素外，与这一消费群体对电商的认知度偏低有关。但这一群体却有另一个特点——更易受到熟人圈子的影响。他们的手机里可能没有淘宝、京东，但大都有微信。经过熟人推荐，在对话框里就可完成购物过程，在他们看来要比传统电商更简单、便捷。他们也拥有更多的业余时间，以适应低门槛的社交电商所提供的兼职舞台。这样广阔的卖家队伍给社交生意提供了充足的土壤。几家头部社交电商的数据，也验证了这一点：三线以下城市产生的交易量高于一二线城市。就像一枚硬币的两面，如火如荼的社交电商并不完美，其背后隐藏着不可忽视的三大痛点。其一，管理难到位。做分销、代理商的门槛不高，导致从业者良莠不齐、能力不一的现象颇为普遍。自以为天高皇帝远，总部看不见的微商，敢于以杀鸡取卵的方式谋取眼前利益，最终对品牌造成伤害。比如，运营已经趋于规范的拼多多和云集，至今仍不断接到各种投诉：有消费者买到假货难退货，有的退款被扣押，还有些从业者为显示平台实力而进行虚假宣传。此前云集1.2亿美元的B轮融资，某些店主敢吹出20倍，说成20亿美金，让云集无辜背锅。其二，个体从业者的收入水平，决定了模式的持续性。朋友圈里经常让人亮瞎眼的操作，莫过于微商们晒的收入，要么动辄几万、几十万的交易额截图，要么买车买房的照片，一边吹嘘自己够敬业，一边数落旁人不努力，图文并茂的方式让无数人心潮澎湃、禁不住诱惑，加入代理大军。殊不知，这背后都是满满的套路。有从业者爆料，大部分这类截图都是用专门的软件制作的，只为了击中大多数人渴望轻松发财的软肋，而且这招百试不爽。微商的收入到底有多少？一直是业界的未解之谜。实际上，由于微商所售商品种类有限，交易频次本身受限，再加上有限且不稳定的客流，导致大部分微商的实际收入如同鸡肋。在收入层次上，这个模式依旧是金字塔，越靠近顶端，收入越高，而下面的群体，则是“上位者”赚钱的渠道。某微商在知乎坦言，自己不作假、不夸大宣传、不拉代理，一年算下来连零花钱都没赚到。另一个兼职做微商，做了1年赚了不到2万，而和她一样的朋友们，都是做了一段时间后，要么换产品，要么全部放弃。混乱时期，入局早的代理，确实有人月入数万，但在日益规范的市场中，这几乎就是做梦。笔者所接触的微店店主，情况也大同小异，其中一位已经发展出5个分销商，月收入还不到两千：“现在才知道，那些说微商赚钱的，都是骗人的，想靠这个赚钱，太难了。”随着各家巨头的进一步扩张，价格战在所难免，从业者的利润或将进一步被压缩。无利可图的情况下，还有多少人愿意自发成为裂变的一份子？其三，对用户的过度骚扰。用户眼里的朋友圈，应该是清静的茶馆或咖啡厅，圈内好友晒着各自的心情，欢声笑语、嬉笑怒骂。但各种格格不入的微商广告，却打破了既有的环境，实在难以讨喜。不难想象，这场风口之下，朋友圈里的微商会越来越多。当茶馆里叫卖声此起彼伏的时候，用户们是继续忍受，还是会选择离开？借用俏十岁创始人武斌的话：做微商就像洗澡，随时想洗都可以去洗。但是，一定要调好水温，过热了一定会被烫死。