今年初，美国高档连锁百货店Nordstrom曾尝试过快闪店形式的线下店，而在日前，这个百年零售商又宣布将于10月3日在西好莱坞推出一间新型概念零售店——NordstromLocal。据悉，该店占地面积约3000平方英尺，远低于其正常门店140000平方英尺的平均值。不过，这间店的首要任务并不是卖货，因为它根本没为库存留下多余的空间。据了解，该店将提供造型建议服务（PersonalStylists）、线上订单提取、服装改良与定制、当日达、“懒人提货”（CurbsidePickup，可将商品送至消费者的车上）、针对男性的在线穿搭建议和上门试穿（TrunkClub&TrunkClubCustom）、礼品卡、美甲以及类似酒吧的饮品服务等。另外，店内还将配备一个造型套间和8个更衣室。虽然NordstromLocal店内未设置库存，不过仍想要购买的消费者可通过私人造型师从附近的店调货，另外消费者也可在线上购买，在下午两点前下单的用户都可于当日在NordstromLocal门店取货。若有用户想要退货则可通过线上渠道正常退货，或退至Nordstrom其他的普通门店。对此，有业内人士指出，这个百年零售商似乎正在向一些开“体验店”的电商企业学习，如男装电商Bonobos以及眼镜电商WarbyParker等。早前，Nordstrom曾对男装电商Bonobos进行投资，而新概念店也正是效仿了这家男装电商所开实体店的运营模式——不设库存，只做引导，通过一系列服务来充实门店。Nordstrom在2017财年第一季度的业绩超出预期，营收同比增长3.2%至33.54亿美元，净利润同比增长37%至6300万美元，而其线上销售额占总销售额的24%，接近1/4。NordstromLocal的推出也不失为其对线上成绩乘胜追击的一个举措。Nordstrom的客户体验高级副总裁兼NordstromLocal负责人SheaJensen表示：“零售业正迅速发展，而唯一不变的就是继续重视服务、速度以及便利性。就目前来说，找到一种新的与用户交流的方式尤为重要，所以我们便开始尝试NordstromLocal这种新型店铺。”在今年初，Nordstrom还被评为美国最受欢迎的时装零售商之一。另外，Nordstrom目前也是全美经营状况较好的商超百货之一。而Nordstrom的转型似乎也为其他老型商超百货指出了一条明路，尽管遭遇电商冲击、零售大环境下滑等外在因素的影响，这些在实体店方面有优势的零售商还可以通过对自身的改造去获得消费升级后的新用户。Nordstrom成立于1901年，目前在美国拥有356家实体店，包括美国、加拿大、波多黎各市场的121家全线产品店、224家NordstromRack折扣店、2家Jeffrey精品店以及两家清仓店。而线上渠道，该零售商拥有官网Nordstrom.com、折扣店官网Nordstromrack.com以及美国闪购网站HauteLook。另外，Nordstrom还拥有为用户购买服装提供个性化服务的O2O网站TrunkClub以及7间线下店ClubHouse。

9月13日消息，省心宝汽车与第1车贷正式签署战略合作协议，双方将在新车交易、汽车金融等多个领域展开深入合作。双方达成合作后，将从车源流通、供应链金融等方面发力，旨在解决汽车经销商的车源、金融等行业普遍存在的痛点。在此次合作中，第1车贷承诺为省心宝汽车的合作汽车经销商提供金融产品，帮助经销商从根源上降低消费者的购车门槛、提高经销商的资金周转能力、减轻经销商的库存压力，从而促进汽车销量的增量发展。省心宝汽车是是一家主要面向三四五线城市及农村市场的汽车电商平台，为汽车经销商们提供新车交易、省心金融、省心物流、企业SaaS服务等车商一站式服务。在车源方面，省心宝汽车已经与奇瑞、众泰、长安、一汽等汽车厂家达成合作；在物流方面，除了有国内知名的国际物流公司助力外，省心宝还在干线物流的基础上做出延伸，推出了支线物流方案，解决车辆运输的安全问题，提高运输时效性；省心宝汽车SaaS服务系统“车大神”，以大数据做支撑，为经销商提供汽车销售智能化解决方案。目前，省心宝汽车的平台注册经销商已超过80000家，月活跃用户已超过30000人次，覆盖了全国近2000个县城。省心宝汽车希望打通上下游企业的合作通道，帮助全国的汽车经销商提高新车流通效率、降低运营成本、提高经营效率、增加销量。第1车贷是一家第三方汽车供应链金融平台，业务规模已覆盖南京、武汉、西安、成都、宁波、苏州、昆明等全国主线城市。平台综合授信规模突破120亿元。

近来在全国多个城市拿下价值不菲的土地，让业内外对京东将进军地产界的猜想不绝于耳。9月13日，有市场消息称，京东已正式成立房地产业务部，开始布局房产电商平台。截至北京商报记者发稿时该消息未得到京东官方确认，但是京东地产部门的招聘信息已说明，京东在该领域早已布局。北京商报记者注意到，京东也在多个求职网站上发布了包括营销推广、运营经理等房地产业务方面的工作岗位。据知情人士透露，京东此次涉足房地产，重点内容为房产电商平台的搭建，京东要改变原有电商平台只重线上不重线下的弊端，打通线上和线下。其中，发展房产POP商家是京东房产电商中重要的一环。所谓POP是指PlatformOpenPlan，即平台引入第三方卖家。事实上京东商城入驻有两大模式，一是京东自营的采销模式，另外一个就是POP模式。事实上，京东很早就开始房产方面的尝试。如京东与远洋、绿地等房企合作，进行不局限于众筹的购房促销等活动。有行业人士评论称，市场中频频传出京东布局房地产的声音，有很大一部分原因在于京东近年来获得较大规模的土地储备。据京东2016年财报披露，截至2016年底，京东已在全国15个城市拿下390万平方米土地，合5850亩。

这个超过十四亿人口的大国，今年突然吹起了“无人”的风。各类形式的无人业态似乎都一夜之间迎来了春天，资本扎堆涌入，玩家相继入场。其中，无人值守货架瞄准了相对封闭的办公场景，因其无人值守、无需复杂设备、可快速布点、场景具有天然排他性等特点受到各路资本青睐，融资消息接踵而至。目前市场上活跃的无人值守货架已有十余家，其中包括小e到家、哈米科技、果小美、领蛙、每日优鲜便利购和七只考拉等等。办公室场景下的无人值守货架商品大多以零食饮品为主，SKU数量多在30~100种之间。受制于特定的场景和有限的场地面积，无人值守货架陈列的商品在种类和数量上有严格的限制，在满足消费者差异化的购物需求显得有些许“心有余而力不足”。因此，除了日常零食外，生鲜、冷饮和餐食等也成为玩家们拓展品类的重点。在这当中，生鲜商品因其高客单价、高毛利、高频刚需和粘性强等特点，也成为了“兵家”必争之品类。今年6月，生鲜电商每日优鲜正式进军无人值守货架行业，推出名为“每日优鲜便利购”新项目，并在内部组织了百人团队攻坚，而该项目也在供应链方面依托每日优鲜，具备先发优势。8月中旬，小e到家也在北京部分网点开始尝试上架生鲜产品，目前在广州深圳两地还上架了餐食产品，目前正在测试阶段。随后的8月30号，哈米科技宣布与易果生鲜将从生鲜供应链、冷链配送、企业福利等角度进行合作。第一，易果会将自己的生鲜供应链体系全面开放给哈米；第二，在办公室货架SKU有限的前提下，易果向哈米开放1小时送达的服务体系；第三，对于办公场景下的计划性和定制性需求，易果向哈米开放B2C服务能力；第四，易果还将在企业福利业务上，根据经验帮助哈米建立解决方案。而易果生鲜是天猫超市生鲜板块的实际运营者，在上个月刚刚宣布获得了来自天猫3亿美元的D轮融资。天猫一向看重的易果生鲜此次全面向哈米科技开放其供应链能力，也在一定程度上证明了，无人货架模式与办公室场景结合所带来的吸引力。小e微店创始人荣光认为，解决好生鲜品类的问题是每个玩家都需要考虑的问题，但这不会成为行业门槛。无人值守货架需要在固定场景下满足多种需求，添加生鲜餐食品类是每个玩家未来都会做的，会成为一个趋势。但生鲜的运营难度会高于目前商品的难度，各家也都会有不同的解决方案。在无人值守货架中添加生鲜品类可谓是机遇与挑战并存，不同玩家又是怎样看待的呢？面对每日优鲜的入场、易果生鲜与哈米的联手，荣光也坦言不会有压力。“大家都看好这个市场，但还是要比拼谁的速度快，规模大，运营效率高。每日优鲜是很值得我们尊重和重视的友商，在供应链方面确实有值得学习的东西。但是这个业务先要解决的是网点的数量，我认为小e微店在这个方面占有优势。目前行业还是‘占地盘’阶段，要先要做好基本功。”果小美创始人阎利珉也曾表示：“生鲜品类已经在考虑中，但我们不会自己去做，只会和垂直行业的No.1进行合作，预计本月底会有结论。”资深智库、新零售专栏作家叶志荣表示，无人值守货架切入生鲜品类，主要有以下三个难点。其一，选品。货架有限，要选什么品类？水果有季节性且是易耗品，需要了解何种品类才能匹配需求。而不同商圈、不同企业，对水果的需求又完全不同，如何合理进行货品调配也是需要着重考虑的。其二，耗损率。水果也是要看颜值的，开放货架，会有挑挑拣拣的现象，按份包装，则难以满足过于个性化和碎片化的需求。如何既保持品相，又降低损耗，也是一个相对棘手的问题。其三，补货及回收。水果一下子卖完了，往往不能像其他商品那样可以得到及时补充；而几日内未售出的水果，因为极易变质又难以存放或回收处理。他还认为，每日优鲜共有两方面的优势，一是供应链，二就是其原有的前置仓布局。办公室的货架是前置仓的小前置仓，原有的前置仓配网络可以支持此种模式。近日，有消息传出京东到家也在悄悄地开展无人货架项目。目前已在四川、广州深圳等地布局多个网点。一位资深零售从业者表示，京东到家的物流主要是做超市的体外循环，无法切入核心品类和核心交易数据。京东到家选择无人货架行业，可以在供应链、商品和消费场景等方面深耕。而每日优鲜和本来生活等类型的生鲜电商也都更有机会纵深到消费场景中。叶志荣也表示，在生鲜类目方面，京东到家并没有特别的优势。但是办公室货架的快消品类目，京东超市则具备优势。这个领域将是超市板块的增量，可以转移部分便利店的存量，抓住频次提高带来的增量，而且还能提高物流效率。不过，易果向哈米开放一小时送达的服务能力，以及京东到家的物流优势可以解决无人值守货架的生鲜补货问题吗？“到家递送是种方式，但不一定能够解决。办公室货架消费具有冲动性，有就买了，没有可能就算了。用到家体系来补货，只是补货架，不涉及消费者什么时候下单，是自己体系的调度能力。但问题又出现了，货源从哪来？价格、品质都要尽量保证一致。”叶志荣补充道。

近日，记者获悉，在此前12个月中达令家已经完成了两笔共计超过7亿的融资。另有知情人士爆料达令家已打造了国内最大的专著年轻女性消费的聚合平台。记者就此事采访达令家创始人齐燕，她表示达令家瞄准的是佳人经济，在全国范围内进行线下女性消费入口的梳理与合作，并建立系统，于近期完成了第一阶段布局。达令（达令家为达令体系新品牌）2014创立，专注于向中国消费者提供全球好货，其中包括跨境电商业务。但自去年4月8日财政部联合海关总署和国家税务总局共同推出《关于跨境电子商务零售进口税收政策的通知》后，中国跨境进口电商就开始陷入震荡中，大批资本撤离、平台转型、甚至倒闭，在外界看，“寒冬”似乎不可避免的到来了。为何达令家可以逆势而上，有如此吸引力？齐燕表示，达令家的核心从来就不是跨境电商，跨境只是供应链。从一开始，达令家的商业逻辑就是了解一个人群的消费行为以及她们关联的生活态度，提供她们需要的体会。齐燕说的这个人群就是女性，更具体点儿是指追求品质生活的女性，年轻女性。齐燕认为，公众对商场，街边以及网上的“丽人店”已经很熟悉，它们都在卖货给“丽人”，而达令家更愿意称他们为“佳人”。“佳人是个美好的词，有温度，有风度。中国诗词里佳人常常出现，杜甫说，绝代有佳人。李煜写，佳人舞点金钗溜。还有写一笑倾城的佳人。当然，月亮里也住着佳人嫦娥。在达令家，佳人也是家人，是一起体会美好，创造美好的友亲，就好比淘宝上的，亲。有个定义叫她经济，我想说，我做的就是，佳人经济，从开始，到现在，这是本质——不管形式如何调整。”齐燕说道。达令家创始人：齐燕根据齐燕的逻辑，达令家并非转型，而是优化升级。而达令家的投资人，在2016年所谓跨境电商最寒冷时，进入达令家，也是把眼光放到了齐燕和她的商业逻辑“佳人经济”上了。达令家在跨境电商阶段做了两个重要积累：一是对优质供应链的掌握，二是对服务女性用户的理解、认知、能力的积累。“我们在供应链上的经验和能力形成了品质优势，我们在上阶段运营商的积累形成了服务年轻女性市场的能力能力。达令家正沿着更本质的商业逻辑，进行核心竞争力建设，到今天，我也可以自豪说，这个优势我们已经建立，布局完成第一阶段。”齐燕表示。齐燕口中的这个布局即是指自2016年起达令家下沉线下深耕女性市场，在全国范围内进行线下女性消费入口的梳理与合作，进行了地毯式沟通与合作，建立系统。这些线下消费入口都以女性消费为主，是中国二三四线“她经济”的主体力量。通过线下系统化的聚合这些核心用户，达令家已经低调打造了国内最大的专著年轻女性消费的聚合平台。根据相关数据显示，预计到2019年“她经济”的整体市场规模有望达到4.5万亿。其中，二三四线城市的女性消费市场迅速崛起，已经成为女性快消品、快时尚品牌的市场争夺之地。例如，无印良品在2017年的渠道扩展计划中，除了深度挖掘上海、北京等一线城市的消费市场，还将把店铺网扩大到重庆、苏州等城市。而在这个市场竞争中，达令家的供应链早已积累了优势。虽然齐燕并不愿过早透露所谓达令家的大战略举措是什么，但已可以猜测出是与女性市场有关的线上线下结合的商业模式，这可能正是巨头们看好达令家的核心。在达令家我们也遇到了前来接受培训的合作伙伴，她们只是简单说，“不容错过的机会”。对于达令家这一布局，DCCI研究院院长、知名媒体人刘兴亮分析认为，在细分领域，在更深入的区域，做线上线下结合的消费入口，将是非常接地气有爆发力的模式。“新的消费入口，新的人群聚合，将降低营销成本获客成本，将具备非常强的人群激活能力”，刘兴亮打比方说，“现在你有车，你有货，你有油，都不如，你有深入脉络的高速公路，而且是八车道。如果真的形成了千万级规模的消费入口，那就是初始化了一个巨大能量场，也就我们讲俗讲烂了的风口形成阶段。更可怕的是，这种形式的入口裂变能力会非常强，是个新的商业机会。”而在前一轮领投达令家的光际资本管理合伙人艾渝则指出：“达令家最重要属性不是跨境是女性。达令家在这其中的女性跨境消费市场有着先天优势，能够抓住她经济中新机会。在这一赛道上，我们坚信自己的预判和提前布局，期待能投出一个独角兽。”

9月12日消息，京东集团（JD.COM）今日宣布，申元庆于即日正式加盟京东，出任京东云事业部总裁，向京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东汇报，全面负责京东云计算等相关业务。申元庆此前担任微软亚太科技有限公司董事长、微软亚太研发集团首席运营官、微软中国云计算与企业事业部总经理等职务。申元庆加入京东称“希望能真正做一番自己的事业”。刘强东表示：“相信申元庆一定能帮助京东在云计算等业务方面快速发力，将京东云上个台阶并成为京东集团各项能力的输出平台，以京东全产业链的能力向全行业和社会提供更为广泛且更具有价值的解决方案。”京东集团首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士表示：“申元庆不仅拥有深厚的技术背景，还拥有丰富的销售运营经验。申元庆的加盟除了对京东提升云计算等领域的技术研发、业务拓展具有重要意义之外，更重要的是能够产生磁场效应来吸引更多优秀人才的加入。京东热诚地欢迎申元庆，并期待他为京东的技术驱动战略全面推进做出重要贡献。”据悉，近期还将有一批海内外顶级技术人才加入京东，这一方面源于京东技术驱动的策略得到业界广泛认可，另一方面，京东提供了广袤而肥沃的应用土壤，也吸引着技术人耕耘与收获。申元庆（SamuelShen）于1993年加入微软，服务24年，曾先后领导过Windows服务器操作系统全球产品开发、中国Windows产品市场等核心业务。2012年，申元庆被任命为微软亚太研发集团首席运营官及大中华区云计算与企业事业部负责人。同年，申元庆在北京创立了微软云加速器，并连续四年获投中集团颁发的中国最佳孵化器称号。2015年申元庆接任微软亚太科技有限公司董事长一职，并被晋升为Azure云中国区总经理，负责微软Azure云在中国区从战略、工程、运营、运维与客户服务的端到端全链条管理。Azure云也是全球4大云服务厂商中唯一在中国有落地产品运营的厂商。申元庆还全权负责微软Azure在全球认知服务及关联性数据库的开发运营及运维管理。

【编者按】作为出口卖家，你会愿意把自己全盘生意仅压在一个渠道上么？如果账户被封了，或者目标市场“出状况了”，或者你所做的平台的方向变了，这一切都可能影响着你的销量，最终影响到企业存亡。这些事情离出口电商并不远，在本月上旬就出现人民币对美元暴力拉升的情况。而去年“英脱欧”、“意大利修宪失败”等黑天鹅事件发生以及今年美国贸易代表莱特希泽宣布要对中国发起的“301调查”均对跨境市场产生影响。世界对跨境电商卖家并不是一路照顾，自有自己照顾自己，“不把鸡蛋放在同一个篮子”，实践多渠道发展，才能对抗风险。对此，整理了5个具有潜力的新渠道可行性分析，供出口电商卖家参考。第一，在新兴市场渠道做跨境零售欧美黑天鹅事件频频发生，汇率有时也会遭受大影响，但如果往其他国家市场进行发展，这些问题就很容易化解。当然，虽说目前新兴市场的渠道有很多，包括俄罗斯、东南亚、中东还有非洲等等，但对于中国出口卖家而言，最成熟的莫过于俄罗斯和东南亚。相关数据显示，俄罗斯2016年全年网上交易额已经高达139亿美元。而针对这个市场，主要的电商渠道是大家都熟悉的速卖通，与此同时也有很多新进入中国招商的电商代表比如UMKA等。而东南亚的战局就更加激烈了。根据市场调研公司Frost&Sullivan的数据显示，东南亚地区B2C电商营收将从2015年的112亿美元增长到2020年的252亿美元，年增长率达17.7%。这个市场来华招商的代表中，有腾讯投资的Garena骑行的Shopee以及阿里收购的Lazada。可是，目前新兴市场渠道目前还是属于较“初期”的市场，跟欧美成熟市场相比除了物流仓储和支付并不成熟外，其市场份额也相对较少。InternetRetailer发布的美国电商市场分析数据显示第2季度美国电商销售额达1051亿美元，同比2016年的904亿美元增长了16.3%。明显，美国市场一个季度的电商销售额已经能抵一个甚至好几个区域市场的一年销售额了。在这种情况下，新兴市场尽管竞争并没有那么激烈，但仍是一种销量的补充以及前瞻性的布局。二、海外线下大卖场渠道作为一个品牌型卖家把产品卖到线下沃尔玛这类大卖场估计是一件值得开心的事情，这表明线下大商场渠道对自己产品质量的肯定。去年年末，Anker正式在美国3000多家沃尔玛销售自己品牌产品。通过这一过程，从亚马逊等跨境电商平台卖产品发家的电商品牌以及逐渐成为同时拥有线上线下销售能力的海外品牌。（Anker品牌产品在沃尔玛卖场销售）实际上，沃尔玛并不是Anker首次线下渠道的尝试。据公开资料显示，除了沃尔玛，Anker已经先后入驻了美国连锁超市Staples、法国宜家家居、日本电信运营商KDDI和SoftbankC&S线下门店、百思买等线下卖场。除了海翼旗下的Anker外，从制造商转型的百事泰也通过大型连锁商超及3C卖场为主，扩展线下零售业务。百事泰在其2016年财报中指出，对销售渠道的持续拓展与挖潜，有利于增强公司线上线下销售的协同效应，扩大公司品牌在市场上的影响力，进而促进公司营业收入持续快速增长。当然，要走到线下大卖场，首先得拥有一定的品牌实力，所以要搭建该渠道的卖家需要提前布局自主品牌。那么，对于并没有形成品牌效应的卖家来说，这个渠道是较难拓展的。三、跨境B2B2C渠道但是，也不是说跨境电商卖家并没有走到线下的机会。实际上，走到线下是形成品牌效应的一个极妙办法。而如果去不到大卖场，可以选择通过跨境B2B2C模式走到线下。实际上，随着互联网的发展，海外大卖场却引来一系列关店潮。如早在2016年年初,沃尔玛就对外宣布将在全球关闭269家店铺。大家可能觉得这是电商对大卖场产生的一系列影响，但是，大卖场关闭，线下小店却未必获得不好。实际上，在过去，大卖场拥有的供应链优势，随着互联网的发展，让海外小店也能获得好的中国制造产品，这是全球供应链变革带来的新机遇。那怎么找到这些小店卖家呢？通过跨境B2B电商网站是不错的选择。如环球资源、环球市场还有敦煌网等渠道，都是国内已经成熟的B2B出口平台。还有就是直接找到海外的店主，用线下的方式去给他们进行供货。而阿里创始人马云倡导的eWTP本身就是希望建立全球中小企业沟通的平台，中国卖家要实现B2B2C模式的根本也是跟海外中小企业沟通。四、国内分销模式除了准备当品牌卖家的企业，也有很多是多SKU泛供应链的大卖家。这种大卖家本身积累了极强的供应链优势，这时候也有卖家选择把自己供应链开放出来，给国内其他卖家进行供货。如如环球易购分销平台，以及有棵树的S2B模式。但前提是，开放供应链的卖家本身拥有足够的供应链优势以及能提供丰富品类和精准选品策略，能够迅速反馈、解决中小电商对供应链的各类需求痛点。五、品牌就是最好的渠道无论是走到线下还是在线上卖货，甚至直接分析，如果消费者对卖家的产品已经积累了一定的品牌认知度，那渠道并不是问题了。因为买家会主动寻找卖家的品牌产品，而渠道方也会积极跟卖家建立合作并给予更好的资源位。与此同时，卖家还可以直接建立一个独立站，用户直接在官网就能买到卖家的产品了。“条条大路通罗马”，在现今互联网发展下，信息并没有想象中那么不对称，要找到出路其实并不难。所以并不怕说哪个市场垮了生意就完了，或者自己的账户被封了就感觉世界末日了。当你慢慢积累自己的优势，包括产品和技术等优势后，世界没准制造就会你留下最好的安排。

和天猫国际、京东海外购、洋码头、网易考拉海购等一众跨境电商不同，洋葱海外仓（以下简称“洋葱”）并不以直接面对消费者的第三方购物平台形式存在，而是以B2B形式，实打实地拓展碎片化的线上线下中小化妆品店。因此，在这些跨境电商平台想方设法上热点争流量时，洋葱把心思全部花在上游供应链的打造和下游渠道的拓展。在成立2年时间内迅速扩容，目前常备库存接近2亿元，而全部货品周转则控制在2周左右。当进口跨境电商的竞赛进入下半场，以传统渠道思维结合跨境生意模式的洋葱，能否保持“黑马”速度？为了寻求这一答案，《化妆品财经在线》记者（以下简称“财妹”）对洋葱海外仓CEO李淙做了一场专访。财妹：为什么洋葱在中国市场做渠道而非B2C平台？李淙：我自己是做传统零售出身，做渠道很多年，所以我认为，中国如此大的市场容量和如此立体的市场结构，就算淘宝和京东，也没有办法很好渗透到低线市场，我们只有通过渠道才能释放到末端。所以，从2015年底洋葱海外仓项目上线以来，我和我的团队就定义这个项目一定要做市场渠道。目前，我们的供应链放在海外，在国内的角色是渠道运营方。从渠道种类来说，我们把电商定义为渠道之一，也就是线上渠道，当然，线下渠道也同样重要。无论线上线下，我们都尽量避免复杂的流通链条，与碎片化的小店合作。财妹：那么，洋葱目前的生意重心是什么？李淙：扩容上游海外供应链和打造下游渠道两个部分。可能对于很多人来说，跨境电商的重点在于“电商”，但对于我们来说，“跨境”才是核心。打造跨境供应链意味着更低的生意成本、更充足的货源和更强的上游把控力。毫不夸张的说，洋葱海外仓目前共拥有超过1900个品牌，常备SKU数量达到5000多个，其中约50%都是美妆产品。所以，我们敢说，在进口品跨境电商行业中，我们的美妆SKU是最齐全的。下游渠道方面，我们分成两个部分，其一是线上渠道，也就是天猫等平台中的个人美妆集合店，这个板块增速非常快，出货额从零到一个亿只花了50天时间。其二是线下美妆集合店，也就是CS夫妻老婆店。这一块的发展速度会相对慢一点。这些线下店主习惯了现货现卖的高毛利产品，也习惯了货品从代理商到店主的链条，要他们接受线上引进线下销售的模式还需要时间。财妹：我发现无论线上线下，洋葱希望合作的下游是“小而美”的店铺，为什么？李淙：洋葱对于目标渠道的属性定义是：最小、最碎片化的渠道。所以，洋葱的合作对象暂时不包括大连锁和大卖场，我一强调的是，要释放末端渠道的价值。实际上，中国的大型连锁渠道，即使再大都是有限的。举个例子，就线上渠道来说，我们把天猫6万家品牌旗舰店理解为大连锁，把另外80万家小型个人店铺理解成夫妻老婆店，其实大部分销售是来自于碎片化的个人店铺。所以，我们要做最小、最灵活、最容易周转、最好谈判的渠道。算一笔账，我如果去拓展大连锁，可能要谈三四个月才能谈下，但这个时间中如果我把精力放到碎片化的渠道开拓，我可以谈成三四百家夫妻老婆店，他们的店铺面积可能只有50㎡，月销可能只有十万左右，要去释放这种门店的价值。财妹：这类小店目前面临的问题是什么，洋葱可以解决这些问题吗？李淙：这个很简单，洋葱能为小店拉回一部分流失的长尾客户。小店的最重要问题是，他们每天的客户可能有100-200个，但实际上或许有70%的客户是进店一次就流失掉的，流失的原因可能是产品品类不丰富、产品价格没有优势或品牌档次不够高。但是和洋葱合作之后，除了店内的500个SKU，还无形中增加了洋葱的5000个SKU，可以满足顾客升级的消费冲动和需求。从另个一个层面来讲，这也是一种增值服务。我们来设置一个场景，比如一位消费者走近店里，问说有没有雅诗兰黛眼霜或兰蔻粉水，老板说没有，这顾客就走了，老板说有，但是价格比专柜没有优势，这顾客肯定也不会买。现在和洋葱合作之后，老板会帮这位顾客在线上订购，过几天到货之后，顾客来线下取货或者寄送上门都可以。财妹：接下来，洋葱还有哪些计划？李淙：2017年，我们的核心有两块，一是供应链，二是洋货百科。首先，海外供应链还要不断扩容。其次，“洋货百科”，也就是一个关于进口品的内容平台，目前这个平台还在建设过程中。前不久，我们刚刚新招了200名员工来负责这个项目。“洋货百科”其实是我一直想建立的一个垂直内容门户平台，我的构想是：消费者下载洋货百科APP之后，扫一扫进口品条码，就能看到包括产品批次、产品版本、真假鉴别方法、安全成分评估、品牌经理提供的产品描述甚至辟谣等等内容，帮助消费者更加深入地了解进口品。财妹：您认为下一阶段跨境电商市场会如何发展？李淙：很多资本方也在问我这个问题，我认为，未来跨境贸易的主战场不是一线市场，而在于二三线市场。原因有三，其一，一线市场消费者“没钱”，这个没钱是指他们的可支配收入少，虽然一线市场消费者的人均收入高，但他们的房子、车子和日常花费等支出也高，可支配收入比二三线市场消费者更少；其二，在二三线市场，消费者的需求已经升级，但当地的渠道还没有升级到足以匹配需求的程度，所以我们能在二三线有所作为；其三，二三线市场中，国产品还比较吃香，但是如今国产品来到一个尴尬点，即在生产成本越来越高的情况下，其零售价格相比进口品已经失去优势，当消费者在同一家店发现同样价格的国产和进口品，他的选择显而易见。因此，如果说一线市场是跨境电商的金字塔顶端，那么我更看好金字塔腰部以下的市场。

因涉嫌违反《中华人民共和国反恐怖主义法》（以下简称《反恐法》）有关规定，未落实快递实名收寄、开箱验视等制度，近日，瑞安市24个申通快递网点和6个圆通快递网点被查封。这是全国首次对此展开专项整治。业内专家认为，对于十部委联合出台的文件，快递企业都没有足够重视，未来北京、上海等地也将开始整顿。北京商报记者联系到北京申通、圆通等多位快递员，他们均表示，北京地区的实名制工作开展也比较困难，对于上门核实实名制信息工作，部分消费者不予配合。随后记者尝试用菜鸟裹裹预约寄件，但菜鸟的信息填写中也没有涉及到身份证信息，只有姓名、电话和地址信息。一位接近政策的业内人士表示，对于一个十部委联合出台的文件，快递企业应有足够敬畏之心，深入研究文件内容，成立安全运营管理小组，企业总裁或至少是常务副总裁级别亲自挂帅。“温州此次的专项行动，将可能是个开始”，该人士表示。贯铄企业管理、贯铄资本CEO、快递专家赵小敏表示，对于查封的快递网点，温州邮政管理局公文明确规定有3个月的执行期，在这3个月内部分网点是不能营业的，涉及到的快递企业只能自己调整，也必定会影响到公司业务。未来，北京、上海等大城市都会陆续对快递网点进行整顿。赵小敏认为，是快递企业总部对2016年至今国家多部委和国家邮政局多次发布的系列文件和规定理解度不够，快递企业总部要明晰网点的问题就是总部的问题，是血肉关系，从公众和投资者、消费者的角度是不会理会直营还是加盟模式的。北京商报记者注意到，被查封的网点都属于加盟制网点，相对直营的确会出现管理上的难题。业内专家表示，旧的管理模式已经失效，加盟商只能拿到极少的利润。推行100%实名制时产生的费用无人提供，在加盟商环节推广实名制很难，这是一个死循环，总部需要反思。赵小敏还表示，从市场角度看，快递企业资本化是市场化的洗牌之战，“三个100%”、社保福利和安全健康的快递机制是社会化的洗牌之战，后一种会更猛烈，现在快递实名制和安全问题已经上升到法律层面，如果涉及违反法律的事情，那结局是没有余地的。

日本经济新闻获悉，韩国大型超市易买得(E-MART)计划将大部分中国店铺出售给泰国正大集团，目前已启动谈判。易买得的在华业务持续亏损，而且因驻韩美军部署终端高空区域防御系统（简称萨德、THAAD）的余波，业绩进一步低迷。5月底，易买得宣布退出中国市场。韩国报纸《每日经济新闻》8日报道了出售消息。据报道，易买得将位于北京等地的6家店铺中的5家出售给正大集团，其余1家出售给其他企业，将在2018年之前退出中国。预计最早将于下周与正大集团发布协议。对正大集团而言，中国是占集团营业收入近4成的最大海外市场。不过，正大的在华业务以鸡肉和加工食品为中心，零售业务仅运营约60家店铺，规模较小。正大在泰国广泛掌控着食品相关领域的上下游业务，希望在中国也扩大下游业务。易买得1997年进入中国。2010年店铺数量扩大至26家。但是进入2010年代后，中资超市提高了经营能力，竞争日趋激化。2014年易买得在华店铺减少至10家，2016年又减至7家，分阶段缩小了规模。在韩国超市中，乐天在华运营约110家店铺。由于萨德问题的余波，其中约90家店铺停止营业，员工的人工费等成为沉重负担，但乐天相关人士表示，“并未考虑退出中国”。

第五届YOHOOD已经于9月3日成功闭幕，而YOHO!的“潮流零售新业态”YOHO!STORE也将于9月底在南京开始试营业。YOHOOD期间，笔者曾问YOHO!创始人梁超为什么在这个领域YOHO!可以独步中原，同时也没有巨头入局？梁超说，YOHO!的团队基因和在潮流领域的精耕细作，使得YOHO!能在自己的领域足够专注，在巨头们纷纷搭建生态的时候把“戏“唱好。呼唤潮流场景集聚漫步日本原宿街头或纽约SOHO等老牌时尚街区，让梁超触动最深的是这方寸间产业全链的聚集。一切和潮流产业相关的场景都在这里：工作室、画廊、时尚店、公司、从各地自发而来的潮男潮女……人、艺术和时尚产业在这里过招和碰撞，一切元素看起来都无比流行，空气中浸透了改造潮流的创造力。每年，梁超都会飞几次日本、美国和欧洲，去看看当地的那些著名时尚街区有什么新变化，看看艺术和潮流又有什么新的碰撞，思考哪些创新设计元素值得真正思索和学习。从这个切面透视中国，梁超觉得在自己的领域里似乎还缺了些什么。在中国，潮流产业的从业者们还没能打造出一个类似的社区空间。国内潮流文化发展初期的碎片化导致从业者们遍布全国，很难有一股子凝聚力来把它们吸引到一起。群体渴望在同一空间内寻求交流和认同，潮流的先行者们也不例外。于是，三里屯或798这样的品牌和艺术集聚地成了潮男潮女们找不到其他选项之外最好的目的地。于是三年前，梁超开始筹划YOHO!的第一家线下业态。在搞定了市政工程和交房等基础而繁琐的事情后，5000平米的空间终于在南京新街口艾尚天地落定，潮流圣地制造者片山正通开始操刀设计。这是一个全新的业态，以至于梁超和他的团队为取名苦恼了很久。“YOHO!GROUND”“YOHO!VILLAGE”等等都被拿出来翻来覆去地咀嚼了好几遍。后来他们忽然想通了：不管是GROUND、SPACE还是VILLAGE都是自己才能理解的东西，对于消费者来说，STORE才是他们最熟悉的叫法。YOHO!STORE的名字就这么被定了下来，但梁超却说它不是卖货的。贯穿设计和运营始终的，是相当商业地产的逻辑。“这就是我们并不是很Care我们的店叫什么的原因，”梁超说：“颠覆店的概念，让这片区域成为城市的潮流中心，从真正意义上把货品、人和潮流文化聚合起来，这才是我们的目的。”在YOHO!STORE，大部分的品牌被以品类和风格来进行货架划分而不以单店形式出现，个别品牌会根据潮流风向和生意逻辑设立独立店中店但数量极少。此外，YOHO!STORE划出了很大一块面积给品牌提供服务和活动的空间。一方面，品牌会提供类似球鞋清洗、潮流课堂、理发造型等潮流服务；另一方面，也会有艺术展、品牌展和livehouse等活动不定期举办。YOHO!STORE*新零售“YOHO!STORE是潮流人群的集散地，只要能激发他们的兴趣，只要够酷，这里什么都会有！”事实上，YOHO!STORE创造了一个高度沉浸和统一的场景。对于潮人们来说，这是一个来了就觉得是“自己的地方”所在，所有的语言、符号和颜色成为鸡尾酒在这个容器里激荡混合，调出来的或许是有无限可能的中国新潮流。YOHO!STORE把新零售贯彻得很全面。梁超读的是理工科学校，学的是经济管理，毕业后进了电视台，又出来做了时尚类媒体。零售他不专业，事实上他也承认在潮流领域YOHO!有的是比他专业的人。他反复念叨的是：被用户需求推着走，YOHO!才从一本杂志变成了现在的潮流垂直生态平台。不那么懂零售，就请懂零售的来做线下。YOHO!目前负责线下零售渠道的VP是从adidas和VF走出来的Rose。Rose出身于传统零售，但对电商也有深刻的理解。谈起和Rose的磨合，梁超似乎怎么也说不完：“这一年来我们基本上不断地在沟通……到底线下店的体验应该是什么样的？小到一个话术，比如进门的时候到底要不要跟消费者打招呼，是还要说像日本、韩国那样说欢迎光临，又或者说像欧美那边更多的是一个微笑，包括更多提供自助服务等等，这些细节都会去讨论。又比如说我们货架上到底挂几件衣服，我们以前做电商的时候完全没有这概念，所以我们给线下调货的时候只会说调拨流程是什么样的。一个货架承担挂通的衣服能挂几件？挂两件更合适还是挂四件？还是全挂？这个是有很多讲究的……变化太快，我们真的希望这家线下店能够带给消费者不同的体验。”扫码显示商品详情和推荐搭配的智能货架，展示买家秀和评价的互动试衣镜，可以定制图案的T恤，“潮流顾问”的贴心服务和建议……这些组合在一起构成了YOHO!STORE完整服务体验；而能实时调价的智能价签、会员的线上线下无缝切换和精准推送、有货app的讨论社区……等则体现了YOHO!深耕新零售的决心。梁超说，YOHO!理解的新零售，就是通过满足消费者在潮流时尚发展中不断变化的需求而进行的布局。首先，通过线上线下的一体化运营，将会员、商品、定价、库存、物流体系全部打通；其次，零售运营之外，YOHO!会对通向消费者的通路有更深的思考。不管在线上还是线下，如何通过内容和文化达到聚焦和获客是YOHO!从未停止关注的。认知迭代创造新市场在YOHOOD的会场外有一条饮料小吃街，我在其中一家叫做“BADBOYBURGERS”的店里认识了李师傅。叫他李师傅，是因为他是来自西安的一位纹身师，所有的顾客都叫他李师傅。第一次见到李师傅我的心情比较复杂：他拖着黄色小脏辫儿、嘴巴、耳朵上钉着几个闪闪发光的金属；凑近看，眼袋上点了两点黑痣，舌尖就像蛇信子一样分成了两半。他对自己身体的改造让我困惑，也知道他不会是YOHO!的典型受众，但他的年龄成功引起了我的兴趣：他是95后。李师傅刚好生在1995年，和许多人一样被粗暴地贴上了“95后”的标签。如果对这个年龄群体进行街头采样的记者不小心碰见了李师傅，或许笔下又会新生“垮掉的一代”。在李师傅眼里，时尚无非是张扬个性，而个性最终归于自由：改造自己，也是其他人毋须置喙的自由。“其实就是接触之后钻进去了，”李师傅落落大方，“所有人都是从一小片纹身开始的，但只要入了坑就出不来了，我这里说的入坑不是贬义词。”李师傅拉扯着上衣，指给我布满他全身的花纹。“我们对身体美的认知是在和你们不同的维度，没有谁对谁错，纹身也是艺术，和每一幅精雕细琢的工笔画没什么不同。”我沉默了，我本来也没有戴上有色眼镜去看李师傅，但李师傅自有的认知体系让我为自以为对他的了解而羞愧。李师傅对时尚的认知和在场的其他人没什么不同，区别仅在于柔和还是激烈。对于大部分时尚男女来说，通过选择自己对品牌设计感的喜好来表达自己最为简单而高效，李师傅般的暴烈走出了他们生活的舒适区。梁超对我说，尽管中国的潮流文化才刚刚起步，但的确已经经历了认知迭代。以80后为主，首批接触国外潮牌和最新潮流时尚的人在那个年代寥寥无几。“我可以说中国的金字塔尖那拨年轻人才会去了解这些，只有他们才能常常出国，知道国外在流行什么。”而当时国内的所谓“时尚”从业人员，他们从数量到质量，认知从深度到宽度都处在一个低级阶段，很难给这些热爱时尚的年轻人参考意见。而以95后为代表，甚至广延到00后的新生代们则相当幸运，他们生活在一个信息爆炸的年代。在95后已经纷纷走进大学又踏上社会的过程中，环境已经成为了影响他们对潮流认知的重要因素。在这个时候，整个业界形态也变得相当丰富，零售、艺术和生活方式不断参与到潮流文化的传播和创造中，成为潮流文化爆发的火药。YOHO!不止是年轻人的。他最资深的那批用户，也是即将完全接管社会话语权的80后们都已经长大成熟，有的早已成家。他们或许不能再在生活中那么街头，也可能会有人想把潮流文化编织进血脉。高街时尚购物平台BLK和YOHO!KIDS-潮童应运而生，精准的用户延展：生活得严肃而精致的他们可以选择高品质和轻奢，而无潮流不欢的他们则可以让baby时尚一整年。在YOHO!创办早期，梁超对YOHO!的定位是要做中国潮流产业的传播中、引领者、创造者。我问梁超现在做到了没有？他想了想说，传播是做到了，引领也做到了，下一个十年，YOHO!会试着把属于中国的文化引入西方潮流界。唯一不可阻挡的就是趋势，潮流的发展也是。

9月6日，红品爱家在其官方微信发布声明，宣布退出京东平台，所有待售产品全部下架。这是近期第二个公开宣布退出京东的商家，9月5日，世源灯饰发布声明，称京东在未经通知和挣得商家同意的情况下，锁定商品后台和库存，导致无法进行商品下架和减少库存调减操作。但世源灯饰方面向亿邦动力表示，下架产品退出京东主要是其品牌战略调整选择。由于品牌在京东的销售量并不大，也没有专门的团队没有精力专门运营，因此选择退出。此外，另据报道，韩都衣舍、江南布衣、柒牌等淘品牌也被曝出退出或暂停京东店铺运营。目前，柒牌官方旗舰店的大部分商品显示已下架。有行业人士表示，事件起因可能是平台之间对商家资源的竞争。

Gap打算把更多资源投向那些仍在增长的子品牌，同时削减掉不再赚钱的部分——即使这意味着它的核心品牌会遭到冲击。这家总部位于旧金山的公司在周三宣布，未来三年他们打算关闭200家Gap和BananaRepublic的门店，同时新开270家OldNavy和Athleta。不过，他们并未透露各个品牌门店分别会有多少增减，以及具体哪些门店会受到影响。2015年上任的CEOArtPeck在一则声明中表示，过去2年他们花了不少力气对整个集团“该如何运营”进行调整，未来则将把重点放在“如何增长”上。OldNavy和Athleta被认为是更值得投资的两个子品牌。OldNavy过去一年以来已经取得了8%的销售增长，而Athleta旗下的运动类产品也有两位数增长。按照Peck的估计，这两个品牌未来3年的销售额将分别超过100亿和10亿美元。相比之下，主线品牌Gap的可比销售额已经连续14个季度没有任何增长；而BananaRepublic的销售额则已经连续10个季度持续下跌。另一个增长点是线上渠道。上个季度，Gap集团的线上及移动端业务取得了双位数增长。他们正试图在更多市场推出“线上下单、线下提货”服务，同时通过童装品牌BabyGap测试服装订购服务。和A&F、J.Crew等百货品牌类似，Gap需要重新找到它的消费者。人们在服装上的花销正在减少，并且更乐于购买打折商品或者在网上下单，这使得传统百货渠道的人流不断减少。为了调整成本结构，Gap自2005年一共关闭了650家门店，总零售面积减少了500万平方英尺（约46.4万平方米）。此外，它还在现有的3600个直营及经销商零售点中试验更小规模的门店形式，希望在未来3年节省5亿美元成本，用于投入新的增长计划。但这些策略并不能解决Gap面临的根本问题——主线品牌缺乏特色。在90年代，Gap曾是“effortlesscool”的代名词。数字营销机构Forward3D的CEOMartinMcNulty还记得，当时Gap找来众多明星拍摄了一支穿着卡其裤、跳摇摆舞的电视广告。这支广告传递的信息很明确：运动、牛仔、街头、休闲……Gap可以代表一切与酷相关的风格。但很快，细分品牌后来居上。试图代表一切，意味着失去所有。“即使Gap通过设立BananaRepublic和OldNavy等子品牌成功切分出休闲着装（out-of-officewear）以及低价服装的产品线，这些子品牌的成功只是反衬出Gap主线品牌如何逐渐失势。”MartinMcNulty对Adweek说。2014年，Gap找来知名广告公司W+K拍摄了一支以“DressNormal”为主题的广告。尽管请来DavidFincher和SofiaCoppola执导、ElisabethMoss和AnjelicaHuston主演，但这轮新营销仍未能给销售带来任何正面影响。原因还是一样——在美国本土市场，8500万千禧一代已经成为消费主力。与90年代追捧Gap的4000万X世代相比，他们的口味更加细分、多元化且个性化，你不可能试图取悦所有人。ArtPeck于2015年上任后，直接取消了创意总监一职。设计流程开始去集中化，不同团队甚至外部第三方共同合作设计。Peck还鼓励集团高管更关注数据积累，以了解消费者真正想要的是什么。的确，作为一个高街品牌，Gap过去数年无论换过几任创意总监，都未能在设计上找到任何独属于自己的特色。但问题其实不应完全归咎于创意总监的能力，而在于Gap作为一个服装企业是否对设计予以了足够的重视。以西班牙快时尚品牌Zara为例，其母集团Inditex的CEOPabloIsla曾对彭博社表示，“我们能够凭借收集到的数据在季中及时作调整，但归根结底，我们提供给消费者的是‘时尚’。如果没有设计感，我们就什么都不是。”2012年，主管H&M旗下品牌COS的RebekkaBay加入Gap，也未能如众人所望的那样带来任何改变。Bay离任时接受《华尔街日报》采访，显得很无奈：“Gap不是一家以设计为主导的公司。对于什么样的衣服最终会在店里售卖，我几乎没什么决定权。”今年以来，Gap在产品创新上最大的亮点是推出了塑形牛仔裤和运动裤系列“Sculpt”。不过从技术层面看，它仍然是营销性质更强——Sculpt系列的材质由88%纯棉、9%的聚酯纤维和3%的弹性纤维构成。这种混合材料并不算少见。如此看来，无论新一轮的策略调整是否奏效，Gap至少都需要想清楚，它的核心资产到底为何，以及它在设计上的特质到底是什么。

办公室便利货架阳光乐选已完成千万元级Pre-A轮融资，资方为某上市公司。据腾讯创业了解，阳光乐选业务始于大连，今年4月进入上海市场，目前经营超过500个终端点位，其中上海超过300个。据报道，阳光乐选现在平均单个货架的日流水是50-60元，单月流水1200元。由于采用上述高密度运营策略，在未计算总部成本的情况下，大连和上海都实现了20-25%的经营毛利。阳光乐选的创始人张宇是连续创业者，第一家创办公司被腾讯东北子公司世纪鲲鹏收购；后创办易享科技，获得两轮VC超过千万元投资。创始团队成员来自IBM、腾讯、摩根大通、小米、街电、华联超市等企业。

9月8日消息，近日北京市交通委员会在其官方微博上正式宣布，北京市交通委已经召集了相关管理部门以及共享单车企业。在听取了投放和管理的意见建议之后，他们将暂停在北京新增投放共享单车。据悉，目前上海、广州、深圳、武汉等11个城市都已经暂停了共享单车的新增投放。北京此次停止投放共享单车，也符合各地的一个趋势。随后，ofo公司对暂停投放进行回应，并表示会积极配合北京市交委的条文。不过，本月还会增加近百辆调度车。以下是ofo公司回应原文针对北京市交通委员会停放共享单车的规定，ofo小黄车积极配合北京市交委，立即做出安排和部署，严格执行不新增投放车辆的要求。本月起，ofo还会增加近百辆调度车，配合路面单车整理。按市交委要求对现有存量进行秩序整治，分散布局。截止目前，ofo小黄车在北京配备有两千人的运维团队，以及近千人兼职运维人员，政策颁布后，还会在重点区域增加运维人员，对线下车辆进行网格化管理，建设“线上+线下”融合的运维团队，保障北京市道路整洁。对于线下车辆管理，ofo建立了“奇点”大数据系统，通过对出行大数据的分析利用，不断优化车辆的投放、调度，提升运营效率；迭代软硬件技术，积极配合试点电子围栏技术，探索“正面清单+负面清单”的电子围栏管理模式。从技术上实现了单车规范停放的监管需求，节省政府管理成本，推动行业健康、规范发展。ofo已具备电子围栏相关技术条件，并配合相关部门完成相关接口调试工作和备案工作。目前，ofo小黄车在通州、东城区、西城区进行了满足试点条件的单车投放。

全球智能共享单车首创者与领导者摩拜单车正式宣布在马来西亚落地运营。这是继新加坡、泰国之后，摩拜单车进入的第3个东南亚国家，也是全球第6个海外国家。全面布局“新马泰”，标志着摩拜单车的全球化之路取得里程碑式的新进展。摩拜单车计划与马来西亚地产巨头实达集团（SPSetiaBerhad）合作，在雪兰莪州首府莎阿南（ShahAlam）率先投入运营，提供便利、经济、可持续发展的“最后一公里”出行方案。在进入马来西亚的过程中，摩拜单车与当地企业、政府和社区紧密合作，为当地居民和游客提供了卓越的共享骑行体验。以摩拜单车为代表的智能共享单车缓解了交通拥堵、减少了污染，提供了一种简单易用、成本低廉的城市交通解决方案。根据马来西亚的国家公共交通规划，该国希望建设一个安全、可靠、经济、可持续发展的地面公共交通体系。摩拜单车首创智能无桩共享单车技术与运营理念，在当地用户、企业和政府的支持下，将为“最后一公里”出行服务提供良好支持与补充。摩拜单车国际扩展副总裁克里斯·马丁（ChrisMartin）说:“我们非常高兴能与实达集团合作，将摩拜单车带到马来西亚。摩拜单车愿助力马来西亚的高效、综合和可持续发展的公共交通系统建设。”

上海七宝老街是一条古镇风貌街，是实实在在的水乡，也是离上海市区最近的古镇。这里有老楼和小桥流水，也有商业化后涌入的游客。氽来钟声响起时，若是恰逢夕阳西照，音律和光线丝丝飘洒在头发和小吃摊上，别有一番慢滋味。沿着七宝老街的主路之一青年路朝东走到头，向北拐上新镇路，去年12月刚刚开业的上海闵行宝龙艾美酒店就矗立在马路对面。这是一家客房数达240间的喜达屋旗下高端连锁酒店，艾美一贯的现代文艺气质和500米外七宝老街的古朴形成了和谐的辉映和反差。古典和现代在此“撞色”。“撞色”是时尚圈的搭配方式，越来越多的”撞色”落地于如今的商业逻辑。林捷在做的就是这样的事：不久前刚以多点联合创始人兼CEO身份离职的他，即将在上海开出第一间属于自己的便利店──简24。林捷想做的，是冰冷科技和温度的“撞色”。艾美酒店三十米开外，刚好是林捷的办公室。“无人”是一阵风林捷承认，他在借无人便利店的这波“风”。不同的是，他觉得自己是先行者而非跟风者。一是因为自己做得早，二是因为他更关注“便利店”本身而非无人概念。“其实我就是思考了AmazonGO在中国应该有的形态，”林捷说，“没想到我的货架在技术落地后和后来无人的那套东西很像，更没想到今年无人便利店能忽然火成那样。”事实表明，消费者对无人便利店的好奇心和接受度都很高，简24在布局初期借势宣传“无人”概念是一个充分利用环境资源的选择。有风借，为什么不呢？简24的货架基于以视觉为主的多传感器协作来实现无人化，用林捷的话说，这是一个更智能化的AmazonGo。计算机通过视觉算法识别和捕捉人脸和动作，实时完成人体和商品的绑定。消费者的整个购物流程是：1.首次注册后，直接扫app入店；2.入店挑选商品；（这个过程中最好不要把商品交给别人，由于识别区域限制，谁从货架拿走了商品就扣谁的钱）3.可以留在店内休闲区休息、会客或直接离店；4.可以选择免密支付、直接支付或离店后支付；（类似滴滴打车）5.和芝麻信用或更多信用体系绑定，并且一次违约后将无法再次进店。在简24的理念里，视觉识别只是工具，最重要的是实现消费过程的“无感”。而相比于各种需要二次识别和自助扫码的无人便利店，简24尽可能实现了消费流程的简洁。做好便利店，光有硬件基础还不够，软件也得跟得上。林捷在多点的工作经验让他对新零售的概念感触很深：零售是本质，但绝对离不开人和技术的结合。他认为，传统零售领域不高效的地方如供应链、运营、营销等确实都需要通过技术手段往前推动，重要的是这个过程的推力和磨合转化的过程应当是由人主导，且自上而下。“比如说，做到实时把门店品类销售数据呈现意义非常大，但是现在很多店做不到，因为POS机由于安全机制不联网，需要每天上报。但是实现这个想法并不难，就是在POS机后面加个中台而已。”林捷举了个例子，“那为什么便利店和超市不用？难道是它们不需要吗？我觉得其实关键在于有了技术之后做零售的人能不能在理解和接受的基础上，真正把技术用在流程里。这点真的是太难了！线下零售的一些人的固执程度，可能只有做这行的才会知道。”由此，简24创始团队的线上线下经验成为了他们的自信来源。“技术是优势，但是类似的视觉技术在两年后会成为标配。所以技术很重要，但不是我们的核心竞争力。”林捷简单算了算，两三年内视觉技术成为标配后，那些后改造的传统便利店还需要至少一年时间才能把人和sku跟视觉无人管理系统磨合好。掐指一算，简24似乎至少领先了3年。软件的优势首先体现在了供应链管理方面，简24有自信做到不对供应商退货，也自信有一万种营销手法可以把临期商品卖出去。保质期还剩三分之一的商品被称为临期商品，预期在变质前卖不出去的商品一般会被提前退给供货商，再由供货商自行处理。由于简24承诺不退货，他们可以拿到相对更高的分润点数。“一瓶水要临期了，但肯定还能喝，我买一送一全送了都能送掉。我们的后台会针对记录里喜欢买水的顾客，或是最近浏览过水的，还有那些喜欢喝运动饮料的顾客等等做精准推送，不信送不掉，屡试不爽。”虽然商品送走了，但是带来了转化，优化了和供应链之间的流通，省了很多事儿。“如果管理层跟不上对新零售真正内涵的理解，负责实际操作的基层更加不会理解。”林捷说。做有温度的便利店2016年，中国便利店行业规模首度超过千亿，并在门店增速和销售规模上保持不低的增速，但渗透率仍仅为0.45%。相比之下，作为便利店发源地的日本则拥有一个渗透率为8.2%，行业规模高达6923亿元的高度成熟市场。在日本和台湾，与其说便利店是一个零售场所，不如说是一个一站式服务中心，它几乎能满足你的所有日常生活需求。在日本，便利店基本提供了从快递、邮政、干洗到影印、传真等日常生活所需的几乎所有服务。仅仅是提供免费洗手间和店内ATM机就涵盖了范围极广的人群。事实上，单纯只为了购物进入便利店的顾客只占20%。作为比较，中国目前的便利店服务项目就显得单调得多。2015年，在平均毛利率分别为30%（日）和26%（中）的基础上，日本便利店单点单天的平均销售额为42032元，而中国是6002元。在林捷心里，简24就应该做成一个像日本那样有温度的便利店。一百平左右的空间里，简24将在初期划出二十几平的空间作为休闲空间，并考虑在未来逐步优化至40平左右。在设想中，简24会是一个有着客厅般体验的公共空间，顾客可以在这里自由休息或者会客。由于星巴克的盛行，咖啡会客文化已经基本流行开来。人们习惯了去咖啡店点两杯咖啡，然后坐下来闲聊或是讨论工作。简24想要塑造的场景是：会客或闲聊时，所有人都可以直接去货架上拿走现在需要的商品，直接回桌就能使用，不用像在星巴克一样重新排队、点餐、付款和等待，一切都如同在家一样自然。实际上，这家所谓的“无人便利店”可能依然“有人”。简24强调在C端零售链路上的无人，但会为这个刻意营造的“客厅”场景引入服务专员。这个服务专员会理货、会打扫、也会和人交流……林捷认为这样的“有人”是必要的，只有人和人交流才能产生真正的情感纽带。完全无人的便利店就像冰冷的机器，可能同样高效但永远不可能像日本便利店一样成为人们心里的第二个“家”。他判断，两三年内中国的便利店文化才会真正形成，那个时候人们对便利店的认知已经重构，不管是时尚潮人还是孤独患者都在便利店找到属于自己的空间。2011年日本大地震期间，7-Eleven、全家、罗森三大便利店集团80%的东北地区分店在两周内恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给。“即使震感已经缓和，但只要看不到7-Eleven的灯光像往常一样亮起，心中就还是会有隐隐的不安。”这或许就是商业的温度。“我们不追求高爆发。”外资便利店已经在一二线城市布局二十多年，新兴便利店的选址成为了挑战。由于本身的性质，便利店的选址相较于其他零售模式显得更为重要，想找到一个好地段的门面不是易事。既然如此，也干脆不去追求野蛮生长。考虑到门店选址依然是便利店的重中之重，简24选择了开放加盟模式，并称自己解决了加盟模式的最大弊端。由于商家素质和执行力良莠不齐且很难用经济门槛完全区分，加盟商户的个体行为导致的品牌形象受损一直是开放加盟连锁店的心病。简24鼓励使用无现金支付，初期也接受现金，但无现支付金会是绝对的大头。由于价格全平台同步并在app对顾客透明，一直到移动支付完成的零售全程都可以在线上解决，直接管住了便利店的“钱”。货品方面，全货架布置的摄像头也担当了纠察的重任。“如果一些已经临期、该拿来赠送或促销的商品还摆在货架上卖，我的摄像头识别后可以直接设置成不收费，让消费者白拿！”林捷笑道，“钱和货我都关注了，还怕加盟吗？”简24的首店将在这个月底在上海开业，目标是一年内开一百多家店。设想中，硬科技和柔管理会在不同城市打造有温度的空间，一起撞色，一起创造价值。在林捷心里，他所做的一切都只是大势所趋。

传统零售业升级如火如荼，实体店内的收银效率问题作为一个长期存在的痛点，成为了首要改造目标，“自助结算”便应运而生，同时也促进了无人零售商业模式的发展。在国内，无人值守零售店已然异军突起，从淘咖啡到缤果盒子、TakeGo、天虹WellGO等都是无人商店最具代表性的一代产物；而在海外市场，不少巨头玩家也已入局各种无人零售模式。日前，美国食品杂货零售商KeyFoodMontague通过与商业解决方案服务商ToshibaGlobalCommerceSolutions以及STCR合作，在其店内推出无现金自助结算系统。据悉，该零售商在店铺中心设置了一条配备4个自助结算装置的快捷结算通道。这些自助设备目前已经解决20%以上的用户结算问题。KeyFoodMontague方面指出，自助结算设备不仅改善了用户消费体验，还节省了店内的劳动生产率和资源利用率，相当于节省零售环节20％至30％的薪水支出。其表示，投入这些自助结算设备后，可在18个月内回本。当然，不仅仅是KeyFoodMontague，使用这种自助结算设备的零售商越来越多。据咨询公司RBR研究发现，去年，美国自助结算终端设备在市场上的使用量已创下历史新高。而除了自助结算终端之外，探索其他无人工收银环节购物体验的案例也有很多，比如，沃尔玛就在研究并推广各种可避免消费者排队结账的购物方式。据了解，沃尔玛于今年8月在店内推出一项新技术，可以帮助消费者通过沃尔玛的Walmart’sScan&Go应用扫描商品条形码，以一键支付的方式完成结算，离店时向店员展示消费电子收据即可。整个过程消费者无需排队，而沃尔玛也无需在店里设置收银员。而没有携带智能手机的用户也可通过沃尔玛提供的手持扫描仪使用类似的功能。另外，沃尔玛还在6月和8月分别推出了自动售货亭和自助取货塔，也都免除了用户到店排队结算的麻烦。还有一个不得不提的无人零售产物是AmazonGo。它的运作原理是消费者在进入超市的入口处会有人脸识别，货架上的摄像头、红外传感器和压力感应装置来判断顾客拿走的商品以及放回多少商品，店内的麦克风可以根据环境声音判断消费者的位置，这些信息会传输至AmazonGo的信息中心，离店时传感器扫描用户所购商品并进行自动结算。整个过程无需导购员以及收银员，同时也不需要消费者排队结算。尽管目前AmazonGo还未公开投入使用，但它的出现无疑为无人零售奠定了一定基础。其于去年年底推出后便掀起一股热浪，目前中国国内各种无人便利店也都或多或少是受它启发。此外，正在践行转型策略的梅西百货事实上也已投身于无人零售模式的探索中。早去年年初，梅西百货便针对其鞋类部门推出了一个开放式的销售方式，也是一种自助试穿服务，即不在鞋靴销售区配置任何销售人员，尽量把同一款式不同尺码、不同颜色的鞋都放在货架上，让消费者自行按需挑选来试穿，这样就不需要销售人员不停奔往仓储室给客人找尺码。目前，这一运营方式已经由最初在一些小型商店测试扩大到不少梅西百货的中型商场。而为了与美妆连锁零售商丝芙兰、Ulta相竞争，梅西百货还计划不久后将类似的自助服务推广至其美妆部门。在快节奏、高度碎片化的时代，消费者都在追求一种更高效、更便捷的购物体验，这是无疑的。但是，目前国内追捧的完全无人的零售门店是否可行，我们还要打个问号，而像上述几个案例针对购物过程中的某个环节取消人工而用自助服务代替，似乎是更加实用而有效的方式，它不仅迎合了消费者的需求，还在人力成本上省了一笔。你怎么看呢？

【编者按】最近，一些上了新三板的出口电商卖家纷纷发布了半年财报，海翼、跨境通、赛维、傲基等卖家的成绩都很亮眼。2016年下半年以来，跨境出口电商市场出现了一个值得关注的现象：除了将中国产品销往海外获取利润外，大卖家开始进入跨境电商服务市场。这又将会掀起什么样的风浪？日前，亿邦动力研究院、跨境电商资深人士何树煌向出口电商投稿，揭开了卖家和服务商的真正关系，为何大卖家转入服务市场？又能给他们带来哪些收获呢？卖家和服务商的角色和关系如果说把跨境出口电商行业的市场主体按不同经营形态划分，可以分应用企业和服务企业，前者以销售实物商品的方式获取利润，赚的是价差；后者以为前者的商品流通各个环节提供服务而获取利润。在跨境出口正火热的当下，以跨境卖家为代表的应用企业成为了各服务商追逐的金主，围绕着商品从从设计到最终消费的整个流通过程，衍生了诸多跨境电商服务，其中又以金融（收款\支付）、物流（海外仓\头程\落地配\报关）、营销（站内外引流\内容营销）等服务为主。从某个角度上来说，卖家与服务商之间是相互支撑的，没有好的服务商支撑，卖家也难以完全掌控跨境出口的全链条，当然没有了卖家的需求，跨境电商服务行业也难以繁荣。大卖家入局服务市场：原因有三但从2016年下半年以来，跨境出口电商的市场出现了一个值得关注的现象：大卖家开始进入跨境电商服务市场。根据这段时间我与一些大卖家和服务商的沟通，并基于一些桌面研究，买家服务化的主要原因有以下几方面：第一，资源共享，提升效率。在大卖家围绕“销售”而构筑的物流体系、营销体系、渠道体系日渐成熟，同时又满足自身业务需求的前提下，对外开放服务能力，赋能于同业，将进一步提升资源的使用效率，达到规模成本降低的效应。第二、降低资金压力。跨境零售出口行业卖家缺钱是长久以来的现象，即使年营收过十亿级的大卖家依然缺钱（傲基与赛维在上半年都增发融资了2个多亿）。跨境零售出口在缺钱主要有两方面：一是资金留存在海外，转入国内需要一定时间（通常在一个月至三月不等）。二是由于不同于传统B2B贸易订单式有订单有预付款才去采购、生产，跨境零售出口是采取备货模式，需提前付款给供应商。尤其在“黑五”、“圣诞季”等大促，通常提前3个月以上进行备货，占用了很大一部分流动资金。所以通过开放已有的服务资源，使原本的内容“成本中心”变为有收入的“利润中心”，有助于缓解资金压力。第三、分散财务合规风险。由于跨境电商企业通常向小型企业和个体经营户采购货物用于出口，在取得增值税专用发票和合法有效的进货凭证方面存在一定的难度，企业的进项成本无法得到合法确认。在目前税务部门尚未明确一般出口或特殊区域出口监管模式是否采用不征不退制度的情况下，企业通过邮政渠道出口仍存在需补缴纳增值税的风险。另外一个是转移定价的风险，很多大卖家是通过国内主体公司采购货物销售给海外子公司，再由海外子公司在当地的进行销售，这种模式在财务处理上存在转移定价的风险。“公司和AnkerTechnologyCo.,Limited作为公司采购主体，向供应商采购后将产品销售至销售子公司（美国、英国及日本子公司），并通过该子公司在当地进行销售，上述交易环节存在转移定价的情形。若公司未来被主管税务机关重新核定交易价格并追缴税款及罚款，则对公司经营业绩造成不利影响。”——海翼财报所以，大卖家拓展服务化收入，能避免将过多收入集中于存在税务风险的营收模式下，减少当前采购-销售模式下在税务上的合规风险。大卖服务化主要聚焦物流、代运营以及培训从目前来看，大卖家进入跨境电商服务市场，主要集中在以下几个领域：第一，物流供应链领域。目前业内跨境大卖家很多已经有自建的空+派渠道(目前20KG以上的大货，大卖家自建的空+派渠道占整个市场的份额在20%-30%之间)，并且海外仓很多都面积大多数已有数万平方米。但是这些运力和仓储空间受商品品类和大促的影响，在需求上存在不均衡现象，如8月初开始就已是FBA和海外仓备货的旺季，欧美线腹舱特别紧张。如果通过市场化运营的方式，将海外仓开放给中小卖家，能在淡旺季之间维持较为稳定的运营，通过自身业务量的增加以及整合外部客户的物流业务量，也增加了与物流供应商谈判筹码，进一步降低渠道成本。赛维电商在2016下半年对外部客户提供仓储物流服务，半年间物流仓储营业收入就达到人民币5896万。第二，跨境出口代运营服务。代运营服务的需求主要来自工厂转型做跨境零售出口的制造企业，受亚马逊“制造＋”和Wish“星工厂”等平台推动，以及采购方（大卖家）在各大平台火热的销售业绩影响，很多工厂都想转型做跨境出口零售商，可是又不知如何做（财务使用、人员组织、渠道管理等），所以很多工厂开始采用代运营的方式与之前的采购方合作。大卖家与工厂的关系开始由之前的商品采购关系，变为服务购买关系，甲方变成乙方。大卖家在通过代运营合作的方式销售商品，不必提前压货提前付款，变为轻资产运营模式，工厂则通过采购代运营服务，以较低的风险进入跨境电商出口市场。第三、培训教育服务。跨境电商培训教育领域目前在广州、深圳、义乌、杭州等地已形成较为成熟的服务体系，市场竞争非常充分。跨境大卖家为何还往里头扎呢？据我了解，跨境大卖家做培育教育主要是通过与行业组织、学校合作（特别是中西部地区），开展企业内训和学校实训，与深圳、义乌等地的跨境电商培训机构形成差异化竞争。而过输出教育资源，一方面能为企业储备后备人才，另一方面也从B端人群中建立起品牌知名度。跨境电商生态模式中，不同市场主体的角色一直在演变，无论是从前几年开始的传统货代、商业银行进入跨境电商服务市场，还是如今的大卖家进来分一杯羹，都是市场发展的必然，但说到头来跨境电商市场主体商业模式的变化恰恰反映了在当前全球贸易加速融合的过程中没有一种商业模式是一劳永逸的，唯有变化才能适应变化。

2013年11月17日，银泰十五周年店庆马云到场演示扫码支付2014年11月，天猫双11尝试联合品牌线下店联合营销，试水O2O2015年10月，天猫推出全渠道玩法，打通王府井、绫致集团线下店与电商部门2015年12月16日，京东新通路事业部成立，启动便利店项目2016年8月，隶属阿里B2B的零售通平台对外曝光，正式运营2017年1月，戴珊任阿里B2B事业群总裁,七公任总经理2017年4月，京东宣布百万便利店计划，主推345线地区2017年8月28日，第一家天猫小店在杭州市区西溪路418号维军超市投入运营自天猫小店第一间样板店于8月28日发布后，因阿里CEO逍遥子为零售通的站台演讲，一时整个电商零售行业都被这间焕然一新且相貌可爱的天猫店刷屏了。细看刷屏新闻关键词：天猫、B2B、实体、零售通，实际上“天猫”只是一个幌子，新闻背后B2B事业部旗下的最新产品——零售通，以及围绕该小店所动用的整个阿里集团各大部门协助才是这条新闻的最大亮点，因为背后这意味着是战略性产品。自2013年支付宝扫码支付开始投入使用以来，对于实体与电商结合的问题一直让所有电商平台都感到十分苦恼：当年天猫尝试邀请品牌将其线下店加入线上大促后，平台却将门店的绩效问题丢给了品牌方；当年品牌方门店被作为电商业务终端的自提点后，门店的员工一度莫名其妙成了八杆子打不着的电商部门的“售后专员”；又是当年，天猫邀请商家进入O2O系统，但由于涉及门店数据外泄问题而不了了之；眼下看来试图借助平台的力量让品牌自我改造的耐心似乎走到了尽头，今时今日阿里自己动手从B2B开始。朱思码记于2017年8月29日探访了杭州西溪路上的天猫小店维军超市，并通过店铺黄老板提供的一些线索后结合多方观点后得出了这样一个结论：零售通借助小店的形式已经实质触及到了实体零售B2B批发采买领域，且利用线下店的名义在可见的未来极有可能将会有更多机会触及过往线上无从涉足的庞大市场——例如烟草，这或许将成为阿里自营电商全面发力的契机。所以江湖上流传阿里不做物流、不做游戏、不做自营电商的魔咒，是否又要再次应验墨菲定律？作者在现场遭遇淘宝大学相关工作人员，并被盘问：『是否为友商京东？』场面一度十分尴尬1小店背后的逻辑有关天猫小店和零售通究竟如何的问题，恐怕还是需要亲身前往才能找到一些思路。走进维军超市，焕然一新的样子与相框照片中老破小的形成鲜明对比，当问及门头更换和装修完毕的时间时，老板给出的答案是：6-7天。而另据阿里B2B相关朋友告诉朱思码记，本次天猫小店及零售通的地推工作已经交由外界以“铁军”著称的中国供应商团队负责完成。『不过我还是比较指望他们带我优化货品的』，维军超市店主黄老板接受了采访时指着店里的两个天猫货架，而老板娘则在一旁插话：『这是他们天猫的爆款。』言下之意，首批货架的选品来自阿里平台根据其平台销售数据而进行的定向推送。天猫小店零售通货架仔细观察当中一个货架上的货品，其中在线下商超渠道罕见甚至前所未有的零食品牌“百草味”和“卫龙”引入眼帘——事实上两家均以主打线上渠道电商销售而闻名。随即我们当场连线百草味相关负责人求证，得到了肯定的答复：这是其今年百草味回归线下布局的行为，之前与零售通战略是其中合作的一个重要组成部分，且整套采购体系与过往天猫超市沿用的零售货品结构并无关系，完全独立的批发渠道。即使线下店所售的品类在线上也有销售，但类似百草味这样的零售通商家也会按要求在包装上进行区隔，零售通对供应商采购做法似乎在参照Costco在北美的经验，不过另一方面Costco在北美地区向来又是以狂压供应商价格而饱受诟病的。举例百草味100g装红杏干，维军店零售价为8.5元，百草味旗舰店售价15.8元（满199-100后价格7.9元），而天猫超市价格为18.9元，仅仅从零售价格就能看出，零售通的批发渠道价格占据极为明显的优势。维军超市作为一间传统夫妻店改造后的小店，过往的收银、货品信息、坪效信息基本没有，或停留在老板的记账簿上。没有数据就意味着没有任何东西可以参照，用直白的说法就是：去医院看病，连哪里痛都不知道就让医生开药。为了降低潜在过高的沟通成本，以维军超市为例，阿里的做法是目前仅安排了2个零售通的货柜，而在前端，由蚂蚁金服“免费提供”的收银系统持续收集店铺的日常销售数据，后续进而一步步对当前店铺内的货品进行跟踪，匹配相似的零售通平台货品，帮助店主优化采购，『完成一定的单量后有返点，领红包作为后续货款的补贴，开始就两个货柜，后续会慢慢扩更多，直到全部占满』。另外零售通的整套B端采购模式实际上实在模仿C端客户常用的网购体系，甚至还有类似满288免配送费的玩法，实际上从产品角度将这些小B直接与C画上了等号。另据维军超市日常备货的物流响应时间看，目前基本保持在次日达以及特定商品2-3日内到货的标准，也基本保持了日常C端消费者网购到货的时间。意思的是对比零售通与京东新通路：从产品模型到后台系统，看几乎是一个模子生的，如果非要找出两者最大的区隔，可能只在于先出生的新通路此时已经的扎根三四五线地区，而天猫小店则是在闹市区的社区边安了家，但也有阿里B2B相关朋友指出后零售通的地推团队也正在向三四五线地区渗透，意图贴身肉搏。京东新通路后台系统零售通除了适用于小店外，也同样适用于中小型商超，甚至其他批发领域。从某种意义上说，黄老板一天1～2000元的业绩可能还不如随便一家淘宝兼职人员开设的集市店业绩来的“性感”，但黄老板有着一台免费提供的蚂蚁金服牌收银机，其免费的背后是源源不断的门店数据从各个社区店回传到平台，免费的当然也是可能是最贵的。借着小店的名义杀入实体零售批发这个toB业务市场,意义远不止小店的流水那么简单。令人担忧的是此次强势袭来的零售通或将成为传统批发市场、经销商、以及未入驻该平台品牌的一场噩梦。尤其是关于是否真的要彻底打掉中间环节的问题，业界目前现在也有一些不同的看法：批发商始终在承担品牌方的生产与库存压力，而零售通只是批发平台订货平台，如果批发商被打死，结果将是厂家承担更高的库存压力批发商缓解了品牌方的回款压力，但这个问题显然无法跟强势的平台去谈批发商是联系用户和品牌方间的桥梁，若彻底打掉批发商后，品牌方只能依靠借助平台提供的现有数据进行推算，但在新品出现时，过往数据并非知晓流行趋势和洞悉人性的万金油既然过去品牌方的渠道政策可以给批发商，这次又有什么理由不能给实力强大的阿里呢？如果给了零售通这样的巨无霸平台，那么对中间商的围剿战将完成自线上到线下的战略合围，后续品牌对于平台的业绩依存度也将进一步提升，未来摆在商家面前的难题将是选择扎根于一颗参天大树，或者选择一小片低矮的小树林。2烟草之争夫妻店既然是名副其实的蚊子大腿肉，那么这些店最大的销售业绩来源又是什么？从维军超市的一张零售通后台来看，占比最大竟然并非食品零食，而是烟草卷烟的销售。当然，这是绝大部分小店日常经营业绩所依靠的主要业绩，但同时又是线上渠道所无法销售的品类。当然，零售通目前肯定没有在卖烟，因为不合理更不合法。2016年全国烟草行业业务收入为8692亿元，这是一个无法电商化运作仅能依靠线下销售但却异常庞大的市场。依据中华人民共和国烟草专卖法规定，唯一具备批发商资格的有且仅有烟草公司。毋庸置疑，目前无论是零售通还是京东新通路至今没有涉足烟草批发与销售业务，但这并不代表未来不会。『10年前的2007年，几个部委下达了一个联合通知，就是关于线上烟草销售的，但不知道今天有没有过时』北京一位大型烟草经销商朋友告诉朱思码记，就目前来看非烟类产品是最有希望成为未来最有希望涉足的领域。这位朋友之前也曾尝试过用O2O手段进行非烟产品销售，也就是线上支付，但线下小店取货，『这是最不违法的一种手段』，但关于非烟类产品到底能不能让阿里或者京东这样的巨头来运作，国家工商总局和烟草专卖局都没有明确的说法。而事实上烟草批发版的“零售通”早在2015年就已经出现。浙大网新与国家烟草专卖局于2015年尝试非烟产品电商化的项目——新商盟网上订烟，并希望借此打通全国550万零售户，然而该项目因为涉及烟草搭建类似京东自营物流的庞大体系，以及零售户后台的配套技术支持，至今仍然进展缓慢。由此看来，无论是阿里还是京东一旦从非烟产品切入都将对整个行业产生深远的影响。毕竟烟草行业的税收占据全国财政收入的7.2%～7.5%。那么如果未来零售通或新通路介入了烟草销售，会有什么影响？长期以来的地方保护将名存实亡,一些产烟区(例如云南)企业对其他地方上烟草企业的冲击和影响烟草背后庞大且复杂的税收问题将摆在面前烟草行业存在的灰产问题将会影响这些既得利益者的生存烟草价格的下调与国家控烟方面的矛盾『但这样至少以后买到假烟的机会会少很多，搞不好兰州人在杭州也能买到‘兰州’』众所周知，全国各地的街边小店不少挂着烟草酒水回收的招牌，但其背后是通过差价走非法渠道通过烟草、白酒公司以外的渠道进货并销售获利的一条庞大的灰色链路，而每个城市都会由各地特定的一个地方性的组织来操盘，诸如北京地区的安徽阜阳帮。一旦电商巨头介入，势必也会夺走这些人的饭碗。3阿里的自营电商，是否已经时机成熟？有关自营电商模式的优劣与其背后体系的轻重的争论，自电子商务诞生以来就从未停止过。伴随天猫最新版的slogan突出的“理想生活”的概念，今时今日早期的POP商城模式似乎已经难以跟上平台提升品质步伐，而眼下最新产品零售通的批发链路已定，且菜鸟网络物流网络已成，通过独立运营天猫超市所积累的自营电商经验也已经超过5年，种种迹象表明未来天猫也会在某些特定品类上继续进行甚至拓宽自营化运作都存在一定的可能性。仅以天猫超市为例：猫超渠道虽然是阿里自营采购，但区别于京东的纯平台运营售卖体系，天猫超市的供应商仍然需要介入到库存与仓储备货的环节中，这是两家自营体系最大的不同点。最近一次天猫超市发生的变动是由原天猫商城相关类目的负责人直接接管了猫超相关类目的运营业务，『也就说过去对接两个小二，现在一个就搞定了』一位天猫超市入驻品牌的负责人告诉朱思码记。猫超从2012年abc的外包物流到今天菜鸟网络的接入，其当前的时效性已经做到了当天下午9点前下单，次日上午到货；当天上午9点前下单，当天下午到货的水准。该水准已经和京东211准时达不相上下。那么为什么天猫接下来会碰自营？B2B的批发采购体系通过零售通的运作已经形成对中间商的包围，而天猫国际则在跨境电商方面于更早的时候已经开始自营跨境商品的采购运营,且基于手握平台入驻品牌的批发+零售的全渠道数据,这对于天猫自营的采购是极为重要的参考依据，换言之阿里做自营本身就有着得天独厚的优势。例如最近8.8促上粉墨登场的阿里健康海外旗舰店，就是选品取自平台热门爆款数据，后续自营强势采购售卖，反而对旗舰店形成了价格优势。逐渐增加与商家合作谈判时的话语权分量。伴随愈演愈烈的猫狗大战，除去零售通会进一步加强品牌对平台的依赖度的加成外，自营电商不受外部阻力影响，当下的POP商城组成平台与商家间松散联盟稳定性不可控且受影响概率较大,若以平台身份变身为“经销商”，则跟品牌之间的关系从过去的联盟即转变为客户关系，话语权更重，依存度更高。菜鸟物流的成熟,类似亚马逊的自营物流联盟已经形成,且菜鸟物流与零售通搭建三级仓配体系,首批5个区域仓,200个城市仓,2000个前置仓已经规划完毕。这套体庞大的体系可以参照京东物流的分布式仓储,尤其值得注意的是当前高密度的前置仓设置显然并非完全只是在为时效性要求并不高的批发渠道做准备，而更像是在为高频的快销品自营化打基础。过往POP商城通过提高入驻品牌所供应品类和数量的方式来提高转化,而今天的情况则是在流量天花板逐渐到顶时需要在现有流量的基础上提升为更高成交的转化率，而B2C平台的自营商品转化率明显偏高。阿里内部的自营电商项目目前也在陆续试水.诸如前阵子爆出对打网易严选的淘宝心选业务,从外部资料看也是一个细分领域的自营电商项目.自营采购体系有利于品控提升,对于售后服务有着长足的影响.在一些特定标品的品类上，京东自营B2C业务已经对阿里造成了空前的威胁，甚至沦陷，若眼下POP商城特定类目份额持续下降且颓势不减的情况下，倒不如直接开启自营模式利用数据优势进行予以反击。如今京东和天猫在商业模式上的愈发接近已是不争的事实，关于阿里自营电商，究竟有还是没有，学京东模式好或者不好的问题，其实并不需要猜测或评价，因为存在即合理。或许争议才能让事情变得明了，因为逆境才是成熟的基石。