【一起惠讯】9月1日消息，一起惠最新获悉，银泰商业正在尝试一种突破性的管理经营方式，鼓励线下实体店店员内部创业，通过微信开店的方式，实现银泰零售板块的互联网化。据知情人士透露，与此前银泰网独立运作不同，银泰此次实施的内部创业方案主要围绕着银泰商业现有的资源和组织结构展开。店员微信开店的背后，银泰身为商品供应商，作强有力的支撑。该人士称，鉴于技术接口已经和线下完成对接，理论上，店员是可以在微信上经营银泰线上线下全平台所有的商品。“如此一来，银泰就成了全员销售的军团，每个员工都可能是一个独立的媒体或平台，这是一种去中心化的商业逻辑。”上述人士表示，银泰目前将这个内部创业项目当做移动领域一种大胆的尝试，同时也是作为传统零售业态O2O的新探索。据一起惠了解，此前在成都举办的移动电商大会上，银泰商业信息管理部总经理吴煜曾指出，在移动互联网的背景下，所有体系的反应都发生质变，每家门店都开设了包括微信在内的自媒体账号。“统一管理，但每家门店会保持自己的特色。”一起惠注意到，银泰在各个地方门店的微信公众号，都添加了“迷你银”自定义菜单。销售人员可直接在迷你银下上传商品，并开设微信店铺。以银泰北京大红门店为例，其迷你银中就包括杰克琼斯、新百伦、雅戈尔等各类品牌专柜人员以店铺名义开设的店铺。而另一个银泰微信订阅号“喜欢银泰”中，则推出了“晓店”模块，里面云集了部分来自安徽、浙江温州等地银泰百货店员开设的个人店铺。不过，援引知情人的消息，全员创业的产品页面上线也仅仅一个月的时间，银泰方面目前还无意大范围推广店员开微信店一事，只是在部分实体店开展，包括杭州银泰也没有试点。至于最终跑起来之后是否与原计划可以全面拼接，现阶段还难以确定。在银泰百货北京大红门店实地走访中，一起惠从部分品牌营业员和专柜店长口中获悉，目前银泰全员开店主要呈现以下几个特点：①店内有免费的WIFI，但迷你银在银泰百货实体店中并未看到推广，在店内摆设和粘贴的都是当地店铺的官方微信账号。②在开店上传的商品并非银泰百货线下所有的实物商品，而是部分促销品和新品。③迷你银为店员开设了后台权限，店员可自行通过微信后台进行商品信息上传。④迷你银线上线下货品一样，价格统一，折扣也是一模一样。⑤用户在迷你银下单，可到店自提，也可以要求送货。如果选择送货上门，银泰会出邮费，而用户则享受包邮。不过，有意思的一个细节是，店员并不能直接看到用户在微信下单，而是由银泰百货的人到店提醒店员出货。之后店员再负责打包，银泰负责发货。⑥迷你银手机下单只能选择支付宝，但据店员反映，接下来也会链接微信支付。⑦从迷你银走的订单，银泰会给营业员提成，但也有部分店员反馈说，提成是给到店铺。⑧店员目前在迷你银还只能销售本店铺品牌的商品，未能打通全平台所有品牌。⑨与品牌商的微信购物账号不同，迷你银仅限于当地银泰百货的货品。例如杰克琼斯微信购物店铺中，基本展示的是其全部产品，而迷你银的店铺则是店员所在的这家银泰百货的商品，彼此之间不存在共享库存问题。此外，微信购物在店销售的提成，由品牌商分给店员，而迷你银则有银泰提供。来自前银泰人士的说法，迷你银全员微信开店是银泰内部的一个“快店计划”，类似个人网盟CPS。这样的做法，除了调动营业员的积极性外，相比于以线下门店为单元建立自媒体账号，员工以个人身份在微信开店似乎更加机动灵活，且可以大幅降低试错成本。深圳某百货公司新媒体营销高管坦言，对于传统零售业而言，目前与电商、移动互联网融合上最大的痛点在与“船大难掉头”，不可能像互联网公司一样，可以各种试错。“毋说‘九死一生’，一次犯错的机会都不能有。沉重的模式在一定程度上扼杀了传统企业的活力。”因此，从这种意义上，让员工到微信上去开店，帮助公司卖货，需要企业管理者具备一定的胆识和眼光。然而，从另一个层面判断，在电商的猛攻之下，百货则与电商失之交臂，乃至节节败退。一组数据显示，银泰商业（集团）有限公司披露营运业绩，截至2014年6月30日止六个月，公司及其附属公司的银泰百货店总销售76.17亿元，同比增加2.5％；同店销售总额72.18亿元，同比则下降2.4％。实体营收的下滑则与店员收益息息相关。由此可见，小微创业有可能帮助传统零售业完成由内而外的变革，无论是组织结构，还是经营模式上，都会激发系统的创造力。此前，海尔集团董事长张瑞敏就曾指出，企业组织从金字塔结构到扁平，逐步被小微化，上级不再是领导，而是用户。为此，海尔已创建了多个小微团队，一旦运作成熟，则可能独立成为新的公司。另一个类似的例子则是顺丰，据一起惠了解，顺丰已经低调开启内部员工创业机制，鼓励快递员返乡开设网点，逐步从而完成顺丰向三四线城市，乃至更深更细的区域渗透的网络布局。

作为家纺龙头企业，罗莱家纺已走出经营低谷，中期业绩符合预期，下半年订货会取得高增长，加上去年同期基数低，业界普遍预计公司下半年业绩向好。而在消费持续低迷的环境下，如何进一步提升盈利能力，为公司长效发展奠定基础，这是业内品牌企业都在思考的问题，罗莱也正积极谋求商业模式转型。三季度收入增速望达两位数罗莱主品牌秋冬订货会同比增逾20%，日前获悉，按计划这部分订货大多会在三季度发出并确认收入，公司三季度收入两位数以上增长没有问题，全年收入增幅能否维持两位数须看四季度补货情况。公司今年业绩触底回升，但终端消费仍然低迷，上半年收入增幅有限，中期营收和净利润分别同比增3.17%、14.78%。其中二季度完成营收4.55亿元，同比降1.67%，净利润5861.86万元，同比增14.16%。罗莱家纺财务总监兼董秘田霖表示，春夏订货会订货在一季度发出85-90%，二季度主要靠零售的补货拉动。上半年公司毛利率同比增1.7%至44.8%。据介绍毛利率提升来自多方面：供应链改善，生产采购成本下降，新品订货占比提升，电商渠道的增长等。电商毛利介于直营和加盟之间，约比加盟高5%-10%。公司电商品牌LOVO上半年销售增幅超过80%，但公司整体线上销售增幅为20%-30%。田霖称，这一增速实际上是超预期的。公司今年有意控制主品牌线上销售，逐步弱化罗莱背书对LOVO的影响。目前LOVO占线上销售总额比例超过90%。值得一提的是，公司9月1日将与天猫合作推出集团品牌盛典，线上推广公司旗下所有品牌。公司拟将罗莱、LOVO之外的其他品牌有计划、有节奏地导入线上，扩大品牌影响力和市场占有率。开店方面，据田霖介绍，上半年新开了百余家店，但是罗莱儿童品牌渠道正进行调整，原来与罗莱品牌的合开店将部分关闭，新开形象店，店铺调整对罗莱儿童当前业绩也产生一定影响，待明年调整完毕后销售会有更好的提升。预计全年公司所有品牌净增店数将有100多家。希望与加盟商利益捆绑如今，跑马圈地式的扩张模式已不适应当前形势，各服装家纺企业纷纷调整渠道，直营化转型、加强终端控制力俨然成为品牌零售商未来发展方向。田霖向大智慧通讯社表示，现在的市场环境对企业的精细化管理提出了更高要求，公司谋求商业模式转型，将与加盟商进行利益捆绑，合资运营部分渠道，提升整个公司对于零售终端的把控能力以及直营管理能力。田霖指出，利益捆绑方式包括合资成立子公司，由罗莱家纺控股，或者可换股，将终端直营化。具体方案还在设计中，要视加盟商经营能力、资质、经营规模特性不同设计不同方案。“这是公司一个重要的战略调整，预计会是一个长期过程。希望下半年能与几家优质加盟商达成合作，明年将视具体效果扩大范围。”田霖称，如果涉及到重大资产交易会及时公告。公司从去年底提出这一转型战略，半年来一直在进行市场调研，探讨可能的合作模式，评估预期的效果，与优质加盟商沟通。关于合作的意义，公司阐释：一方面，有意愿、有能力拓展更多区域、更大市场的加盟商可以做大做强；另一方面，公司以此快速增强直营管理、零售管理，提升店铺的运营能力，快速扩张空白市场。也可通过复制优质加盟商的经验，整合经营不善渠道或市场，使加盟商获利同时也使得罗莱在一些非优势区域获得领先位置，提升盈利能力。长期跟踪罗莱发展的分析师对公司转型意义极度认同，但也表示实施难度不小。分析人士指出，罗莱品牌加盟商销售占比高达80%，许多大加盟商经营能力属于业内一流，如何设计利益分成机制、形成双赢甚至多赢的局面，还有很多工作要做。成为利益共同体后，未来公司O2O营销、线上线下整合、扁平化管理实施进度均会加快，产品毛利率也有望增加，对数据的分析、零售活动的执行以及公司形象维护均有益。

【一起惠讯】日前，林氏木业首家O2O体验馆一经开业便引起业内的广泛关注。不仅因为O2O一直是电商业内持续发酵的热点话题，还由于林氏木业作为线上崛起的互联网品牌，高调试水线下的背后隐藏着和以往不同的经营逻辑。经过几年的经验积累，线下零售对于林氏木业不再是一个完全陌生的领域，林氏木业开始运用一些线下的资源和玩法打造自己的O2O模式。林氏木业O2O项目确立了充分利用线下原有资源和客流的想法，新体验馆建设在交通便利的佛山龙江二桥325国道上。“首家O2O体验馆占地2000平米，旁边是佛山一环和南二环，还有S15沈海高速，覆盖直径达200公里。”林氏木业运营总监马灿兴向一起惠介绍。更重要的是，新体验馆地处家具销售集中地，很多知名的品牌体验店都开设在旁边。马灿兴认为，林氏木业入驻必将抢占原有传统家居卖场的线下用户。然而，此前无论是美乐乐体验馆，还是天猫爱蜂巢家居体验馆大多开设在较为偏僻的地区。曾有媒体在报道中描述，大部分来到体验馆的用户都是被线上宣传吸引而来的，线下的自然客流非常少。2011年，林氏木业也曾在选址偏僻的地方开设过“仓储式营销”的体验店，但客流只能保证不亏损运营。如果说，此前家具电商线下体验馆的主要逻辑是将线上客流引导至线下，然后通过体验完成更多成交的话，林氏木业的思路则出现逆转。林氏木业首先要求线下自然客流能够满足体验馆的正常经营，而且希望体验店作为电商延伸到线下的触角将更多客户从线下吸引到线上。连接：天猫部署“空军部队”由于林氏木业的O2O体验馆将是其线上原有业务重要的支撑和补充，所以体验馆中互联网元素、互联网接口特别突出。一起惠注意到，该体验馆的外部的墙壁上几个大大的天猫logo和“Enter”字符十分引人注意。内部像迷宫的一样的体验馆分为上下两层，占地2000多平米，全场无死角的覆盖WIFI,确保用户可以秒速下载软件、浏览网页、扫码。体验馆内每件商品都展示了天猫二维码，扫码以后可直接跳转到天猫产品页进行购买。这样消费者无需等待结账付款，非常方便。在支付环节，林氏木业O2O体验馆还获得了天猫的技术支持，包括打通支付宝支付、声波支付以及二维码支付。未来，林氏木业希望交易方式能够统一，方便企业财务管理。此外，林氏木业为了和到店用户在线上产生互动，还将开发企业App，进行O2O店铺的商品维护以及会员关系管理。“该App不仅可为消费者提供最新的产品资讯和优惠信息，而且还有专门的指引图帮助消费者快速到达指定产品区域。”目标：一家店做到3000万不仅在店面布置方面凸显了互联网元素，林氏木业这种以线上原有业务为主导的逻辑还促进了线上和线下业务在运营层面中的融合。从会员管理体系来看，线上线下完全一致。林氏木业O2O项目依然全部通过消费者的淘宝账号进行会员管理。马灿兴介绍，所有消费者的订单信息都包含淘宝账号，包括林氏木业手机APP用户都需要淘宝账号进行登录，这样就不会改变现有的会员关系管理。林氏木业的设想是，未来线上线下的经营活动也将紧密结合，一些线上的大型促销活动都可以在体验馆举办。例如，在林氏木业参与聚划算活动的前一个星期，消费者就可以在体验馆中尝鲜，可能线下的价格甚至比线上更加优惠。但另一方面，由于线下展示商品数量有限，体验馆将陈列林氏木业的热销爆款、大促主推款。林氏木业希望，消费者在体验了大量同质不同款的商品后，可以到线上更丰富的产品中进行选择。除了丰富产品线的展示宽度和深度，林氏木业还试图让体验馆的运作模式具有可复制性。根据规划，未来每家O2O体验店单纯家具品类的销售额达到2000万到3000万元，还将整合家具、建材、家纺、饰品、家电等类目的商家，共同打造大型家装用品体验馆。“进店的用户除了购买家具以外，还可以将所需的家装用品一并采购，实现一站式购物。”马灿兴坦言。

百货企业面临的压力越来越大。近日，百货零售企业王府井发布的2014年上半年财报显示，公司上半年实现营收94.33亿元，同比下滑5.97%；净利润为3.78亿元，同比略增2.07%。今年一季度王府井营收也出现下滑，实现营业收入52.40亿元，同比下降4.97%，净利润为2.23亿元，同比增长0.45%。记者在梳理王府井半年报发现，上半年王府井的理财产品收益颇丰，收益为5853万元，占净利润近15.5%，弥补了零售业务带来的下滑。电商公司续亏1971万元日前，王府井公布了2014年上半年财报，实现营业收入94.33亿元，同比下降5.97%；净利润为3.78亿元，同比增长2.07%。但扣除非经常性损益的净利润为3.16亿元，同比下降10.84%。对于业绩下滑的原因，王府井方面表示，持续低迷的市场环境、日趋加剧的竞争态势以及快速攀升的成本费用，给全行业以及公司经营带来巨大压力。为了应对不利局面，《每日经济新闻》记者从王府井集团获悉，8月12日王府井召开战略转型大会，宣布全面启动战略转型，不再以传统百货的经营模式开店，将发展重点转向购物中心与奥特莱斯业态，同时对于供应商进行深度联营，逐步提升自营商品比重。实际上，去年王府井就宣布进行全渠道转型，上线王府井网上商城，联合麦肯锡和IBM公司规划互联网转型战略，推出了王府井APP平台和微信服务号，并与微信进行O2O(线上到线下)战略合作等。但如今看来，转型效果并不明显。财报显示，今年上半年王府井电商公司继续亏损1971万元，而去年已经亏损了2775万元。北大纵横咨询合伙人陶文盛在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，不管是做购物中心，还是奥特莱斯，都需要进行业态组合，而转型需要一个过程，不可能马上见效果。全渠道尤其是O2O对人才和管理要求非常高，国内目前还没有看到成功的案例，基本上都是在迎合资本市场的需求炒作概念。理财收益贡献大资料显示，王府井从1996年率先开启跨区域百货连锁发展，到目前已完成初创阶段的工作，成功在中国七大经济区域完成门店网络布局。记者梳理王府井中报发现，上半年王府井在华北地区、华中地区、华南地区、西南地区、西北地区、华东地区、东北地区上述7个区域中只有两个实现了营收增长，其他全部下滑。其中，以北京为首的华北地区下滑最为严重，上半年营业收入实现36.55亿元，同比下滑13.06%。截至上半年，王府井在全国拥有29家门店，其中大本营北京有5家门店，在一级省会城市开设的门店有14家，在二、三线城市开设的门店有10家。财报显示，今年上半年，王府井主营百货零售批发业务的子公司18家中有7家处于亏损状态，分别是株洲王府井百货公司、福州王府井百货公司、抚顺王府井百货公司、湛江王府井百货公司，郑州王府井百货公司、焦作王府井百货公司，北京海文王府井百货公司。其中，福州王府井百货公司亏损最为严重，上半年亏损额多达3400多万元，而其他公司基本上都在千万元上下。值得一提的是，虽然业绩下滑严重，但是王府井净利润并没有下滑太多，这主要是因为来自理财产品的收益贡献颇大。记者注意到在上半年净利润中王府井有约近15.5%的净利润来自理财产品收益。王府井中报显示，在投委托理财项目累计投资金额为15.8亿元，截至2013年12月31日占公司归属于母公司所有者权益的25.23%。当然，投资数额大收益也不小。在财报中非经常性损益项目和金额栏目中显示，王府井委托他人投资或管理资产的收益为5853万元，在净利润中占比约15.5%。换句话说，今年上半年，王府井将近15.5%的净利润是理财产品收益贡献的。

【编者按】从2010年11月8号正式上线到现在，男人袜已经闯荡江湖近4年。而几乎与男人袜同期上线的贴身衣袜类B2C维棉和袜管家，都没有活过3年，更没有赶上微信电商的好时候。幸存下来的男人袜，正试图借着移动互联网的东风，改写袜子电商的悲剧命运。男人袜最初打开市场正好赶上了微博的浪潮。2012年的时候，男人袜来自微博的订单量能占到总订单的1/3。但很快，微信的浪潮盖过了微博，成为企业的新宠儿。这个属于移动互联网时代的杀手级产品，正在塑造一种“去中心化”的电商形态——不依赖淘宝、京东等中心化入口，在碎片化场景里抓取属于自己的粉丝，耕种自己的一亩三分地。“微信的运营成本相对更低，尤其是不需要砸钱在直通车和钻展上。”男人袜创始人陈伯乐告诉一起惠，其虽然开通了淘宝C店，但并没有专人运营，目前淘宝的销量能占到男人袜整体的1/4左右。陈伯乐称，相比微信，淘宝用户与男人袜的目标人群不那么吻合，忠诚度也不高。据他透露，男人袜微信用户的重复购买率约为50%，而淘宝重复购买率仅为10%。在微信之外，App也是移动互联网时代各家企业都在筹谋的标配产品。陈伯乐介绍，男人袜也曾经开发了自己的独立移动客户端，但运营微信公众号之后，App已经基本上停止运营。“品牌商开发独立App要看能给用户带来多少价值。我们的用户里面，有很多一年就买四次袜子，安装一个独立客户端对其来说并没有必要。因此我们的App下载量其实并不高，粘性也不大。”陈伯乐并不迷信App，在他看来，真正的拥抱移动互联网是找到更好的接触用户的渠道，而不是非要开发一个App。如何在移动端接触用户？陈伯乐自身是个技术派，对于营销并不在行，但男人袜总能找到噱头吸引眼球。从朋友圈众筹股权、做防弹袜，到众筹防臭袜，这个迷你公司总能找到话题引爆点。陈伯乐毫不讳言，众筹股权、众筹防臭袜这些举措的营销意义实际上大于实际的资金意义。“即便众筹不成功，我们还是会做防臭袜。”但实际上，截至目前，离众筹最后期限还有3天，男人袜已经筹到5.1万人民币，超过众筹目标金额5万元。除了这类制造噱头的活动，男人袜在微信上采取最多的活动是赞助公众号，例如跟罗辑思维合作，通过活动向粉丝赠送袜子，获取品牌和产品曝光。而微信公众号内的付费广告则是男人袜无法承担的，“一个点击5毛钱，对我们来说还是挺贵的，而且购买转化率还不一定高。”此外，由于粉丝的粘性比较高，男人袜做了另一个大胆的尝试：预售冰丝毯，如果用户预订量达到500，男人袜就投入生产冰丝毯，如果达不到数量，就不贸然生产。结果是：用户的预定量很快达到1000条，于是男人袜很快投入生产，目前已经售罄。但陈伯乐表示，这只是一次非常规的尝试，并没有要长期销售冰丝毯的打算。但这些推广活动对男人袜的市场拓展来说其实远远不够。微信的外部流量获取成为男人袜最大的困惑。男人袜的微信商城服务商口袋通实际上也在想办法帮其解决流量问题，例如，口袋通在尝试聚集自己的多家客户进行联合推广。这种办法虽然能吸引不少粉丝，但购买转化率并不高。一个重要的问题在于，由于微信官方限制跨账号支付，用户在A卖家的微信页面无法向B卖家付款。据陈伯乐介绍，目前男人袜更多的是把老用户引到微信，对于如何获取新用户，还没有尝试出太多好办法。“他通常在京东买袜子，觉得有一个就差不多了，也没有太大兴趣去了解其他的网站。”一位女士这样形容她IT行业的先生在婚前购买袜子的习惯。这能从一个小侧面反映出袜子垂直电商依然面临着教育用户、市场推广的大难题。“怎么让这类人知道他们的网站，成本还是挺高的。”陈伯乐也多次向一起惠提到在市场推广方面的煞费苦心，玩众筹、上电视节目、获取更多的媒体曝光，他希望能尽可能多地尝试抓眼球的方法。但也有“跑偏”的时候，“比如我们去年推出的防弹袜，当时是想制造一个噱头，生产‘能防子弹’的袜子，成本非常高，卖价是168一双，做了1000双，但销售情况并不好。”陈伯乐坦承。

【一起惠讯】不知道是一部《舌尖上的中国》刺激到了互联网创业人群，还是中国的互联网创业人群都是“吃货”，近一段时间，围绕餐饮的创业项目层出不穷，从煎饼到牛腩，从米粉到凉皮，现在，连鸭子都开始出来“卖”了。区别于早期的食品B2C、餐饮O2O创业，新一批的电商人不屑于在线上捉对厮杀，而是追逐在美味中贩卖“互联网思维”的快感。被捧上天又贬到脚下的煎饼和牛腩互联网思维的“始作俑者”，非煎饼和牛腩莫属。然而业界对这位思想贩卖家却褒贬不一。他们要享受膜拜，也同时遭受非议。实际上，把煎饼和牛腩包装成一种思维并不为过。这股风潮的确让更多的创业者意识到，在移动互联网、O2O的时代，继续迷恋PC端红海拼杀、搏出位的几率微乎其微，无论是获客成本还是营运成本，都远非10年前可比。而未来线下生活服务类的广阔空间里，每一个尚未被互联网开垦的处女地，都有大把的客户和银子有待吸纳。特别在餐饮行业，挑剔的食客们也在急于摆脱烟熏火燎、环境嘈杂的餐馆，寻求风雅与调性，以及所谓的极致用户体验。譬如，雕爷牛腩从一开始就要营造“触及高端大气上档次”的商业模式，加上营销“三板斧”——产品层的高性价比、体验层的惊喜重重、客户心理层的满怀期待——迅速积累一批拥趸。黄太吉则用老板开奔驰送煎饼、美女老板娘送餐、煎饼相对论公开课等热炒话题抓组了眼球。显然，“口舌之快”最能触达感官与心灵，产生愉悦，乃至津津乐道地激发分享的乐趣。只是每个成功一旦变成成功学，就会从遗世独立于九霄云外，瞬间跌价变成臭遍街的江湖郎中。煎饼和牛腩的故事也是一样。“互联网思维”刚刚从被捧上天，转眼就被踩到脚下。连京东CEO刘强东也责难道：“千万不要说怎么样叫互联网思维，因为可能会走火入魔，小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本。”此言一出，业界又是一片哗然：大佬毕竟是大佬，火眼金睛，一语道破：真正的成功秘笈人家是不会说的。反互联网思维的米粉和凉皮也许是物极必反，抑或遵循人品守恒定律，卖米粉的北大法学硕士身先士卒叫板互联网思维，进而证明并非只有精英才会大唱反调。与煎饼、牛腩开创先河不同，这位“吃货教主”看上去更年轻、更具活力，理论上也更应该接近互联网。但他偏偏大谈反互联网思维，除了搏出位，也反映出餐饮行业已被形形色色打着互联网思维标签的模仿者，搞得毫无新意。一起惠注意到，围绕着吃做文章的新型创业者，越来越多地向“精益创业”发展。但分析人士指出，这些创业者并未参透，精益并不代表“小”，误以为从小生意做起，可以华丽丽地“屌丝逆袭”，从而合理化自己的行为逻辑，但却从根本上忽视了商业规律。于是，在煎饼和牛腩的感召之下，烧烤、西瓜、猪肉、凉皮、早餐……不胜枚举的“互联网+餐饮”的创业项目相继涌向吃货们。但是，也暴露出产品不分好歹，生硬嫁接互联网翅膀，没有击中消费者痛点的短板，如同邯郸学步般蹩脚笨拙。正如同伏牛堂小老板张天一所言，互联网对伏牛堂这样一个传统餐饮企业带来的改变，但远远没有到思维的层面上。这番话亦如“学我者生，似我者死”的朴素道理，无论是煎饼、牛腩，还是米粉、凉皮，如果做生意，就是生意，未必非要照猫画虎，强行披上互联网思维的外衣。去门店化消解现代餐饮业无论是老牌的雕爷牛腩（目前还开了薛蟠烤串），还是而今的伏牛堂，本质上仍然是一家实体餐厅。实体店对于餐饮O2O来说，是最为核心之处，无论顾客网上怎么折腾，最终的消费体验还要回归到线下。因此不会存在双线左右互搏，这是餐饮O2O的天然优势。但是，反其道而行之的吃货们则开始思考去门店化。例如“叫个鸭子”，这家配送范围只覆盖北京工体一带的烤鸭品牌，从一开始就不打算建店，而是非常低调地展开“地下工作”。“叫个鸭子”甚至不愿透露中央厨房的确切位置，消费者唯一能够与之接触的便是发型酷酷的、骑着摩托的配送小哥，以及手里提着的外包装像奢侈品一般的鸭子。保持神秘感，同时在微信上以“鸭子”的名义挑逗消费者，这种连接方式，与以往任何一家餐饮连锁大相近庭。虽然去门店化目前尚不能论证是否是一种具有颠覆性的商业模式，但这并不妨碍吃货创业者继续生存。据一起惠了解，另一家专注凉皮外卖生意的创业公司西木良伴也在谋求类似的做法。砍掉门店，直达用户，着力精心的包装，力求让凉皮带上“温度”。不管是哪种做法，围绕着单品建设餐饮品牌，似乎更适合去门店化的打法。在这条路上的吃货们，可以彻底省去店面选址、租金、水电煤的烦恼，以更加低成本、高效率的运作模式，消解原有的经销模式。新的餐饮O2O模式正在迎面袭来。一起惠查看数据显示，2014年上半年，全国餐饮收入12989亿元，增长10.1%。而2013年中国餐饮O2O市场规模已达到622.8亿，预计到2015年这一数字将达到1200亿。由此可见，互联网餐饮的增长速度要远远超过整个行业。互联网思维虽然不是谁都可以操练的秘笈，但舌尖上的电商的确是一门好生意，

【一起惠讯】7月25日消息，一起惠获悉，在电影处女作《后会无期》即将上映的同时，“作家”韩寒的「ONE一个」首家线下体验店ONEPLUS已经上海开始试营业，为韩寒迷们创造了一片全方位认识韩寒、了解韩寒的天地。「ONE一个」是由韩寒与腾讯合作推出的全新互联网产品，每天推荐一个文章、一段文字和一个问题，以及一个东西。每天推荐的东西都有所不同，有时是一件商品，有时是一部电影，这种推荐已经成为一种很好的营销方式。「ONE一个」体验店里，你会看到韩寒各种类型的限量T恤、纪念款抱枕，韩寒概念熊形象的各种摆件、笔记本，以及电影《后会无期》的珍藏版纪念品等各种商品。利用《后会无期》的上映来与「ONE一个」APP来进行捆绑营销，吸引了大批粉丝。除此之外，韩寒还在上海开了三家餐厅，名叫”很高兴遇见你“，自诩为上海最文艺的餐厅。利用韩寒自己在网络上的高人气和独特的风格，成为文艺青年赚钱的典范。

【一起惠讯】世界杯结束了，却余音袅袅。激情酷夏之中，互联网电视品牌酷开杀出重围，大卖特卖之余，彻底把球迷玩疯了。抛开低价策略，如何用户互联网思维，在喧嚣一片之中真正抢占用户心智？相比小米、乐视等互联网电视品牌，从去年双十一就一鸣惊人的酷开，究竟有何奥义？为什么传统家电品牌在世界杯期间的表现乏善可陈？专业代运营商新七天COO老吴，揭秘智能电视酷开的取胜之匙。以下为双方对话实录：一起惠新七天COO老吴一起惠：回顾上半年的业绩，新七天有哪些亮点？老吴：Q1（4月-6月）结束后，整体增长在90%到100%，增长主要源自新进类目，新晋品牌比较多。相对成熟的类目增长大概在40%左右，家电类增长100%。一起惠：新晋品牌有多少个？老吴：酷开算是新晋品牌，去年双十一才进入的。今年主要有联想智能电视、进口食品从原来代理的6个变成现在的9个。100%增长的基本来自这些新晋品牌。一起惠：酷开去年在天猫双十一一鸣惊人，破了世界吉尼斯记录。今年打算怎样玩？老吴：世界杯，结合球迷的互动性。这也是今年上半年的亮点之一。以往世界杯营销，在没有电子商务和移动互联网的情况下，大家当做噱头，作为扔炸弹的理由。不管世界杯怎么样，反正我都促销。但本届世界杯很有意思，多了赌彩。移动互联网把赌彩和全民的距离拉近了，把消费者的行为闭环放在体系体系之中，而不是像以前一样，割裂成几个路径。现在当用户在新闻客户端看完赛讯，直接关联到赌彩，移动互联网技术让潮流变作趋势。酷开今年也是利用这个趋势：第一，智能电商本身就是交互平台，在上面可以看、可以玩。第二，智能电商把球迷和世界杯的参与性贯穿到整个活动中，而不仅仅是卖货。一起惠：酷开在世界杯期间的销售情况如何？老吴：酷开在世界杯智能电商里面销售排名第一，在天猫里面是冠军。一起惠：玩着玩着就把电视卖了。老吴：这次球迷的参与非常强。以前费劲脑子想营销方法都是“自HIGH”，消费者雷打不动。这一次，产品和营销策划真正打动消费者，抓住痛点。比如，每天一开机可以直接给用户推送比赛赛程，这个开机画面只有五秒钟，结束之后，用户可以继续选择自己想看的节目。另外，我们专门为酷开做了一个apk，基于这次世界杯推出专项，也就是酷开电商用户的博彩。世界杯阶段，买彩票，单场竞猜猜中的，我们就送啤酒炸鸡券。然后用户可以拿着券，通过酷开电视在线上下单。因为此前用户购机，我们是有地址存留的，因此直接形成配送。再有，今年世界杯消费者开始回归理性了。除了互动性让他们参与感很重，其他的则很理性。商家给消费者做出买单的理由，也只是理由而已，消费者还是根据理性去判断。这也是互联网的新方向，信息太对称了，消费者越来越难以在大促活动中被轻易打动。一起惠：酷开在天猫做到第一，卖了多少？老吴：七千万元。从五月开始，总共销售四万多台。天猫的优势在这里得到体现，因为是第三方商家入驻，平台是开放的，商家可以自由地把关于世界杯的营销活动贯穿在里面，消费者从而对产品有更多的了解，互动性参与性都很强。一起惠：如果去年双十一只是一个开始，今年酷开预计做到什么程度？老吴：今年的计划是15万到20万台。第一季度（4-6月）来看效果不错。下半年按照这个进度，加上双十一，应该没问题。酷开全盘的计划是60万台，新七天代理和京东（厂家直营）是对半，其余酷开官网占三分之一。一起惠：通过代理运营酷开，是不是感受到行业的变化？老吴：以我们目前的发展态势来看，为什么酷开可以迅速做大，相反，为何其他品牌有优势却发挥不出来？并不是产品不好，是合作方式——绑得越深，你所能影响的和整个操作的空间会越大，专业性会释放的越劲。如果不绑这么深，只是将代运营的合作停留在销售层面，压力就很大。如果品牌战略在线上没有那么强烈的释放意愿，代运营商的实力也就无法发挥出来。在新型的互联网形势下，资源流程、架构、分配，和原来完全不一样。传统营销下消费者认知模型只有三个路径，才会形成一个购买决策。第一是传统品牌的认知，比如当他有相应的消费需求时，通过传统媒体曝光，形成品牌、品类的曝光。第二是对品牌的了解，必须具有相应的体验场所，针对消费需求进行几番比较。第三，要比价和便宜，了解相应的促销信息，再折回场所去购买。所以，传统消费者的购物路径导致所有传统企业，包括国内世界500强，都是基于此建立自己的组织架构。凡是营销部门都会下设品牌部、市场部、营销部，分管我三个路径。但是互联网不一样，三个路径并成一条，消费者直接看到品牌的同时，可以进行相应的产品信息了解，并且在现场就比价，直接形成购买决策。为此，品牌商在三线合一的购物路径下，市场部门必须有三个部门的功能。遗憾的是，目前没有一个企业是这样编排的，更多地是把电商作为一个渠道，去做单纯的卖货。一起惠：酷开胜在对互联网的认识，对互联网环境下消费市场的理解比其他传统品牌更深？老吴：酷开是新品牌，产品压力比乐视小米都要多，但拿出来都是“攻击”对方比它短的地方。乐视小米不如酷开的攻击面强，LG、海信、三星都不如酷开线上整合度深，这都是我们的反思。电商是一把手工程，背后是组织流程、资源协调全套，是新商业模型下的重新解构。因此，传统企业即使暂时不要大转型，也需要想明白这一点，有更好的动作。特别是跨国品牌，要有全球认知，中国电商在全球是领先的，走得更快一点儿。一起惠：互联网让世界变平了，特别是移动互联网，品牌和以前玩法又不一样了。从各个方面去促进传统企业的供应链、组织结构改革。

2014年伊始，北京三里屯。阿迪达斯全球最大零售店又热闹起来了。对于消费者而言，逛一家怎样的零售店才会令其不禁拿起手机拍照并分享给朋友们呢？显然，阿迪达斯以此标准改造的全球概念零售商店，正全线迎来新一代的“概念”升级。而担任此役重任的是阿迪达斯零售环境全球负责人泰德·梅哲（TedMager），他的职责是“开发一座未来店蘒”。阿迪达斯新概念店设计背后是传统经营思维的转变，传统思维视门店为一个“销售点”，新概念中零售空间被视为一个“兴奋点”，一个能渲染品牌灵魂的场所。作为阿迪达斯一系列新概念的幕后策划者，他曾是当年这家全球最大零售商店即品牌中心概念的缔造者，如今又让这座3170平方米空间发生蜕变。它有了一个新名字：主场体育馆（homecourtarena）。外立面造型是一座体育馆，店铺入口为一条隧道，环绕着不时发出的加油声浪效果。设计参照足球运动员比赛进场通道，客人进入商店的体验犹如球员回到主场体育馆，其入场时听到家乡球迷阵阵疯狂呐喊。借由这一模拟，阿迪达斯希望令肾上腺素加速分泌的运动激情带入零售体验。阿迪达斯集团大中华区零售业务副总裁孔嘉艺（GianniConti）告诉《环球企业家》：“创造新概念的本质是重塑‘体验’，即希望消费者在店铺获得什么体验。”一边接受采访，他一边用手指着其蓝色运动上衣补充：“运动是阿迪达斯的本源，也是未来须延续的立身之本。”三里屯店作为阿迪达斯运动表现系列Homecourt概念的全球首店，强化了“运动”激情的体验。“还有什么地方比赛场更让人激情呢？这就是‘Homecourt’概念的来源。”泰德·梅哲曾对设计解释：“新店中每个元素都以‘运动’为参照，从选用的材料、设计灵感到讲述品牌故事的道具。”概念店的“概念”可类比主题乐园的“主题”，是一条让店内细节串联起来的红线，让客人逛店更觉有趣、更印象深刻，进而感受品牌的精神内核。比如，这间“体育馆”更衣室设计有了新蓝本，那就是“球队室”。一支队伍回到球队休息室，换一身衣服讨论下半场的战略，这原是体育场里令球迷所神往的隐秘空间。“新概念店自然不会放过这么重要的元素。”泰德·梅哲曾表示。在“球队室”而非“更衣室”试穿衣服，便成了逛店且感受独特运动精神的重要一环。这一主题性改造还有另一重功效。不妨请你前往三里屯店二楼女士区的尽头一探究竟。在那里，一面大镜子和座椅沿袭了“球队室”社交属性。在独立私密的更衣小间换好衣服后和坐在“社交区”等候的朋友或其他购物者一起讨论，店员也在这一区域适时给出适宜的建议。与此同时，三里屯店中子品牌如Y-3、PorscheDesign等也都迎来概念升级，比如NEO品牌引入“TheStage”（舞台）概念，用照片墙等设计强化“年轻活力”体验。2014年3月底，运动经典系列（Originals）在德国柏林迎来新概念“Neighborhood”（社区）的全球首店，利用柏林3D城市地图来彰显品牌“街头潮流”。2014年，阿迪达斯计划将针对运动表现系列的Homecourt概念在纽约、巴黎、莫斯科等全球25个城市逐一推广。而运动经典系列的“Neighborhood”概念也将在6月展现于上海南京西路店，纽约、巴黎、首尔等城市亦蓄势待发。新概念主场、社区、舞台……眼花缭乱的概念接连推出，只因“消费者变得要求越来越高，他们来店铺不仅出于购买目的，还想体验品牌内涵。”阿迪达斯大中华区企业公关总监张绮婷（SabrinaCheung）告诉《环球企业家》。为什么是当前时间节点？“因为消费者准备好迎接新东西。”孔嘉艺回应。每个新概念都有其生命周期，正因为消费者需求的快速转变，此周期越来越短。Homecourt概念之前，2012年1月开幕的上海品牌中心使用“核心”（Core）概念；“Neighborhood”概念则是2008年推出名为“创作工厂”（Atelier）概念的继承者。泰德·梅哲于德国总部带领团队进行店铺概念生命周期管理，孔嘉艺作为大中华区零售业务副总裁则代表中国市场向总部发出当地消费者的呼唤：“是时候给消费者提供一点新鲜的东西了”。在孔嘉艺要求下，泰德及其团队去年多次飞来中国，“他们要知道什么体验是中国消费者没有过的，因为你需要让消费者记住你，并且愿意向朋友分享、愿意再回来。”除了泰德和孔嘉艺团队之外，开发店铺新概念的过程还有众多部门协调参与，况且要营造“体验”，地板、吊顶和灯光等室内装修改造只是“表面”，店内服务人员、门店与电子商务的连接性、售后服务等环节都藏着更深的功夫。为了配合“Neighborhood”新概念，店铺人员结构全新调整，每家店增设“活动专家”（ActivationExpert）一职—让层出不穷的音乐会、展览、艺术展等发生在店铺里，让店铺成为当地“社区”的文化潮流地标。三里屯店是落实Homecourt概念的全球首店，亦是全球第一家实施全新客户服务模式的未来店铺。当孔嘉艺再次走入三里屯店，并获得店员的大拥抱时，他相信这才是真正的“新概念”。他解释，“不是为每位客人都准备了一个拥抱，关键是‘主动权’，让店员觉得自己有自由和能力来做自觉正确的事。按照之前的客户服务模式，她绝不敢这样做。”新服务模式要求跳脱标准化的规范流程鼓励店员“做自己”。要让消费者在阿迪达斯的店铺中感受到与众不同的热情，那么店员们首先就要更具激情，激发其自主权便是方式之一。三里屯店整体布局的大胆之举便是设置“中心鞋类区”（Shoebase），即将店铺最中央的黄金区域全都留给鞋子。其背后战略支撑在于“我们希望更多的销售和利润可以来自鞋类”，阿迪达斯大中华区企业公关总监张绮婷表示。以往店铺的中央大多是模特综合展示衣服、鞋子及各类配饰，鞋品陈列货架在店铺尾部的墙边上。“兼具功能性和设计感的鞋子是独特销售点，Zara、优衣库等都不可能像我们这样做鞋子。”孔嘉艺向《环球企业家》解释。正是基于此一战略思考，鞋品成为了店铺中心。在Y-3子品牌的新概念设计中也遵循了该战略，中央亦留给鞋类展示区。不过具体呈现时，Homecourt概念以足球场看台的形式布置鞋类区，同时以数排足球场灯布置照明；而Y-3鞋区称为“鞋品圣地”（shoeshrine），鞋架由镜面鞋盒堆积而成，炫酷与摩登。中心鞋类区里还设有“鞋吧”（Shoebar），它呼应的是阿迪达斯“全渠道”的战略，意欲实现线上线下无缝连接。鞋吧是一张设有两个触摸屏的互动桌，把鞋子放在桌上，鞋中RFID芯片会被感应到屏幕上，显示该鞋的3D影像、历史及详细技术信息。如果这双鞋缺货或者断码，便可连接在线商店订购，直接调货送至家中。与阿迪达斯合作开发这套互动系统的StartJG公司的创意总监大卫·乔治（DaveJudge）表示，“零售的未来争夺取决于能否在店铺内提供最佳的数字互动连接。”当一家新概念店铺推广至各国市场，本土化不可避免，但全球品牌的一致性与本土个性化的平衡又需精确拿捏。Homecourt概念突出强调品牌的运动渊源，在全球范围推行时便基本保持统一和标准化。但是根据建筑特性又需灵活微调，比如三里屯店是全球最大面积的店铺，为了方便快速地将各楼层货品送达客人所在处，便专门开发了一套电梯送货系统。那个激动人心的通道入口也在现场实施过程中几经调整。入口应该开在哪个立面被反复斟酌。原本模拟赛场通道而设计的“黑漆漆的通道”，会让从三里屯开阔广场走进来的客人“产生隔阂感”，孔嘉艺便要求“让通道更明亮”。于是，一侧墙面改用透明玻璃增加透光，地面和天花板使用了温暖的原木色，最妙的是在长长的通道中增加了展架，比如展示了1976年起历次世界杯专用足球，“我们既解决了原来的问题，又让曾经黑漆漆的地方成了绝佳展示品牌历史的地方，很多客人在这里停留拍照。”孔嘉艺表示。运动经典系列天生与潮流街头文化紧密契合，为本土化提供更大施展空间。不过在运动经典系列上一代“创作工厂”（Atelier）概念中，全球一致性较高，每家店只留两把大椅子供各地艺术家创作发挥。而“Neighborhood”新概念本意是希望店铺成为当地社区中心。配合这一概念的原旨，阿迪达斯抛弃复制一个标准蓝色或绿色大盒子的方式，转而寻找与各地文化相适应的店铺外立面、装饰材料及店内图片方案。“没有一家店会看上去一样，每家店都会融入当地社区。”运动经典系列的全球负责人阿瑟·霍德（ArthurHoeld)曾对媒体表示。

在华业务的持续低迷或加速了玛莎百货电商的推进。英国百年品牌玛莎百货(Marks&Spencer)宣布在京东开设官方葡萄酒旗舰店，包括产自全球的70多种葡萄酒。北京、上海、广州等多个地区将借助京东物流实现上午下单、下午收货的极速送达服务。玛莎大中华区董事总经理StephenRayfield表示，玛莎继续通过网店与实体门店结合的战略发展中国业务。之前，玛莎百货计划关闭1/3的中国门店。玛莎百货曾在官方微博上发表声明称：玛莎百货将调整其在华发展战略，重点发展上海现有的旗舰店和中心店，并寻找本地合作伙伴，共同推动在华业务增长。早在2010年，玛莎百货首席执行官MarcBolland就决定将玛莎百货转型为国际零售品牌，让消费者在实体店、网页与移动设备上都能享受到来自玛莎百货的服务，与急速发展中的对手Next相竞争。玛莎百货市场总监PatrickBousquet-Chavanne指出，1900万不在玛莎官网进行网购而在竞争对手线上网站消费的消费者是玛莎百货潜在的消费群，也是玛莎百货的盈利良机，抓住该部分消费群，对未来玛莎百货的线上发展举足轻重。

“我觉得餐饮业务已经基本做到头了。”作为民营餐饮A股第一股，湘鄂情创始人孟凯接受媒体采访时如此感慨让外界唏嘘不已。与此同时，停牌近一个月的湘鄂情昨天终于发布公告称，公司拟增发36亿元转型拓展互联网行业。受中央八项规定影响，湘鄂情的高端餐饮业务急转直下，去年巨亏5.6亿元，为求转身，湘鄂情曾先后进军环保业和影视业。对于此次进军互联网，有专家称其“病急乱求医”。公告孟凯个人9.6亿元认购昨天，湘鄂情一口气发了13份公告，其中最为关键的就是36亿元的定增公告。根据公告，湘鄂情本次非公开发行对象为孟凯、孟勇、泰达宏利基金、盛达国兴、中金君合、中金通合、波巴贸易、富德昊邦和魏耀辉共9个。其中孟凯出资不低于9.6亿元认购不少于1.6亿股；孟勇出资3亿元认购5000万股；泰达宏利基金、盛达国兴、中金君合、中金通合、富德昊邦均出资3.6亿元认购6000万股；波巴贸易出资3亿元认购5000万股；魏耀辉出资2.4亿元认购4000万股。孟凯为湘鄂情控股股东、实际控制人、董事长，本次非公开发行完成后，孟凯持股比例将上升为26.54%，仍为本公司控股股东。湘鄂情此次36亿元的募集资金中，2亿元用于偿还银行贷款，4.8亿元备付公司债券回售，29.2亿元用于补充流动资金。公司称，资金安排主要是为公司拓展互联网业务，以尽快扭转公司经营不利的局面，同时避免如发生债券违约对社会公众产生不良影响。在新的定增预案中，公司表示，由于在餐饮业务转型过程中举步维艰，未来几年，公司将重点拓展互联网产业。公司主营业务将转变为新媒体、大数据、环保的主业结构。终止收购江苏中昱环保昨天，湘鄂情还公告宣布放弃收购江苏中昱环保科技有限公司(下称“中昱环保”)51%股权。原因是在对中昱环保调查过程中，发现该公司存在股权的历史沿革、财务核算和资质等多方面问题，且中昱环保未能就上述问题提出可行的解决方案。2013年7月，湘鄂情公告，拟以2亿元收购江苏中昱51%股权，湘鄂情还因此支付了5000万元意向定金。但是该起收购当时就遭到外界质疑：“中昱环保并不从事具体经营活动，在宜兴当地无实体厂房，并且2009年至2011年的营收均为零。”湘鄂情昨天表示，本次拟收购中昱环保股权事项尚处于洽谈阶段，双方未签署具备法律效力的正式股权收购文件，双方将通过协商方式，解决股权收购意向协议终止相关事项。不过，对于能否全额收回5000万元意向定金，以及中昱环保是否要赔偿湘鄂情相应的违约金，存在一定的不确定性。现状34家门店近一半被关闭湘鄂情的转型从中央的八项规定一出台就启动了，2013年年初，湘鄂情宣布向大众餐饮发力。然而时隔一年，湘鄂情称：由于“湘鄂情”已在消费者心目中构建了高端餐饮消费的品牌形象，使得公司在由中高端餐饮业务向大众餐饮业务转型过程中举步维艰。去年，湘鄂情陆续关停亏损严重扭亏无望的部分酒楼门店，但仍巨亏5.6亿元。湘鄂情相关负责人昨天接受京华时报记者采访时确认，湘鄂情门店数最多时达到34家，而如今仅剩下18家；其中曾有13家门店的北京市场目前仅有9家还在营业。对于餐饮业未来走向，孟凯似乎也很无奈地表示：未来餐饮业务逐步从上市公司剥离之后，仍然会继续发展，员工有兴趣转变的也跟随企业转型，没有兴趣的还可以继续做餐饮。“只要发得起工资，店就会继续开，但只能做成这样。”孟凯说。未来餐饮逐步剥离上市公司“我觉得餐饮业务做到头了，已成为上市公司的拖累，它也不会再成为我孟凯这一生再去追求努力做到最好的主业，未来餐饮逐步剥离上市公司，湘鄂情也迟早会改名字。”孟凯接受记者采访时表示，湘鄂情的这次转型令世人震惊，但不管是被动也好，主动也好，餐饮业务的经营已经完全陷入困境，必须突破自己。而以互联网为代表的新技术、新产业决定了世界的经济命脉，孟凯将此作为他的二次创业来做。就在5月5日，湘鄂情公告称与中科院计算所共建网络新媒体及大数据联合实验室，公司在未来三年将投入不低于1亿元的资金，作为联合实验室研发运营资金，正式进军大数据领域。8日，湘鄂情又公告称主管餐饮的董事、副总裁万钧辞去董事及副总裁职务，为新晋负责人让路。昨天，湘鄂情公告选举中国科学院网络数据科学与技术重点实验室主任程学旗为公司第三届董事会董事候选人。“此前转型环保、影视之时，并未相应调整董事会。”孟凯表示，这次在进军大数据、新媒体的同时，也对董事会成员进行了调整，可以看出对这些业务的重视。中科院计算所副所长隋雪青表示，湘鄂情此前对环保、影视的布局看上去很随意，但如果能将这些业务同大数据真正融合起来，同样会产生较好的前景。据了解，联合实验室将基于大数据产业生态环境，围绕新一代视频搜索、云搜索平台以及新媒体社交三个方向。双方将于近期推出基于移动客户端的“视频搜索”产品。分析未来发展可能会一蹶不振“从表面上看湘鄂情是在断腕自救，但其实是希望找到最后的救命稻草。”北京志起未来营销咨询有限公司董事长李志起表示，一方面，湘鄂情创始人果断放弃餐饮业务，说明高端餐饮业务恶化超过了外界的想象，这也是湘鄂情的悲哀；但是另一方面，做生意最可怕的就是病急乱求医，但湘鄂情迫于上市公司业绩压力，从环保到影视文化，再到互联网，到处出击，恰恰说明其战略上的迷茫，方向的缺失。“很显然湘鄂情收购中昱环保纯属概念炒作，当收购中昱环保的利好已经释放殆尽，湘鄂情转而又提出终止收购。投资者不应被这一系列概念收购迷惑住了，需要理性看待湘鄂情的未来发展。”中投顾问产业与政策研究中心主任扈志亮认为，湘鄂情是哪些行业热门就往哪里钻。然而环保行业目前尚处于萌芽阶段，行业技术尚不成熟；影视行业则已经进入成长期，行业集中度逐渐提高，竞争非常激烈；而互联网行业目前已经进入寡头垄断时期。湘鄂情作为一家餐饮企业在这三个行业中根本无竞争优势可言，即便收购一些公司，但是往往规模较小，难以产生大气候。湘鄂情欲搭乘这三个业务的“顺风车”难度有点大。“互联网肯定不像站在岸边看上去想象的那么美，只有到水里真正游泳才知道水深水浅。”李志起认为，湘鄂情已经到了关键的拐点，其对餐饮以外的行业完全没有积淀，包括团队、人才的积累等；另外，互联网也是竞争非常激烈的行业，其程度比餐饮有过之而无不及，从此以后湘鄂情极有可能会一蹶不振，成功的可能性太小。与专家分析对应的是，湘鄂情的信心满满并未赢得市场的看好，昨天，沪指、深指收报均大涨超过2%，但湘鄂情却逆势大跌3.94%。湘鄂情的跨界投资转型2013年1月14日孟凯披露未来6个月拟套现11.77亿元，后被发现套现是为投资其父开设的铁矿。2013年7月27日宣布拟以2亿元收购江苏中昱环保51%股权，正式进军环保产业。2013年12月16日出资5100万元持有合肥天焱51%股权。当月24日，以4000万元收购江苏晟宜环保有限公司51%股权。2014年2月11日宣布收购控股子公司合肥天焱剩余49%股权。合肥天焱成为其全资子公司。2014年3月7日宣布收购北京中视精彩影视文化公司51%股权，正式进军影视传媒。2014年3月13日宣布收购笛女影视传媒(上海)有限公司51%的股权，加码影视传媒。2014年5月5日宣布与中科院计算所共建网络新媒体及大数据联合实验室。

【编者按】在电商行业里，有这样一个广受认同的观点：如果企业要做大规模，就必须做加法：或是铺更多的渠道、或是扩品类加SKU、或是代理更多的品牌。“立伟电子”也曾这样做，他们是一家专做蓝牙耳机的企业，内贸外贸、线下线上、批发零售均有涉猎，但仍是苦于规模无法做大。而在他们改变思路，变加法为减法之后，却摸索出一条适合自己的道路，成为亚马逊明星卖家，并很好地为其耳机品牌Bluedio（蓝弦）树立了形象。那么，在危机与生机并存的夹缝中，他们如何“断舍离”？断：斩断繁杂业务线转型跨境零售从成立开始，广州立伟电子有限公司就是一家典型的以批发业务为主的公司，内外贸同时开展，线下在广州、深圳设有直接销点，线上则通过环球资源等外贸B2B平台拓展业务。虽然规模不是特别大，但依托中国制造的优势，“小日子”过得不错。2012年，在全球经济经历数年持续低迷之后，传统企业走到了生死存亡的时刻，立伟电子也陷入了严重的发展瓶颈。在电子产品行业的激烈竞争下，其外贸批发业务死气沉沉，订单量大幅下滑。“前方的路该怎么走？”一个严峻的问题摆在了立伟电子的面前。“那时候我们观察到，国际采购的趋势正在从大订单转移到小订单，C端客户活跃起来。所以我们决定从B2B往B2C过渡。刚开始，经历了很长一段迷茫期，因为无法正确定位、找不到适合自己的平台，便到处开店、到处进驻，造成无主心骨的萧条局面，一度面临生存危机。”两年之后，立伟电子的一位高层向一起惠谈起那段迷茫的时光。最终，经过不断的摸索，立伟电子决定以跨境电商零售为未来的主攻业务，并逐渐减少批发和线下业务的占比。据一起惠了解，经过两年的发展，其电商零售业务已逐渐崛起，以每年成倍增长的速度发展到月销售过百万人民币，今年还有望再次翻倍。目前，立伟电子传统批发业务与电商零售业务的占比约为3:1，外贸业务占比约为60%。虽然从业务量来看，批发仍是大头，但批发的业务正在逐渐减少。而电商零售业务则增长迅速，体现出强大的发展潜力，并被定为立伟电子未来的重点发展方向。“回过头来看，其实很感谢那场危机，如果不是把我们逼到了绝境，我们也不会有当断则断的勇气。”上述立伟电子的高层这样说道。舍：砍掉上百SKU坚持自有品牌对立伟电子而言，从传统渠道转到跨境零售是一种比较迫切的心态，像是抓住最后一根救命稻草。但每个渠道都有不同的特征，传统的经验有时候并不适用，在这个过程中立伟电子又走了不少弯路。其中一个大问题出现在供应链和产品线上。此前立伟电子产品线很长，光是小耳机就有一两百款，每一款产品的生产周期非常长，由于传统模式的运作流程较长，问题并不凸显。可一旦进入了以“小快灵”为主的跨境电商零售上，就会出现供应链脱节、服务跟不上等严重问题。立伟电子又一次面临着取舍：是坚持原来大而全的思路，还是改头换面、尝试细而精的新模式？经过思考和挣扎，其最终选择了后者，把一百多款产品一下砍到三十几款。表面上只是SKU的削减，但背后却意味着整个供应链体系和营销体系的巨大变革。“这几乎是完全推翻了自己以前的发展模式，砍掉那么多产品就意味着丢掉一大批老客户和订单，而重新凝聚客户需要很长的时间”。立伟电子市场部负责人称，在这一番调整之后，立伟电子度过了一个段十分艰难的时期。这种割舍虽然疼痛，但却有利于轻装上阵，最终留存下来的三十几款产品都成为了精华。此后，立伟电子开始投入大量精力做自己擅长的挂耳式、头戴式及领夹式时尚耳机，从无线音乐的这个点去切入。在整理完产品线，确定核心产品之后，立伟电子做的下一个重要决定就是重塑品牌形象。电子产品有一个特征是对价格十分敏感，蓝牙耳机这个细分市场中同行竞争极大，价格战非常激烈，大家的生存空间都被压缩得很小。只有树立品牌，才能形成足够的用户粘性。但此前杂乱的产品线让用户对立伟电子的品牌认知非常模糊。于是，立伟电子只专心做一个品牌——Bluedio，并为之投入大量资源。公司十分注重Bluedio的产品研发，无论是设计理念，还是工艺、功能都要求创新思维，外观设计工程师、结构设计工程师、电子工程师等全力配合，力求每一款新产品一面世就达到很好的效果。其创新型产品的成功代表是业界第一款立体声道转换耳机AVF2，不仅拿到国家专利，还在批发市场引起了一股狂潮。一起惠了解到，立伟电子在走品牌路线的道路上相对慎重，主要依靠传统的展会形式做产品推广和品牌宣传。一方面由于展会上有来自世界各地的分销商，对其来说是无形中的推广；另一方面也是由于公司目前无能力投放大型广告，也无海外团队去做本地化推广，展会是相对保守和可靠的方式。而在竞争中，立伟电子尽量避免价格战、避开红海，在保持品牌高度的基础上调整价格策略，重视客户忠实度和口碑营销。由于注重产品创新，开发独特、新颖、个性化产品的思路很好地迎合了欧美消费者的习惯和爱好，Bluedio很快便打开了跨境零售市场。离：“离开”其他电商渠道专注亚马逊前两次的减法让立伟电子尝到了甜头，也让他们意识到只有专注和集中才能成功。于是他们开始酝酿第三次减法，而这一次他们瞄准的是线上渠道和目标市场。每一个渠道都有自己的优势和适用群体，立伟电子在分析了所有第三方渠道后发现，亚马逊对于品牌和品质的严格把控是最符合自身发展规划的。于是，在跨境B2C方面，立伟电子将重点业务放在亚马逊平台，并选择美国市场作为突破点。目前，立伟电子在亚马逊的销量大约为每天500单，主要消费者来自欧美市场。其将亚马逊运营经验归纳为：认可平台的企业文化很重要，在合作过程中，如果不按照平台的思路和节奏来走很难获得成功。除了亚马逊业务，立伟电子虽然也有涉足其他跨境电商零售平台，比如eBay、速卖通，但都不是重点。各平台的发展策略和玩法有区分，推广的产品线也不同。在亚马逊，其主打产品以新颖、时尚、品牌为关键词，单价在100美元左右，更注重品牌效应。选择美国市场，则是因为其以前的批发业务在美国有一些积累，Bluedio这个品牌在美国也有一定的客户基础，打开零售市场相对容易。如今，其在美国还设有线下客服点，解决产品的保修问题的同时也加强了与客户的沟通。此外，立伟电子市场部负责人还表示，其品牌在欧美市场算是刚能站住脚，还需要吃透，之后再慢慢拓展其他市场。除了欧美外，目前公司也在跟随亚马逊的步伐探索印度市场。因为，发展中国家市场需求很大，而且亚马逊在印度市场有资源基础，并给予卖家一定的支持。在企业发展道路中，所谓“断舍离”，其实难的不是知道自己需要什么，而是不知道该舍弃什么。“断舍离”的反面是“断不了，舍不掉，离不开”。无论是收纳物品还是管理企业，除了不断贴标签和分类，不断地添置抽屉，“断舍离”也不可少，换句话说，这叫做“选择”。电商行业无数的企业案例都透露出一个事实：明白自己的核心优势在哪里，选择专注于某一个方面，才有可能成功。而“立伟电子”只是其中小小的一个。

在券商停发牌照16年后，券商新牌照发放今年或真要成真。昨日有接近证监会的人士透露称，证监会拟在今年批量发放几十张专业券商牌照，涵盖并购财务顾问、资产管理、自营和投资顾问等。多位券商业内人士对南都记者表示，在收紧数年券商牌照后，证券公司牌照的发放今年有望重新开始，一批通过互联网经营或专门从事投行、资管等专项业务的特色券商或将涌现。齐鲁证券深圳地区的有关负责人对南都记者表示，证券公司新牌照发放的具体消息在今年5月份券商创新大会上，应该会相对比较清晰和明了。券商牌照逐渐松绑在券商停发牌照16年后，今年以来，逐渐出现解冻迹象。证监会新闻发言人张晓军张晓军在2月底表示，今年证监会将明确新设证券公司的审批政策，支持民营资本、专业人员等各类符合条件的投资主体出资设立证券公司；同时研究明确证券业务牌照管理办法，允许符合条件机构申请证券业务牌照。之前，证监会因担心2004年的券商业风险再袭而一直严管牌照资源。昨日有接近证监会的人士透露称，证监会拟在今年批量发放几十张专业券商牌照，涵盖并购财务顾问、资产管理、自营和投资顾问等。“证监会放开券商牌照，已经说了几年了，市场一直有着个预期。资本市场多数都是预期不断增强，最后都是一个个变成了现实。”昨日，安信证券相关人士对南都记者说，“的确是首先发专业券商牌照，不会一开始就发综合类券商牌照。”多位券商业内人士分析，在收紧数年券商牌照后，证券公司牌照的发放今年有望重新开始，一批通过互联网经营或专门从事投行、资管等专项业务的特色券商或将涌现。招商证券非银行金融研究员洪锦屏认为，证监会放开券商牌照是大势所趋，其对南都记者称：“中国进入WTO后，金融领域要对外放开。首先要对民营资本先放开。18大之后，奠定了整个金融改革市场化的方向，市场在资源配置中起决定性作用。目前无论是考虑银行利率放开，还是设立自贸区对资本管制逐渐放开，都是在配合整个金融改革的大环境，目前也在鼓励银行对民营资本放开。现在民营资本当券商控股股东的也已经有了。”民营资本热衷对证监会将于年内向社会开放一批单项/专业证券公司业务牌照，海通证券非银行金融业首席分析师丁文韬表示，此项工作2013年曾接近突破，今年又重新进入日程表。综合性券商则将在《证券法》修订后降低新设和参股的准入门槛。新设券商主要不会是综合性券商，而是一些轻资产券商，以单一牌照和部分牌照为主，比如并购券商、投行券商等。齐鲁证券深圳地区的有关负责人士介绍说，目前证券公司95%左右都是国有控股。民营资本当然想进来。阿里想办民营银行的同时，一直也想拥有券商资源。“民营资本想进入金融领域，是事情的最核心的推动力。券商以后是一个很好的金融平台。尽管券商佣金下滑。但是，融资融券等业务，完全可以弥补下滑部分。目前在券商上市公司报告中可以看到，券商在2013年的利润，比2012年，增长很多。”此外，该负责人说，今年股市行情不佳，行业低迷，现在设立新证券公司，做好储备，阻力小很多。证券公司新牌照发放的具体消息在今年5月份券商创新大会，应该会相对比较清晰和明了。互联网公司开设新券商而目前对进入券商行业，最感兴趣的莫过于阿里巴巴、腾讯等互联网公司。长江证券分析师刘俊称，“网络金融对券商盈利冲击，短期实质性影响有限，但是，对国内经纪业务变革更具标志性意义。短期最悲观情形下，将引起证券业2014年经纪业务收入下降62%，行业净利润下滑11%，但若管理费用及时调整，则行业净利润有望实现1%左右的增长。随着券商牌照放开，网络技术公司(如BAT)、金融资讯服务商(东方财富网)、投资者社交网络和电子商务企业(苏宁)有望成为首批进军纯网络经纪商的企业。”“如果腾讯和阿里自己开设券商，关键是它们做什么。它们有技术，有客户群，但进来后，连个研究所都没有，怎么吸引客户？”昨日，他对南都记者剖析称，“目前来看，它们进来后的着力点肯定不是券商经纪业务。应该有更多其他的考虑。”“腾讯属于平台型的公司，有很多客户资源，如果做低风险理财产品销售，找到好的盈利模式，未来能发展起来，但它不可能把所有的券商所有的业务都冲击掉。”刘俊分析称，“互联网公司不能把投行都干掉。券商牌照不是核心的黄金资源。更在于新入券商手里有哪些资源。怎么利用好这些资源。”“券商目前重资产的趋势越来越明显。融资动辄就是几十亿。新加入的券商，股东有资源更容易获得收益。”洪锦屏也分析认为，“互联网金融的兴起和金融改革的环境加快了我国券商转型和分化的进程，未来的发展路径，也大体会沿着美国的模式，但单个的公司未必能完全对标得上，会初步形成全能投行、网络折扣经纪商、嘉信模式和社区经纪商。”洪锦屏表示，证监会新批一批新券商进入市场，可能会对行业有一定的影响，但是不会造成太大的冲击。“因为，现在券商业内竞争也比较激烈，目前一共100多家证券公司。每家的市场份额都比较小。新证券公司，除非有互联网公司的背景，或者有特殊资源，才能个很快立足。而普通民营资本，现在单纯设立一家券商，其竞争能力非常有限。”[链接]券商空间广阔随着券商年报一一披露，券商的发展空间和前景依然超出一些业内人士预期。券商行业代表之一的招商证券的2013年度业绩报告显示，去年净利增长35%.2013年招商证券实现营业收入60.87亿元，同比增长30.45%。此外的券商年报显示：中信证券2013年净利润同比增长24%。海通证券2013年净利润同比增长33%。宏源证券2013年净利润同比增长41%。东吴证券2013年净利润同比增长36%。瑞银证券分析指，广发、宏源、长江、国元发布一季度业绩快报，净利润分别同比增长21.4%-26.6%、0.86%、204.61%。其中国元、广发、长江在高基数下仍维持同比正增长。“我们预期资本市场的不断改革将为证券行业中长期带来机遇。大型券商中我们看好最为受益于资本市场改革和证券行业创新的中信证券A股和海通证券A股；中小券商中看好更为受益IPO重启和并购的西南证券。”洪锦屏表示，目前我国A股两市共有账户1.74亿个，对应的客户人数为8700万，其中有效持仓的占比仅41%。从人口结构来看，20-60岁是参与证券市场的主力，占到A股个人账户的91%，这个年龄段的人口在我国总人口中占比63%，按照7亿的城镇人口规模测算，假设一个家庭开设一个账户，未来可开户的潜力空间在2亿左右的规模，相对于当前8700万左右的个人账户，还有3倍的提升空间。

4月17日，京东商城旗下日韩品牌垂直网站“迷你挑”创始人赖丹丹宣布，已通过法律途径正式起诉京东方面。起诉状已于2014年4月1日被上海市普陀区人民法院正式受理立案。据业内人士分析，京东赴美上市进程将受到影响。赖丹丹透露，2011年末，经京东内部投资团队评估，对外宣布收购B2C网站“迷你挑”。2012年6月，注册成立了上海上尚国际贸易有限公司（上尚国际）作为“迷你挑”的运营主体，公司章程议定：京东全资子公司上海晟达元信息技术有限公司（晟达元）出资800万，占股80%，赖丹丹及团队出资200万占股20%（经股东会决议于2014年年中缴清）。2013全年迷你挑最终实现了约3.5亿的交易额，同比增长率超过500%，子公司净利润超过1500万。2014年1月22日，京东商城以业务调整为由，单方面强行要求迷你挑员工转岗（仅保留10个招商岗位）或解除劳动关系。2014年1月28日，迷你挑管理的1123家店铺在系统中被强行接收。同日，迷你挑所有在职员工系统权限被关闭，迷你挑网站被迫自当日起停止更新。仅仅2天后，2014年1月30日（除夕），京东宣布向美国证券交易委员会（SEC）公开呈报第一稿招股说明书。对于迷你挑的情况，京东方面曾发出官方声明：京东迷你挑是京东控股的子公司，今年初，综合考虑其业务模式和经营情况等因素，公司经研究决定将该业务并入开放平台部门。目前，仅有少数成员既拒绝转岗也不接受公司提供的超过法律规定的劳动合同终止补偿金方案。京东已经委托外部律师全权处理相关事宜。此外，京东商城4月14日向美国证券交易委员会（SEC）提交的招股说明书增补文件（F-1/A）显示，该公司已敲定在纳斯达克证券市场挂牌交易，证券代码为“JD”。京东商城此前提交的文件已显示，该公司2013年总净营收为人民币693.4亿元（约合114.54亿美元），高于上年的人民币413.81亿元，高于2011年的人民币211.29亿元。京东商城2013年运营亏损为人民币5.79亿元（约合9600万美元），好于上年同期的运营亏损人民币19.51亿元，好于2011年的运营亏损人民币14.04亿元。京东商城计划通过首次公开招股募集15亿美元资金。投资银行美银/美林和瑞银集团为京东商城首次公开招股的主承销商；Allen&CompanyLLC、巴克莱银行、华兴资本证券和Jefferies为京东商城首次公开招股的副承销商。

4月14日晚间消息，苏宁今日首次对外公布了酝酿1年之久的“S-TV计划”，该计划将改变以往工厂主导，被动售卖的经营模式，采用用户主导、技术驱动、反向定制的模式，近期首批基于“S-TV计划”的世界杯系列定制彩电将集中上市。苏宁云商集团总裁金明介绍说，苏宁将改变工厂生产什么就卖什么的固有思路，打破厂商不拿降价促销资源就无法营销的传统思维，改掉产品参数技术指标机械化单向推荐方式，变革产品采购多以求多求全的供应体系模式。金明透露，苏宁正在做这样一件事：通过大数据挖掘不同用户群体对产品的个性需求，持续性跟踪最新技术潮流和消费趋势，直接主导满足个性化市场需求的产品功能配置设计，反向向品牌厂商进行产品的个性化定制、规模化生产和集中性采购。金明表示，苏宁将在彩电品类上推出“S-TV计划”，即苏宁运用大数据挖掘线上线下用户的个性化需求，对相似需求的用户族群进行分类，然后通过规模化定制和柔性化生产的方式，为各类用户提供最契合自身需求的电视产品。在苏宁黑电事业部总经理常江看来，不同消费群体、不同使用环境对电视功能的需求都大不相同，电视机产业发展至今，只是在功能和屏幕尺寸上做堆砌，对于互联网特别是移动互联网的到来反应淡漠，以至于智能电视发展数年依然无法做到易用、好用，绝大部分用户手握智能电视遥控器，依然将其当作普通电视使用。常江告诉记者，现在有许多消费者希望自行省去部分彩电用不到或者不必要的功能，提高产品的性价比。因此，彩电的精准化数据采集、个性化定制、柔性化生产、品牌化营销的大幕正徐徐开启，苏宁的“S-TV计划”也孕育而生。常江指出，目前的定制服务还主要是厂家列出可选菜单让消费者进行选择，只是渠道定制并非用户定制，是企业为避免价格冲突而采取的一种措施。“苏宁的‘S-TV计划’是一种基于大数据的精准化地挖掘用户个性化需求的品牌化定制，根据消费者的需求进行功能上的独特配置，比如针对游戏用户的电视定制、针对世界杯球迷的电视定制等。”据了解，传统电视实现销售后除了质量问题带来售后维修，基本上不再和消费者发生业务联系，而苏宁“S-TV计划”则是卖出电视之后，与消费者进行互动，为他们提供的后续内容服务才刚刚开始。常江表示，后期苏宁销售的彩电将不再单纯向用户展示产品型号，而是形成别墅系列、宾馆系列、出租屋系列、白领系列、游戏系列、影院系列等不同特性的产品集群，赋予差异化的产品标签，便于用户选择。据常江介绍，苏宁“S-TV计划”首批系列产品将是专门针对世界杯球迷定制的。另外，近期还将针对上班点播族推出夏普S1。

在传统零售低迷及电商冲击下，富安娜的实体渠道第一次出现业绩下滑。3月31日晚间，富安娜发布的2013年度业绩报告显示，公司传统线下实体渠道实现营业收入15.26亿元，同比下降1.78%，新渠道（主要指电子商务）实现营业收入3.38亿元，同比增长51.36%。此外，记者发现，去年是富安娜近年来第一次缩减加盟店。富安娜去年实现营业收入18.64亿元，同比增长4.89%；归属于上市公司股东的净利润3.15亿元，同比增长21%。虽然业绩增长，但增速已大幅放缓。2010～2012年，富安娜营收增速分别为34.8%、36.18%、22.26%，净利润增速分别为48.37%、61.98%、25.78%。对此，富安娜董秘胡振超对《每日经济新闻》记者表示，这与大环境不景气及库存消化有关。对于利润增速快于营业收入的增长，胡振超表示，主要得益于毛利率的提升以及费用的控制，公司在销售结构上的调整有助于毛利率的增长。据了解，胡振超所提及的销售结构调整，主要是对线下销售渠道中直营店和加盟店数量的调整。年报显示，截至去年底，富安娜终端网点总数量为2210家，其中直营店网络增长32家至596家；加盟网络减少95家至1614家。富安娜称，新渠道方面，“双十一”、“双十二”的销售，相较于2012年增长近1倍，电商业务的快速发展一定程度上弥补了线下门店销售增速放缓的不足。电商正成为家纺行业炙手可热的销售渠道。而在胡振超看来，光从毛利率方面讲电商的吸引力就很大。不过他拒绝透露具体的数字，仅表示“比较高”。长江证券研报分析认为，富安娜净利润增速快于营业收入增长，主要原因在于毛利率提升（折扣减少及成本控制）、公司利用超募资金购买理财产品的收益增长、以及政府补助；虽然电商业务对线下门店的销售影响不可忽视，但目前服装行业的O2O及电商战略仍处于探索阶段，尚缺乏明确的战略模式，在未来线下门店外延性扩张放缓的背景下，富安娜增速可能有所下降。对此，胡振超表示，未来很难说电商渠道还会保持高增长，因为基数变大了，但电商渠道肯定会成为公司销售产品的重要渠道，传统渠道下滑，电商渠道增速放缓但基数在变大，所以对于能否抵消门店业绩的下滑以实现增长，很难说做不到。

在传统零售低迷及电商冲击下，富安娜的实体渠道第一次出现业绩下滑。3月31日晚间，富安娜发布的2013年度业绩报告显示，公司传统线下实体渠道实现营业收入15.26亿元，同比下降1.78%，新渠道（主要指电子商务）实现营业收入3.38亿元，同比增长51.36%。此外，记者发现，去年是富安娜近年来第一次缩减加盟店。富安娜去年实现营业收入18.64亿元，同比增长4.89%；归属于上市公司股东的净利润3.15亿元，同比增长21%。虽然业绩增长，但增速已大幅放缓。2010～2012年，富安娜营收增速分别为34.8%、36.18%、22.26%，净利润增速分别为48.37%、61.98%、25.78%。对此，富安娜董秘胡振超对《每日经济新闻》记者表示，这与大环境不景气及库存消化有关。对于利润增速快于营业收入的增长，胡振超表示，主要得益于毛利率的提升以及费用的控制，公司在销售结构上的调整有助于毛利率的增长。据了解，胡振超所提及的销售结构调整，主要是对线下销售渠道中直营店和加盟店数量的调整。年报显示，截至去年底，富安娜终端网点总数量为2210家，其中直营店网络增长32家至596家；加盟网络减少95家至1614家。富安娜称，新渠道方面，“双十一”、“双十二”的销售，相较于2012年增长近1倍，电商业务的快速发展一定程度上弥补了线下门店销售增速放缓的不足。电商正成为家纺行业炙手可热的销售渠道。而在胡振超看来，光从毛利率方面讲电商的吸引力就很大。不过他拒绝透露具体的数字，仅表示“比较高”。长江证券研报分析认为，富安娜净利润增速快于营业收入增长，主要原因在于毛利率提升（折扣减少及成本控制）、公司利用超募资金购买理财产品的收益增长、以及政府补助；虽然电商业务对线下门店的销售影响不可忽视，但目前服装行业的O2O及电商战略仍处于探索阶段，尚缺乏明确的战略模式，在未来线下门店外延性扩张放缓的背景下，富安娜增速可能有所下降。对此，胡振超表示，未来很难说电商渠道还会保持高增长，因为基数变大了，但电商渠道肯定会成为公司销售产品的重要渠道，传统渠道下滑，电商渠道增速放缓但基数在变大，所以对于能否抵消门店业绩的下滑以实现增长，很难说做不到。

英国时尚电商ASOSPLC下周将发布半年报，此前国际市场的销售放缓令ASOS的未来蒙上阴影，自2月底ASOS股价达到71.95英镑高位以来，过去与一个月ASOS股价暴跌27.82%，近3月18日公布最新业绩当日就大跌约20%。在截至2014年2月28日的前两个月内，ASOSPLC零售销售总计1.37亿英镑，较前一年同期1.084亿英镑增长26%，但增幅比前一年同期的37%和本财年前四个月(2013年9-12月)的38%大幅回落，也远低于市场预期的32.5%，主要原因是世界其它市场的销售增幅因俄罗斯卢布和澳元等汇率负面影响骤降至3%，该地区的销售总额为3,345.4万英镑。伦敦股票经纪公司PanmureGordon3月28日周五发布报告，将ASOSPLC目标股价下调至60.51英镑，较周五收盘价有18.65%的增长空间，不过PanmureGordon在3月18日给予ASOS的目标价为61.26英镑。PanmureGordon维持ASOS持有评级，分析师SimonFrench表示ASOS经历2月份的低迷之后，在英国市场将回到传统水平，SimonFrench称ASOS在中国市场的前景值得期待。在ASOS业绩报告发布后，3月19日，多家券商和投行下调ASOS评级或目标价，SocieteGeneraleSA法国兴业银行将ASOS目标股价从66.80英镑大幅下调至54.55英镑，并将评级下调至卖出。NomuraHoldingsInc野村证券维持对ASOS的评级为中性，目标股价60英镑，CitigroupInc.花旗则将ASOS目标股价下调至70英镑，此前目标价为80英镑，维持买入评级；BarclaysPLC巴克莱维持增持评级，目标价60英镑;DeutscheBankAG德意志银行维持持有评级，下调目标股价至58英镑，此前目标价为62英镑。ASOS首席执行官NickRobertson此前表示集团今年将加大对英国和德国仓储以及IT的投入，投资金额从此前预期的5,500万英镑增加至最少6,800万英镑，使集团每年的销售能力增加至25亿英镑，比此前预测数据多出10亿英镑。以上投资项目以及对中国初创业务的投入将使截至2014年8月31日的本财年EBIT息税前利润率下降至6.5%，不及市场预测的7%，但NickRobertson有信心全年销售能够突破10亿英镑。正是因为投资加剧，高盛此前表示ASOS可能出现资金紧张，其估值上升的空间有限。而2013年12月初，研究机构研究机构LiberumCapital首度将ASOS纳入研究范围并将其目标价定为30英镑令业界哗然，彼时ASOS股价在60英镑左右震荡。2014年1月份，LiberumCapital两次维持ASOS卖出评级，其中1月10日维持30英镑目标价，1月28日则未给出目标价。LiberumCapital称虽然ASOSPLC目前业务状况良好，并相信其有长期增长潜力，但与其面的高股价并不匹配。LiberumCapital称ASOS具有很强的先发优势，但这一优势并不能转化为长期竞争力。LiberumCapital表示对ASOS的目标股价定为基于2015年ASOS25倍的EV/EBIT企业价值/息税前利润。ASOS的EV/EBIT增长率为3%，而以股价市值计算则增长率高达5%，这不符合90%概率的实际市场情况。至于ASOS的先发优势，消费者研究机构KantarWorldPanel时尚部门负责人IanMitchell此前在接受CNBC采访时也持相同态度，对于ASOS中文版上线问题，IanMitchell表示虽然对品牌寻找国际市场的机会表示支持，但是通常相同的策略在不同的国家会取得截然相反的结果，“任何品牌在国际市场都不会保证成功，在本土市场的成功只是因为主场。”IanMitchell表示ASOS很难在中国复制成功。ASOSPLC将于周三发布半年报。

O2O已经成为云计算、大数据之后又一个热到不行的关键词。相对应的是许多公司上市或者拿到新一轮融资，摩拳擦掌走上全国开站的征程。据栗子简单了解，近期打算开拓分站业务的O2O公司大把大把，去哪儿、齐家网、e代驾……还有各大团购网站正在紧锣密鼓地扩张。一二线城市已经是厮杀多年的红海，而三四线城市是一个广阔的天地，到那里是可以大有作为的。但是总部们，如何搞定分站你知道吗?栗子通过自己在一线工作了解到少量经验和大量教训，来给大家提个醒。一、总部与分站的定位师出要有名。总部首先要定位好总部和分站的关系。一种总部定位是指导，战略、执行相关的工作内容，总部必须是指导甚至是命令。一种总部定位应该是服务，比如内部使用的CRM后台、行政、人事等功能。还有一种是需要平等沟通，结合双方意见，如本地化内容的运营、当地特色的市场推广。一味的服务和一味的指导都是不对的。要针对不同的业务做不同的分类。栗子举几个例子给大家说。某网站一位分站负责人去总部跟一个产品端运营沟通一个涉及到几百元费用的活动，总部一位入职不到一年的小姑娘说，你们分站各项工作做得这么差，也好意思来要钱?这是典型的总部定位过高的结果。总部所有人都认为，总部对分站就是指导，因此导致了这种极端的事情发生。质疑分站负责人的工作的应该是片区总监，是VP，而不是总部一个普通职工。还有个极端的，某团购网站的大跃进时期，要求一个中部省会城市每个月花完30万的市场预算，总部市场的定位是服务，没太多决策干预权限，只要分站提交上来的市场预算，基本都需要审批。最后实在不知道怎么把市场费用花出去，市场专员开始考虑收购个本地比较活跃的BBS网站。这样疯狂的做法，想想也不会有好结果，事实已经证明了这一点。理想的总部和分站关系是建立良好的沟通渠道，结合双方的长处来做好本地推广。总部可以从大局把握，而分站也可以因地制宜。这个需要在实际工作的磨合中来逐渐找好这个度。二、新手还是老鸟?选人向来是个大问题。尤其在总部拿到一笔融资需要在某个时间节点迅速把多少个分站开起来这样这样紧张的时候。选人又是至关重要的，一个好的分站负责人未必能带领公司走向辉煌，但一个糟糕的分站负责人浪费掉公司的几百万人民币还是可以的。更坏的是，有些时机错过了就不会再有。在招人的时候，总部经常会陷入一个困局。招有闯劲的新人?还是有经验的老鸟?有个事情总部需要考虑清楚，自己将要在分站拓展的是什么业务。执行和决策哪个权重比较高。如果单纯是执行，需要拼体力的，那最好找新人。新人有冲劲、有激情，如果总部可以保护这种积极性，并且分站的任务不涉及太多决策的工作，那性价比就非常高。老鸟有非常丰富的经验，在一个区域里，有几个老鸟的存在是非常重要的。老鸟基于对本地的深刻认识，不仅可以做好当地的工作，还可以协助片区总监来对其他分站进行管理。因此，理想的片区搭配是有几个“老鸟”，其他的可以是新人。不能都是老鸟，这会给片区总监增加管理难度。但如果都是新人的话，总部要准备好足够的学费让新人学习成长。三、矩阵还是垂直?分站要矩阵式管理还是垂直条线管理?矩阵式管理就是，分站运营归总部运营管，分站市场归总部市场管，分站销售归总部销售管。垂直条线是，这些人都归分站负责人管，和总部只是业务指导的关系。垂直管理的坏处是分站负责人权限过大，如果分站负责人更换人选，将给分站造成不小的动荡。矩阵管理的坏处是内耗，分站负责人不仅不能起到凝聚分站全部力量发展，还有可能人为制造内耗。举个例子：某团购分站的市场人员有审批权，运营人员有内容上线权，而城市负责人什么权限都没有，成了摆设。还有一个网站，为了防止分站负责人坐大，城市负责人采用轮岗制，一年之内换两拨。结果城市负责人上任第一件事就是挑起分站内讧，采用让员工站队的方式来树立自己的权威和话语权。而一些在当地工作多年的大客户经理之类的老员工则采用官网态度，反正城市负责人也不会呆很久，大客户经理为自己收入负责就够了。而另外一个极端是，分站负责人有充分的权力，组建、磨合团队，并为分站整体工作负责。这样的坏处有两个，分站负责人如果工作很出色，那他一个人走了就能带走一个团队。这个之前团购行业的多次组团跳槽可以说明这一点。而一个无能的城市负责人也可以毁掉整个个分站，重新建设一个分站也比整顿一个士气涣散的团队来的容易些。理想的方式肯定是二者结合。跟政府管理公务员一样，把“权力关到笼子”里，矩阵与垂直相结合。授权和放权要因人制宜，随时跟进分站发展情况并做调整完善。片区总监需要跟踪几个关键数据并知晓这些数据的来龙去脉，来确保分站走在总部希望其走的路上。同时，分站和分站之间的工作也可以采用“云计算”的方式，把同片区的人力资源进行整合，比如某个分站的运营休假了，邻近分站的运营可以迅速接起来相关的工作。四、如何制定绩效所有互联网销售人员都经历过绩效反复变更的状态。有人这样描述“唯一不变的，就是一直在变化”。因此阿里巴巴文化中提到相当重要的一点“拥抱变化”。这里栗子想说的是，如何在变动中寻找合适的绩效激励方法。总部请一定记住，你希望的分站做的事情在哪里，就把钱放在哪里。绩效可以有多个指标，但最好不要太多。栗子需要一个手表来确定时间，但如果同时给我三个表来看时间，栗子只得抓狂了。千万不要用绩效来鼓励人犯错误，然后试图用文化或者道德来修正。这是典型的“老实人吃亏”的模式，老实人吃亏一两天问题不大，大问题是公司整体都会出现“劣币驱逐良币”的状况。具体点说，O2O的两大核心，商户+套餐。商户数量上一个考核维度，套餐质量是一个考核维度。二者应该加权平均来考核。如果阶段性任务是需要数量，那可以加重数量比例，如果一个阶段考核盈利，那就应该在套餐质量和用户喜好程度上来下功夫。其他行业请根据自己的业务维度自行转化。请总部一定牢牢记住，绩效就是给夜行者指路的灯塔，是鼓励山羊前进的那束青草。因此，千万不要让你的灯塔在熄灭或者闪烁的状态。因为这个时候，你的前线队伍已经迷失了方向。五、文化和士气并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接触过很多快速发展的公司，即使是VP也不能迅速说明白自己公司的文化是什么。这个状态是正常的，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。公司正在全力以赴跑马圈地，没精力专门做文化建设是正常的。但是，如果为了跑得更远一些，企业文化是相当重要的。栗子个人坚定不移认为企业文化打造的最好的无疑是阿里巴巴，没有之一，因为栗子接触到的阿里巴巴的人每个人都有一种健康向上的正向状态。卡耐基的《如何影响别人》的要义就是，想让别人做什么，最好让他心甘情愿、主动积极的去做这件事情。而企业文化就是这种工具。通过文化灌输，可以让员工有非常好的士气，可以主动努力去完成任务。绩效、道德、人情约束不了的东西，文化可以。如果实在是来不及做一个全方位的公司文化推进，那么快速发展的公司至少可以建立内部宣导途径。高层讲话、业内声音、公司发展的一点点进步，这些都需要不断传到分站内部去。有条件的见面说，没条件的开电话会议也可以，再想省事的，发一些全员邮件也行。分站需要总部的信息是真诚的、热情的，即使未必客观。分站需要总部的关注和信任，而不是质疑和指责。质疑和指责不是不可以，私下沟通就够了，不要公开。最糟糕的状态是，分站员工需要从网站上、从竞争对手那边了解总部发生的事情。如果公司确实状态不佳，那么只能建议总部，要么真诚的请求大家跟总部一起共度难关，借机对团队来进行一次筛选。要么去深度研究《演员的自我修养》，不管你内心有多么绝望，请继续扮演好领袖角色，把正面积极的力量传导下去。否则，分站士气的消散比你想象的快。而且，一旦信任崩塌，就无法重建。

【一起惠讯】3月27日消息，一起惠获悉，垂直生鲜电商顺丰优选的京东商城旗舰店已经正式上线，顺丰优选京东旗舰店销售的商品全部是生鲜产品，与官网不同。店铺页面还设置了二维码，扫描可以进入到手机店铺。一起惠了解到，在顺丰优选的官方网站上销售的类目除生鲜之外，还包括酒水饮料、休闲食品和粮油副食等。而顺丰优选京东店的类目则只有生鲜，包括水果、蔬菜、肉类和水产等，包括国内生鲜和进口生鲜。业内人士分析，顺丰优选入驻京东在一定意义上补足了京东在生鲜方面的不足，把更多的蔬菜水果类生鲜商品带入到了京东。此外，对于所有垂直B2C网站而言，流量低迷是共性。顺丰优选的流量问题也一直是制约其发展的因素，入驻京东后将顺丰优选带来更多的流量资源。