近日Infosys（印孚瑟斯）宣布已与屈臣氏集团达成数字化转型战略合作协议，通过Infosys数据科学与人工智能等技术，来推动屈臣氏在下一代数字化营销平台上的进度。Infosys是印度历史上第一家在美国上市的公司，其主要业务是向全球客户提供咨询与软件等IT服务，以低风险的经营理念博取可预测性高的全球交货模式。在零售行业，Infosys拥有一套完整的电商平台Skava，模块化的架构设计，能够实现应用即时发布功能，通过skavastudio工具提供的模板，将IT门槛降至最低，省去传统IT架构所需的时间和人力成本。同时随着人工智能、自然语言处理技术的应用，减少了门店内传统繁复性工作，更多将精力放在新业务开展上。此次合作对于屈臣氏而言，下一代数字化营销平台是未来长期性战略之一，通过Infosys提供的多维度数字化能力，让屈臣氏能够更快的响应瞬息万变的时代，加强在零售业务上的影响。

谷歌母公司Alphabet旗下投资基金GV近期投资了英国另一家生物科技创业公司。GV领投了Vaccitech的2000万英镑（2710万美元）A轮融资。Vaccitech诞生自牛津大学，目标是开发通用流感疫苗。新投资方红杉中国也共同领投Vaccitech的此轮融资。其他投资方还包括“牛津科学创新”机构和NeptuneVentures等。Vaccitech表示，新资金将被用于拓展业务，扩大实验室架构，并在2019年底之前推动流感和前列腺癌项目通过二期临床试验，以及推动其他3个项目进入临床阶段。目前，Vaccitech总共开发6个产品。该公司基于诱导细胞免疫反应，使用无法复制的病毒载体来治疗或预防不同阶段的疾病。除了通用流感疫苗之外，Vaccitech还在开发前列腺癌、中东呼吸综合征、人乳头瘤病毒、乙肝以及另一种传染病的治疗方法。关于产品上市时间，VaccitechCEO汤姆·埃文斯（TomEvans）表示，流感产品将在5到6年内面市，而针对人乳头瘤病毒和乙肝病毒的产品将在7到9年内面市。埃文斯表示：“所有一切都需要时间。基本而言，我们所有产品的时间计划都是5到10年。我们比许多其他人都要快，因为我们已经处于二期临床阶段。许多年轻的公司至少都还要10年。因此，我们比其他公司要快3到4年。”对传统科技投资者来说，这样的时间依然相对漫长。埃文斯对此表示：“我们可以在2019年底看到关键里程碑，即我们可以拿到流感产品的二期数据。此外，我们还将拿到前列腺癌疫苗的二期数据。”“因此，届时我们将看到重要拐点，无论是合作，还是增加投资的其他可能方式，还是组织的发展。”

小鹏汽车将在广东肇庆累计投资100亿，建设总共占地3000亩的车辆生产基地，其中第一期工程计划投资40亿元，预计2019年将竣工，投产后将实现10万辆/年的产能。小鹏汽车G3、蔚来ES8、威马EX5和拜腾Concept等一批互联网电动汽车来袭。小鹏汽车董事长何小鹏1月10日（美国当地时间）在2018国际消费类电子产品展览（CES）上接受第一财经记者专访时表示，互联网造车新势力从2014年起陆续出现，包括小鹏汽车在内的几家先行者将于2018年交付少量汽车，面临着品质、差异化和组织体系等基础门槛的检验，但这才刚开始，真正的难度在2020年，届时才是大考验。小鹏汽车于本届CES展上举行第一款上市量产车型G3的首发仪式，这也是中国造车新势力在CES展上发布的首款量产版互联网汽车。何小鹏谈到，汽车的颜值越来越重要，这是一个看脸的时代，G3是小鹏汽车2.0版的产品，在颜值、续航里程、可靠性等方面与1.0版都发生变化，是首款采取太空驾驶座舱的互联网汽车。面对蔚来、威马等竞争对手，何小鹏称有同行者在新制造、新出行等方面共同努力是好事，蛋糕是一起做大的。与此同时，小鹏汽车要造不一样的互联网汽车，主要面对年轻、科技和时尚的用户，他正在思考如何令小鹏汽车突出互联网基因和差异性等。“企业文化和味道，与创始人和创业团队密不可分，我是做产品出身，主要抓产品体验和组织架构等。”何小鹏如是说。小鹏汽车创建于2014年，以“三电一屏”（电机、电池、电控和中控屏幕）开发为切入点，进行互联网汽车核心系统研发，于2015年初开始进入造型及整车研发阶段。2016年9月，小鹏汽车发布Beta版样车，2017年2月首辆试制车辆下线，已生产的100多辆试制车辆通过了各项严苛的测试。通过与传统车企海马汽车合作，小鹏汽车借助海马汽车的生产资质，使得首款产品于去年10月顺利下线，成为首家率先实现量产的互联网汽车公司。在生产方式上，小鹏汽车与蔚来以及威马有所区别，蔚来寻找多家合作伙伴，威马自建两家工厂，而小鹏除了海马汽车这一合作伙伴之外，去年5月还宣布将在广东肇庆累计投资100亿，建设总共占地3000亩的车辆生产基地，其中第一期工程计划投资40亿元，预计2019年将竣工，投产后将实现10万辆/年的产能。威马CEO沈晖认为，汽车是精密制造，代工模式虽然节省成本，但是难以亲自参与其中掌控每一项生产质量细节，代工模式很难成功。对此，何小鹏持不太一样的观点，他认为要看时间轴，中国汽车发展三十多年来，主要是采取海外设计、国内生产和销售的模式，海外掌握了设计、研发以及供应链三大核心品质保障，国内只能把握生产品质，而当国内企业整合了研发、设计以及生产等整个链条，生产将不是品质保障的全部。何小鹏还谈到，汽车产业非常繁芜，设计研发、品牌营销以及生产制造等环节，是多个0到1，风险是乘法，因此创业型企业要善于降低难度和把控风险，找到好的合作伙伴，将生产的风险降低，与此同时，通过自建工厂，掌握详细的参数和工艺要求等，小鹏汽车将努力在合作伙伴和自建工厂之间平衡发展。汽车属于资金密集型、技术密集型，又是一个超长周期行业。特斯拉自2003年创建以来，至今尚未走出亏损的泥沼。对于正涌入汽车产业的互联网造车新势力而言，除了靠勇气和激情挑战新技术、新模式等之外，还要准备好长期抗战的“弹药”。当前，小鹏的融资顺利进行，何小鹏透露，预计将于今年1月完成新一轮融资。此前第一财经曾独家报道了阿里系将继续跟进小鹏汽车新一轮融资。小鹏汽车正从融资、高管及团队建设、研发制造以及品牌营销发展等全面发力，为2020年接受市场真正的大考验而准备。

近日，服装库存分销APP爱库存完成1亿元A轮融资。据悉，该轮融资由钟鼎创投领投。爱库存相关负责人表示，该轮融资结束，公司将重点打造人员架构，组建服务体系更加完善的团队，加强公司整体运营实力。据了解，爱库存APP于2017年9月22日正式上线，其基于S2b2C模式，一端为职业代购寻找、提供正品低价库存产品；另一端直接对接品牌方，链接数量众多的小分销商，实现库存同步、订单同步、发货同步、对账同步，大大缩短了品牌方的销售及回款周期，真正实现“让成交变简单”。上线三个月实现月销售过千万，目前已有1000多家品牌入驻，包括利丰集团、NIKE、Adidas、拉夏贝尔、森马、马克华菲、CK、大嘴猴、迪斯尼、HelloKitty、黛安芬、古今、NINEWEST、罗莱家纺、富安娜、膳魔师、双立人、韩后、韩束等国内外一线品牌，其中不乏MK、KateSpade、FURLA、潘多拉、施华洛世奇等这样的轻奢品牌，涵盖男装、女装、母婴、运动、户外、内衣、鞋包、配饰、美妆等行业。爱库存希望通过平台的不断发展，帮助越来越多的分销商通过自己的努力赚到钱，也让越来越多的消费者真正享受互联网带来的实惠、买到正品低价的库存产品。本轮融资的领投方钟鼎创投不仅投入了资金，还引进了德邦物流、腾讯云等战略伙伴。据爱库存联合创始人CEO冷静介绍，此次融资结束后，公司将着力打造团队建设，特别是IT人才的引进。通过完善公司人力架构，进一步提升公司的服务及运营实力，从而为更多用户、小b及品牌商提供优质服务。

一家名叫lativ诚衣的台湾服装品牌，曾经是优衣库的代工厂，但却在短短几年的时间里，靠着电商模式，成为了台湾的“国民品牌”，每年的营业额高达十多亿。这家企业究竟有啥魔力？怎样的成绩惊到了我们？Lativ是一家成立于2007年的服装电商企业。当年的营业额仅1000万新台币（约人民币213万），次年营业额增幅达1000%，第三年营业额达到了3.7亿新台币（约人民币7900万元）。到了2011年，其销量高达1400万件，营业额超40亿新台币（近人民币10亿元）……每年近10倍的发展。（可以的嘞！）于2015年进入内地市场。没有线下店，没有入驻阿里、京东这样的平台渠道，就单单就凭着自己微信服务号和官网进行卖货，也没做过啥知名的广告宣传，却也打出了一片天——在知乎上被热议，并吸引了一大批热衷于“优衣库”的“黏性粉儿”……这都能行？？Lativ是如何做成这件事的？或许谈战略显得很装逼，它不如战术实用。但一切有效的战术都离不开一套正确的战略。定位让你看清你的消费者是谁，有怎样的共性Lativ的定位是“台湾”and“国民服饰”——为要满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。这个人群虽然年龄层次跨度大，但是在审美和消费习惯上的一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。定位指导着这家企业要跟随怎样的消费需求而变，它一切的产品卖点和营销打法都是围绕着这一群人的生活方式和消费习惯而定。清楚这群人有怎样的需求，才能有对的“战术”去满足？台湾消费者普遍有“本土情怀”，认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词。所以，lativ承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足消费者对质量的潜在追求，另一方面制造“情怀“卖点——隐含了台湾消费者对乡土的热爱情绪，这种情绪给品牌加分不少。另外，在打造“亲民”品牌形象上，lativ的做法是其产品图片全部用的是台湾模特，而非“明星”，长相也并不出众，走在大街上都能看到那种面庞，这也一定程度上让用户产生了亲切感。台湾主流的中产阶级社群习惯于混搭的生活方式。所以，Lativ不追逐时尚，而是销售常年畅销款。你浏览他家商品，你会发现风格像极了“优衣库”——没有任何logo，没有任何花哨的设计，基本上都是classic款式。比如，Lativ的男士长袖POLO衫有28个SKU，所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同。这些款式每年都不会做大的调整，而是在现有款式上做微调。这种类似于优衣库的产品线策略也得到了市场的验证。这就使得Lativ不必花心思在每年追赶潮流上，而可以专注于产品质量控制上，更重要的是这些“国民款式”让Lativ整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。经济不景气的大环境，让台湾消费者更加追求“低价”和“性价比”。所以lativ用亲民的价格打动消费者。Lativ的产品酷似优衣库，但定价却只有优衣库的一半。即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比内地同行的价格更低。一件女士羽绒外套价格在人民币266元左右，而相比大陆的凡客，其类似产品为299元到509元；一件长T恤折合人民币30元不到，这个价格甚至在内地都很有竞争力。或许有人要质疑它的质量了，但是看用户的口碑似乎评价挺好的。那它是怎么做到如此“低价”的呢？Lativ产品线宽度控制得当，使得产品的采购数量稳定、经验曲线达到了较低点。结合上述不追时尚，也让它节约了很大的设计成本。但更为重要的是，Lativ没有投放大量的广告，也没有在物流上投入大成本，没有了建店、宣传、物流三块巨大的成本费用，价格上自然更从容。说到广告费，让戏哥联想到前几天看到的oppo一年砸20个亿广告费的事情，大家会觉得，20个亿还不把自己砸死了，其实羊毛出在羊身上这话一点错都没有，据说这笔巨款平均摊在每个用户身上大概是25块钱左右，发扬了“我投广告，让消费者来买单”的一贯作风。在岛上有特色的东西很快便被传开。所以，lativ在营销推广上不投广告，靠口碑。Lativ依靠低成本口碑传播来造就品牌的宣传模式。台湾社会相对封闭，市场信息传播非常快；其次台湾市场比较成熟，广告更多起到提示的作用而不是引导的作用，口碑的作用明显更高。在台湾一个比较有特色的东西很快便能传遍全岛。Lativ借助这种特性，着力于口碑建设，将宣传寓于产品和网站细节打造上，既节约又有效。有相关报道称其网站重复购买率在80%，直接说明了其效果。目前在国内，它也没有顺应营销大环境去砸广告，而是低调地运营微信用户，卡尔说：“有段时间，我暗中观察lativ的内容，发现篇篇10W+。”听罢，身为内容狗的我忍不住去研究了一下，其实并没有篇篇10W+那么神，但的确很多10w+。2015年5月lativ刚进入内地市场，其公号文章也经历了从几百、几千的寥寥阅读量，直到15年11月5号推送的一篇《双11疯抢！1元起》，lativ迎来了自己的第一篇10W+，此文之后，lativ似乎get到了文章爆红的点——“超低价诱惑”带来的转发传播。于是接下来的大多数文章都走了这个套路——标题简单明了，直击低价卖点。文章内容走简约风格，基本上没啥文字，都是产品图片直接扔进去，每一张图链接到购买页上。没有一句废话，就是“低价+产品”！其实lativ也有很多阅读量难看的文章，大都是宣传品牌的，有一种“情怀”植入赶脚，比如：这一类文章的阅读量比较低，但是点赞的人数很多。大家认可品牌的态度，但是却不愿意转发。由此也可以看出，中国内地网民的转发积极性在于这件事情中我究竟能有多大的便宜可以捡。转发时的心态也是——“有便宜，大家一起占”。（对照前段时间“花点时间”的优惠券被疯狂转发传播一事，也可以看出。）而不是你的情怀有多感人。对于一个要赚钱的品牌来说，传播量和转化量要比“情怀”重要的多。所以，关注你的用户究竟想要什么，然后给到他！网购的一个“痛点”是消费者白白地浪费了太多时间。所以，lativ试图让消费者的网购体验变得更轻松。我偶尔也会打开电商网页“淘至深夜”，最后眼疼、脑子疼，发现什么都没买成。因为网站东西实在太多、信息太杂乱，推送的东西也让人眼花缭乱。当下很多电商都喊着要优化购物页面，简化购物环节，打造用户更好的购物体验，但真正做到的没几个。打开lativ的官网，是轻快明了的交互界面。其官网和其微信商场都是这种简约风，导购栏也轻快明了：Lativ的网站架构上完全围绕消费者的购物习惯。（官网界面）（微信界面）二级页面只有女装、男装、童装、婴幼儿、运动、穿搭六个，让消费者进入网站后很快就找到自己想要的商品。所有的商品页面，全部用图片代替文字说明，用大的细节图代替产品描述（顶多有几个字的描述）。新出的“穿搭”里全部都是搭配好的成套的服饰，直接点图片选择购买。非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯，也也成为了不会穿搭人士的“福利”。（穿搭界面）在物流上，lativ全部采用物流外包。借助第三方物流系统和遍布全岛的便利商超系统做物流，速度保证岛内第二天就能送货到家，也不必自建DC仓，大大减少了物流投入。或许你觉得lativ做的这些事情没啥特别之处，因为内地很多电商也都这么做，但最后都没它做得成功，所以把问题归结为这家企业的生存环境比较“舒适”。（台湾电商竞争不充分，商业环境舒适，而内陆却一片红海。）真地如此吗？有人说，“这不就是‘台湾凡客’吗？”可别这样说！有人听到这案例立马想到了“凡客”。调戏电商老大冯华魁听后，觉得此对比莫名其妙——“凡客是死在质量上的。Lativ是一个强调质量的品牌”。老大说：“凡客最初靠着T-shirt品类起家，在09年、10年一度辉煌到电商行业佼佼者，甚至当时提起电商就让人想到陈年、刘强东”。但现在凡客几乎没啥声音了。其因是“11年电商快速发展阶段，为了冲刺GMV增速，凡客扩张为全品类，‘甚至连拖把都出现了’，而其品类管理能力又跟不上，整个发展节奏都乱了。凡客狂冲GMV的方式是‘低价’，制造商的成本被狂打压，最终导致质量打折扣。而lativ看起来是个本本分分企业，sku不多，在产品质量上也用心。”那为啥凡客要冲GMV？老大说：“大环境推动的，大家都在狂增GMV，陈年没hold住，急着想把规模先搞上去。好看的GMV能吸引投资，有钱了更容易把企业的规模做大。”这一点，lativ的创始人张伟强与陈年很大的不同在于——不依赖外部投资，全凭自有资金，想要自主经营。其实，并非是环境害死了谁，同样的环境为啥人家阿里京东行呢？关键还是环境里的人，能不能掌控好自己企业发展的节奏，能不能掌控好企业经营的重心，能不能不忘初心地往前走。一个企业一味地冲规模，冲高增长的时候，势必会丢掉服务消费者的初心。过程中不可避免地要牺牲一部分人的利益，利益链终端的消费者必然成为最后的“受伤者”。而消费者恰恰又是掌握一个企业命脉的角色——“口碑”能成就一个企业，也能杀死一个企业。做品牌的，就该有lativ创始人这种态度——靠时间和匠心来一点点打磨品牌，让消费者得益处就是受益与己。

在座的各位，是不是已经试过人脸解锁手机了？是不是尝试过刷脸购物了？玩过人脸识别的动物表情小游戏了没？如果都有的话，那么想必咱们可以达成一个共识：AI在人脸这件事上已经越来越精通了。如果说识别只是AI对人脸做出的第一件事，那么第二件事是什么呢？从种种迹象来看，答案只有一个，那就是给人换脸。当然，AI不会真的去给人整容（至少目前不会），它能做的是在视频里给人换脸。比如最近刷屏级的小视频可能大家都已经看过了。视频中的女主角（确切的说是女主角的脸）是《神奇女侠》的扮演者盖尔·加朵。但这当然不是其本人出演了什么令人羞耻的小电影。而是有人用深度学习技术把盖尔·加朵的脸替换到了原片女主角的身体上。乍看之下基本没什么破绽，但其实两个人是不怎么像的。这个ID叫做deepfakes的网友，始终致力于在Reddit上分享其利用AI技术制作的明星换脸小视频。差不多所有当红的好莱坞女星都被他“炮制”了一遍。各位同学是不是感觉有点兴奋？以后想看哪位明星的片子自己动手做就是了，甚至可以把自己的脸替换上去演对手戏，各种YY皆能成真。可是，如果是你亲戚朋友的脸被替换了呢？如果把犯罪现场所拍摄嫌疑人的脸换成你呢？如果在你不知情的情况下，不法分子发给你家人一段有你露脸的绑架视频呢？当我们不能相信自己的眼睛，各种混乱和罪恶的重量，绝对会大于那一点点违法的“福利”。换脸的恐怖之处，在于AI很简单其实视频换脸这件事也并不出奇了。耳熟能详的可能要属《速度与激情7》里为了让保罗·沃克回归，片方用了替身+动态捕捉+CGI动画的方式，以保罗的两位弟弟为替身，最终让观众的老朋友重新回到了大屏幕上。这样的换脸技术虽然高超，却并不让我们担忧。因为这是电影的艺术需要，必须要耗费大量人工与后期特效成本，并且要求专业的视频剪辑技术才能实现。这意味着，这种精准的换脸并不能出现在日常生活中，也不会给普通人带来威胁。但AI在瓦解这一切。让我们重新回到前面提到制作女星换脸小电影的deepfakes。这哥们不仅是个老司机，还是一位热爱分享的“技术型活雷锋”。他不仅免费发布了他的成果，还不厌其烦的分享了自己制作换脸视频的教程，以及自己编写的深度学习代码和相关数据集……大概他的意思是，别再问我要谁谁的视频了，你们自己做去吧……当然，这哥们也不是专注女明星，上边这张就是他分享的如何把尼古拉斯·凯奇换成川普的教程，大概其内心深处也深谙中国的“表情包之道”。根据他的分享，制作一个明星换脸视频非常简单。以盖尔·加朵的视频为例，他首先会在谷歌、YouTube以及各种网络图集中收集盖尔·加朵的各个角度的视频和图片。组成一个能满足深度学习任务进行脸部替换的素材库。然后他会通过TensorFlow上提供的机器视觉相关模型，学习和理解原版小电影中女主角的面部特征、轮廓、动作和嘴型等等。继而让模型在素材库中寻找各种角度、各种表情下AI认为合适的图片与视频，对原本视频进行替换。虽然可以看到，他做的视频在很多细节上还是有瑕疵，不够自然。但是大体一看已经可以蒙混过关，并且制作效果在日渐提高。这里隐藏的真正问题，在于利用开源的AI架构进行视频换脸这件事，不是太复杂太前卫了，而是太简单太容易了！为了验证这点，我先后把deepfakes分享的视频和代码发给了三位从事机器视觉相关工作的朋友，得到的反馈基本一致：这东西毫无技术难度。只要会用TensorFlow的基础功能，电脑显卡不至于太烂，差不多几个小时就可以搞出来一个。哪怕连编程基础都没有的人，跟着教程一步步走，搜集足够多的素材，也可以自己搞出来换脸视频。设想一下，当你身边某个仇人想要陷害你的时候，只要收集你的照片和自拍，就可以随意把你和任何罪恶甚至肮脏的视频结合到一起，然后在你的社交圈里散播的到处都是，那场面何其令人胆寒？这就像枪支可以无审查、无监管的随意买卖，并且价格低廉。在机器视觉开发的底层技术日益完善后，视频换脸必然继续在三个层面加强它的普及化：1.近乎无门槛使用。换脸相关的数据集、源代码和架构，在今天只要有心就可以轻易找到，随着技术的成熟，这种趋势大概只会愈演愈烈。2.可以工具化。由于技术并不复杂，这个功能被工具化的可能性很大。也就是说不法分子可以把它做成一个应用，购买了之后只要按要求添加视频和希望替换人的图像，就可以自动生成换脸视频，达成真正的无门槛。3.欺骗性不断增强：有相关AI从业者认为，deepfakes的视频仅仅经历了初步的学习和替换过程，没有进行修补和细节雕琢，就已经获得了很高的完成度。那么假如进一步结合对抗生成网络进行修饰，大概就可以生成真伪难辨的视频了。总之，当我们知道照片可以PS之后，视频也不再可信了。而且，不仅仅是视频。山雨欲来：下一站是直播+换脸去年年初的时候，德国纽伦堡大学的相关团队发布了一个应用，也就是非常出名的Face2Face。这款应用的能力，是通过摄像头进行脸部追踪，从而让视频里的人跟着你说话。由于其精准的捕捉效果和实时化能力，Face2Face在诞生之日起就引起了轩然大波。在其演示视频下，无数网友质疑这项技术将成为网络诈骗、绑架勒索的帮凶，质疑如果视频电话的另一端，竟然不是你认识的那个人，那将会是多么恐怖的一件事。当然了，Face2Face目前是个封闭状态，用户只能扮演其提供的角色尝尝鲜而已。但经过了一年多的发展，直播中的脸部捕捉和替换技术也已经大幅度提升。如今我们可以在直播平台上看到实时替换的背景和道具，而利用AI在直播中进行脸部替换，也已经是近在咫尺的一件事。与之相配合的，是AI进行声纹识别与声音合成技术也在突飞猛进。比如Adobe在近两年陆续发布了新的声音合成技术。普通人用AI来进行柯南用蝴蝶结完成的换声，已经不是多困难的事情。借助AI，直播中换脸和换声正在同步向前跨越。那么带来的影响会是什么呢？双头人开播？川普坐在白宫办公室里跟你连麦？某当红小鲜肉在直播中跪着给你唱《征服》？没问题，统统都可以。有没有很开心？当然，你跟直播平台可能都开心了，小鲜肉却不开心了。而换个角度想想，假如同样的技术运用在视频电话里呢？假如你接到的亲人/朋友的视频电话，套取你的隐私或者跟你借钱，事后竟然发现是陌生人处心积虑伪造的。假如一个人可以彻底伪装成另一个人，还会有人开心吗？当我们打开手机电脑，发现一切都不是真的。真是挺丧心病狂的一件事。AI换脸并不难，由于多种应用场景的存在和超高的娱乐性，我们也很难阻止它的到来。于是真正该让我们头疼的，大概就是深藏其中的法律问题与伦理陷阱。基本可以很靠谱的说，今天国内外的很多直播与视频平台，都在研发直播换脸技术。并且某些解决方案已经相当成熟。试想一下，换脸之后的当红女神与小鲜肉，整晚开直播说一些迎合猎奇心理的话，礼物还不多到把平台挤爆了？——即使用户明知是假的。当然，正规直播平台大概不敢这么做，使用这种技术会非常克制。但是假如有第三方插件可以做这件事呢？或者在缺乏监管的地下直播/半地下直播平台上呢？毕竟利益和猎奇可以驱使人去做各种事情，技术的门槛一旦解禁，滚滚而来的法律问题很可能决堤。这里隐藏的伦理陷阱，是肖像权这个东西可能会前所未有的复杂化。无论是明星还是普通人，大概都不希望被别人“易容”成自己的样子来进行直播。但问题是，你如何证明ta易容的是你呢？或者说你如何证明你是你？我们知道，肖像权是指你本人拍摄的图像和视频。但是用你的面部数据搭建起来的AI模型还属于你的肖像权范畴吗？更困难的是，你根本无从证明AI搭建出来的肖像模型跟你有直接关系。毕竟深度学习训练是在看不见的后端完成的，制作者大可以说是臆想出来，或者用跟你很像的人来搭建的。再或者只比你脸上多一颗痣，是不是就不是你了呢？更复杂的伦理情况还有很多，比如一个人享有故去亲人的肖像权吗？假如一个人希望用AI来重现已故的亲属，与亡者进行视频通话，但另一个亲属却坚决认为这是违法行为，那么到底该听谁的？这还是基础的伦理与法律矛盾，在这之外，是大把可以用AI换脸术进行的非法勾当。比如诈骗、勒索、诬陷等等等等。总而言之，AI换脸术这件事在今天可以归纳为三句话：一、火是肯定要火的。二、乱是一定要乱的。三、如何监管，大概是不知道的。哦对了，最后应该说一下如何防止别人做出你的AI换脸视频：不要发太多自拍。

12月21日，阿里巴巴集团与东航集团宣布达成全面战略合作，双方将通过优势互补、资源共享，在会员服务、空中移动互联商业运营、产品营销、商旅业务、金融服务、信息技术服务、物流服务等方面开展深入合作，实现共同发展。本次战略协议内容涉及阿里巴巴旗下天猫、飞猪、阿里商旅、阿里云及蚂蚁金服、菜鸟多个业务线，均为阿里巴巴“五个全球”战略的重要承接者，共享阿里海量会员流量、全球化交易平台和全维度大数据资源。根据协议，在线旅行平台飞猪是本次合作的主要协调方，将联合天猫率先打通88会员、飞猪会员及东航万里行会员体系，促进三方会员体系发展，实现会员权益共享。阿里云将为东航集团提供云计算服务，打造东航在互联网时代下云化的信息系统架构，提升东航信息系统运营效率。蚂蚁金服运营的线上及移动支付平台支付宝，则将为东航提供多场景支付、业务安全风控等金融服务。菜鸟将与东航开展深度航空货运领域的合作。此外，阿里巴巴和东航还将合作研究针对商务旅客的服务和产品，并探索更多在空中移动互联、市场营销方面的合作。阿里巴巴集团CEO张勇表示，东航是阿里巴巴最早合作的航空公司之一，非常高兴此次能够在众多领域达成进一步深度合作。当下消费者的需求已经从实物商品走向数字商品和生活服务，对出行和旅游的需求日益增强。而在未来商业社会里，大数据是能量，计算能力是引擎。阿里巴巴拥有超5亿的移动端活跃用户，涵盖个人及家庭消费场景、金融支付场景、度假场景、B2B场景等全维度场景数据，结合强大的数据分析和技术能力，能够帮助东航提升效率，共同靠大数据为用户服务，显著改善中国旅客的全球游体验，满足广大消费者对美好生活的向往。东航集团董事长、党组书记刘绍勇表示，东航和阿里巴巴双方在战略定位、互联互促等方面存在诸多优势互补性，随着新一轮战略合作框架协议的签署，双方的合作领域、合作内容更为广阔，不断优化完善面向客户的解决方案，带来价值链增长与发展，更好地服务社会、服务公众。

“总部不管了！”这是近期从河南爱便利总部传出的一条消息，其影响范围是包括西安在内的几家直属分公司。原因在于，爱便利正收缩B2B业务，优化部分经营业绩不达预期的区域市场。据知情人士透露，除河南、北京区域外，其他分公司市场或有可能成为“优化对象”。据爱便利官网显示，爱便利将其自身定位为一套基于扁平化供应链（B2B）+连锁便利店（CCS）+社区深度服务（O2O）为核心的社区零售生态业务体系，目前已有1600多家直营+加盟门店。目的是帮助传统夫妻老婆店等相关业态减少进货成本解决多级经销商层层加价的问题，从而链接厂家直供零售门店。借着B2B平台的风口，爱便利分别于2016年与2017年拿到两轮融资，共计3.1亿元人民币。前期为拓展市场，爱便利通过免费加盟、进货补贴等方式吸引夫妻老婆店，同时搭建B2B平台，计划以规模优势向上游赚取利润。据其相关负责人表示，“简单来说，这就是爱便利的商业模式。”虽然爱便利用商业模式说服了资本方，但从市场反馈来看，B2B业务的盈利模式却不清晰。据相关人士透露，翻牌商户忠诚度低，手机内同时装有两、三家B2B平台订货APP；单店订单量较少，最低月度进货总额接近1万元；物流仓储成本较高，约为单笔订货款的5%至8%等问题，是爱便利短期内难以解决的三个痛点。为此，爱便利要开辟新的盈利模式，选择将西安等地直属分公司暂停，收缩B2B业务规模，也就不难理解。小编通过爱便利官网给出的西安分公司加盟热线核实后发现，该公司电话目前无法接通。对此，爱便利公关部负责人回应称，“总部不管了的说法不准确，我们正在寻找合适的合作伙伴，通过调整业务框架等方式继续服务加盟门店。”可以确认的是，这家以快消品B2B平台起家的新兴品牌，正在“放弃”其主营业务，意图转变为主打紧密型加盟的连锁便利店品牌。据爱便利公关部负责人表示，爱便利已经完成其总部的组织架构调整，此前由陈涛担任的CEO一职，目前由三位副总裁分担，分别负责运营支持、政商关系以及销售业务（拓店+开设分公司）三大板块。爱便利此次主营业务变化，是单纯的发展战略调整，还是B2B平台面临洗牌，使得以爱便利为代表的新兴品牌，由于盈利模式不清晰，不得不“更换赛道，及时止损”？小编认为，这是整个快消品B2B平台发展现状的一个缩影。在野蛮生长之后，一批依靠资本助推，缺乏自我造血能力的品牌正被逐步淘汰。两年间三次调整爱便利的“赛道”在哪？不到两年时间，爱便利先后推出了三种主营业务模式。有观点认为，爱便利经历两轮融资，是资本助推使其加速迭代，不断寻找最大的盈利可能。相比较传统零售企业来说，机会点更多。但也有零售高管分析称，“零售商优化业务模式本来无可厚非，但很少有企业多次改变其主营业务结构。”2016年3月，爱便利拿到了由锴明投资领投的1.1亿A轮融资。当时，爱便利抓住了B2B平台兴起的机遇，以翻牌便利店的名义做“批发”，不设直营店，采用全部加盟的方式迅速占领市场。例如在一天时间内，爱便利分别于西安、天津两地开出50家和88家加盟店。由于免收加盟费，且对于加盟店进货的补贴力度较大，其联合创始人陈盈州在接受小编采访时曾表示，“我们前期对商品订单的补贴力度较大，但这是必须要经历的过程。只有当下游的加盟商聚集到足够规模，我们才能利用这些基础，从上游盈利。”陈盈州所说的上游即是指品牌方，由此可以看出，爱便利当时是一家“不碰货”的B2B平台。查阅爱便利的招商手册可以得知，爱便利总部会抽取电商平台利润的3%。也就是说，加盟商每在爱便利集采平台上订购一批商品，爱便利总部就会抽取3%的纯利。但鉴于爱便利承诺低于市场平均水平的采购价格，且不面向加盟商抽成。因此可以推测，所谓3%的抽成是由供货商额外承担。河南的一位零售业内人士向小编分析称，“这应该就是爱便利在面对上游时，获利的闭环所在。”但在2017年前后，爱便利开始铺设直营店，并获得2亿元B轮融资。有业内人士分析称，“做B2B供应链其实不容易接触消费者，商户的忠诚度也不是特别高，因为商户需要的是怎么增加销量，怎么来赚钱，而不是单纯省钱。”他认为，“要实现逆转，必须得提高对便利店的服务能力，甚至需要重塑很多夫妻老婆店，做自己的品牌加盟，从而形成竞争壁垒。”为此，爱便利将其业务模式逐步调整为“直营店+加盟店+B2B供货平台”并行发展，并开始收取加盟费用。据了解，爱便利在直营店中加入果蔬肉蛋等生鲜品类，意图塑造核心竞争力。针对加盟店，爱便利基于商圈特性，给出几组商品结构组合方式，供门店选择。同时输出商品促销、运营指导、品类管理等运营支持。但问题在于，由于爱便利未强制性要求门店统一采购，且补贴力度有所降低，使得加盟店订货量较小，且外采现象时有发生。对于爱便利总部来说，上述问题产生的直接影响便是物流、仓储成本较高，使得爱便利目前以租借第三方生鲜仓、常温仓等方式应对。这样一来，相比美宜佳等采取紧密型加盟的便利店品牌，爱便利对于门店的运营支持即相对减弱。举例来说，多数便利店商品为鲜食品类一日一配，常规商品两日一配，甚至有便利店总部能够做到及时补货，拆零配送。但据知情人士透露，爱便利针对其直营店也只能做到一周三配，加盟店则拉长至一周两配，甚至一周一配。对此，爱便利公关部负责人表示，“我们正在收缩B2B业务，未来的主要经营方向将是服务于C端用户，具体运营模式还在调整。”有相关负责人告诉小编，“爱便利在郑州开设的80平方米至120平方米的直营店中，目前单店日均销售可以做到5000元至8000元，这为总部带来的盈利可能或许大于B2B业务。”资本市场“降温”B2B平台开始洗牌爱便利调整盈利模式，缩减B2B业务规模，实际上并非个例，而是快消品B2B平台的一个缩影。今年以来，不少前期大规模扩张，但区域密度较低的B2B品牌长期无法自我造血，逐步面临淘汰。从资本市场来看，投资方对于B2B平台的态度也逐渐“降温”。据统计，2016年是B2B企业倍受资本推崇的一年，共有159家B2B电商获得总计超过150亿元融资。相比较2015年，其融资项目数量增长54.4%，获投金额总数增长近3倍。但据托比网统计，在2017年内，目前有89家B2B企业获得融资，同比下降44%。新零售专家鲍跃忠对小编分析称，“资本市场对B2B企业还在关注，但投资态度已经十分慎重。原因在于，大部分快消品B2B平台都是在资本补贴下跑马圈地，采用翻牌夫妻老婆店等方式获取市场占有率。实际上，他们相当于二批商，对于商户来说缺乏差异化竞争力。举例来说，部分匆忙上马的B2B平台，其商品数仅有几十个至数百个SKU，根本无法满足夫妻老婆店的进货需求。”目前来看，B2B平台实际上已经发生了一轮改变。此前，快消品B2B平台有两大模式，一种是整合供应信息，服务于大范围门店的撮合模式，也称平台模式，另一种则是经手货物的自营模式。区别这两种模式实际上非常简单，就是看交易双方的开票主体是谁，是货主开发票即是撮合模式，是平台开发票，则说明是自营模式。鲍跃忠表示，由于撮合模式缺乏对商品的把控，如今大部分B2B平台都在自建供应链，这相当于B2B企业的第一次自我迭代。但是，即使自行控货，B2B平台依然面临诸多挑战。鲍跃忠告诉小编，价格问题，一站式供货问题、经常断货问题、配送速度问题以及其他服务等问题，是造成小店不会向一家B2B平台长期稳定订货的主要原因。例如在以京东新通路为支持的京东便利店体系中，某接受京东翻牌的夫妻老婆店经营者表示，其门店每月进货总额在30万元至35万元之间，但从京东平台上产生的订货量仅有1万元左右。一位夫妻老婆店经营者说，“以前有补贴的时候，我们从B2B平台订货，但长期来看，经销商的价格优势更大，而且服务品质较强。举例来说，经销商一般是车销模式，即一个业务员同时负担业务推、及时送货、陈列维护、市场服务等多种职能。而且业务员会固定拜访路线，对于重点客户，甚至能做到一周拜访两到三次。反观B2B平台，我们甚至会经常遇到地推人员临时辞职，无人对接的问题。”重密度，强服务全国性B2B平台或为“伪命题”对比目前发展较快的几家B2B平台来看，深耕区域市场，强调品牌输出、管理输出等服务，是他们提升终端商户黏性的重要策略。值得注意的是，不少经销商、品牌商依托其原有市场渠道，整合订单资源、发力统仓统配，逐渐在B2B平台中显露头角。小编了解到，在湖北荆门就有三家经销商结合联盟，并引入一家资本机构，以当地市场为半径，共建B2B平台。这样一来，他们相当于将商流、物流、资金流与信息流进行分离，从而降低运营成本，提升效率。原因在于，商品流通的目标是通过多层级的分销体多元化的市场结构，把商品卖的更远，更多，从而创造价值。但物流的多环节、多层级运作就会增加无效成本，据相关数据显示，一个商品从生产源头到达消费者手中，平均需要搬倒7次，使商品成本增加10%左右。有零售高管认为，松散型的B2B平台正在萎缩，但以统仓统配为发力点的企业将有可能获得核心竞争力。鲍跃忠举例称，“河南省快消品经销商大约拥有50000辆物流车，如果实现统仓统配，大约10000辆物流车即可满足配送需求。”在此基础上，一些经销商与品牌商在拓展B2B业务的过程中，显的后劲十足。他们大多以区域市场为服务范围，注重提升商户密度，从而摊薄其运营成本。其次，在面对夫妻老婆店经营者时，他们通常设置相对较低的加盟费用，同时进行管理输出。这使得一部分B2B平台建立起商户黏性，并且与主打紧密型加盟的便利店品牌在投资体量上做出差异。以当下的市场环境为参照，一些意图在短期内布局全国市场的B2B平台，大多面临用户黏性低、运营成本高企以及盈利模式不清晰等问题。例如北方某B2B平台，近期便传出了资金链紧张，延发管理层薪资的问题。可以说，资本热潮褪去，使得大部分B2B平台开始面临急需自我造血的压力。小编多方采访后发现，不少零售高管认为，“此前野蛮生长的B2B企业，将会在2018年死掉一大批。”

先来澄清一个问题，团队执行力差，该怎么办？现在，大部分人痴迷执行力。很多执行力的课上得也很好，甚至能把员工上哭。但一般两个礼拜之后，这个人又回到从前，为什么？因为执行力本身就是个伪命题，就像脂肪肝，医学里面根本不存在这个病，而是很多医生联手药厂杜撰出来的一个病。员工执行力是什么？员工的执行力其实就等于领导力，如果你的领导力有问题，你会发现，你的员工执行力总是有问题。举个例子，中国的管理者布置工作时，最常说的一句话是什么？日本企业的要求是讲5遍，可咱们的要求：不要让我再说第二遍。甚至很多新的创业者，不知道从哪儿学来的坏毛病，他们希望员工有眼色，一个眼神，你就得明白我的意思。如果你用这样的方法，一辈子也不可能培养出一个有眼色的员工来。所以，大量管理者的问题都出在了领导力上。现实中，有大量的创业企业都是生于一个美好的愿望，然后死于特别糟糕的领导力。因为你开了公司以后，你会发现，要把一群人搞到一起，然后让大家还能够特别地听话，没有吵架、腹黑，没有相互的陷害，还能把工作继续做下去，是一件相当困难的事儿。尤其是在当下互联网时代，如果你再延续过去那种，用“怕”的心理去驱动员工为你干活，将越来越困难。10年前，如果你的老板说要开了你，你害怕吗？尤其是你那时刚刚买了房子要付月供，如果被开掉，你会很害怕。但现在，老板要开掉你，你怕吗？为什么不怕了？为什么现在的人越来越不怕老板了？各位要记住一个非常重要的趋势：互联网放大了每一个个人的能力，取而代之的是，只有一个人具备超强的尊敬和信任时，你才能成为一个真正的领导者。构建游戏化组织，让工作变得有趣具体要怎么做？我的观点是，构建游戏化组织，让工作变得有趣。伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，而是要让工作变得有趣。具体而言，就是用游戏的结构来组织工作流程。你需要掌握以下四个要点：宏大的目标还记得小时候玩的《超级玛丽》，目标是什么？救公主。为了救公主，你要不停地跳。再比如，《街机三国》的目标是救貂蝉。《魔兽世界》是要保护你的部落不断地成长，抵御外侵。有了目标，你才会有成就感。企业应该设立什么样的目标？不是上市，或是买大房子，或是分多少钱，这些都不能带来长期激励效应。应该是什么呢？要能为社会解决一个问题。圣人和暴君有啥区别？暴君的特点是我能够，所以我必须。但圣人的特点是我必须，所以我能够。我必须要做一件事情，为人类社会解决一个问题，所以不管会不会，我逢山开路、遇水架桥，我也要把这个事儿给做了。没有任何一个人创业的时候，什么都会，但他有个愿景在心里面，有超强的学习能力和感召力，就会自动吸引来很多相似的人。举个例子，美国创业教父彼得·蒂尔在1999年做PayPal的时候，他的目标是什么？解放第三世界国家的人民。这是不是太扯了？支付跟第三世界国家人民有什么关系？其实彼得·蒂尔是耶鲁大学法学院的学生，毕业以后，他很关注第三世界国家。他发现那里的人民，无论再怎么努力，总是赚不到钱，因为他们总被自己的政府抢劫。政府怎么抢劫？不是收税，是印钞票。政府只要不停的印钞票，你手里的钱就越来越不值钱。怎么才能解决这个问题？后来他在耶鲁大学演讲时就说，如果我们能设计出一种用电子邮件关联美元交易的模式，这些人的财产不就保全了吗？我们要用这个方式来解放第三世界国家的人民。最终，彼得·蒂尔收获了很多支持者。后来，PayPal真的统治了世界，直到现在，它还是美国非常重要的支付方式。规则所有的游戏，都有一套清晰明确的规则。当有一个完美规则时，你会发现这个东西能自动运转。举个例子，淘宝第一大品牌韩都衣舍就是靠一个规则活下来的。他在韩国搞了200多个品牌，然后招聘三人的创业团队（美工、商务、客服）来做。我给你10万的投资，你从我这200个品牌里面进货和售卖，规则是：你卖的钱×0.7=下次进货的额度也就是说，10万你卖了20万，下次14万进货，14万卖了30万，21万进货。这个时候，你就会发现，这三个人干活特别玩命，因为赚的钱都是自己的。稳赚的是0.3吗？这么想，你就太天真了，还有进货价呢。进货我还要赚一笔钱，这是多好的利润？这里有没有不靠谱的？比如10万干成5万，那就只能认赌服输，5万×0.7，3.5万进货，3.5万再变2万，1.4万进货，最后直到赔到没钱了，取消。这种组织架构模式就叫做海星模式。你把这个海星切开变成两个海星，然后你再切开，变成4个，你把它剁碎，就变成了一群海星。这是自然法则，它不在意一个物种的生灭，要的是系统的稳定性。当你这样做了以后，代理商会主动教育代理商，并最终很快就把市场做下来。即时反馈你打游戏的时候，冲到场景里砍人，每砍一下，那个人就会流血，砍死以后会掉装备，差不多几十秒钟之后，就有一个装备掉下来，所以，为什么那些孩子打游戏停不下来？因为，太好玩儿了，有反馈。但是，我想请问大家，你们多长时间给你们的员工做一个反馈？创业者尤其焦虑，最喜欢做负面反馈，但这只会让士气越来越低落，你需要学会通过正面反馈，来提升员工的士气，并且塑造他的行为。塑造一个人行为最有效的方法是在他做对事儿的时候，而不是在他做错事的时候。当一个人做错事的时候，正是你和他拉近距离的最好机会，做对事的时候，才是你和他塑造行为的机会。自愿参与所有的游戏都是自愿参与的，那怎么才能让员工自愿来上班？领英的方法是招聘员工的时候，会问他两个问题：你打算到公司来干几年？当你离开这个公司的时候，你希望自己是个什么样的人？如果对方说，5年以后希望能够成为一个独立的项目经理。很好，领英会给你创造这样一个机会，培训你，让你去实践。但同时，你也得为领英做些事情，然后双方达成一个协议。这里面的关键是，你要记住，公司和员工的目标完全可以统一在一起。还有一点，你需要记住，一个公司绝对不是一个家。为什么公司不能是一个家呢？因为如果你把公司比喻成一个家，最大的问题就是你和员工分手的时候都会很痛苦。因为，员工会觉得你骗了他，说好的一家人呢？怎么说开就开？联想当年就开除过一批人，那批人在网上写了一篇文章，标题叫《联想不是家》，给联想惹了无数的诉讼和麻烦，为什么？联想对他们的员工够好的了，给了那么多赔偿，但员工依然生气，因为之前的人设不是这样的。公司应该是什么？公司应该是个球队。大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。要员工成为你创业体系联盟中的一员，并且要不断激发他体内善的能量，只有这样，他才能够焕发出足够的动力去加班、去工作。彼得·德鲁克就说过，“管理就是最大限度激发他人的善意。”修炼领导力，要明确三个概念什么是管理者？管理者就是通过别人来完成工作的人。如果你不知道这一点，凡事喜欢亲力亲为，你的员工会被逼疯掉。有没有见过很多这样的公司，从老板到员工都很勤奋，但干了10年还是在原地打转？因为，老板的力就像一个陀螺，就是不停地戳，没有前进，所以老板得能够忍住，知道有问题不说。有的老板为什么那么喜欢批评员工？是因为他自己不成熟，是一个孩子，希望划清责任，不是我不行，是这帮孙子。所以，你不要为了面子，一天到晚的骂员工这不行，那不行。当你把所有的责任全部推给员工的时候，员工完全没有重心，他会像陀螺一样原地打转，没有进步。我对团队的要求就是，每天去思考，有没有10倍增长的可能。只有这样，才能带来真正的创新。如果仅靠勤奋和敬业，最多就20%的增长。所以，管理者是通过别人来完成工作的人，你要知道你最重要的责任，不是做业绩，而是培养他人的成长。衡量一个管理者能力的高低，最重要的指标就是看你培养出来一支什么样的队伍，你能不能带出一支负责任，不断的自我进化、自己学习的队伍，这个才是最重要的领导力。总之，如果你创业觉得越来越累，那肯定是方向错了，创业应该是越来越轻松才对。什么是领导者？通过营造氛围来提升绩效的人，就是领导者。举个例子，李云龙打仗冲在最前面就是营造氛围，公司里面有这么一个人很重要。每次给大家演讲，李云龙就说，“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”，跟士兵打架，“能打过我的有肉吃，打不过我的别他娘的吃肉。”总之，作为领导者，你可以创造一个激励机制，让大家嗷嗷叫地去训练。怎么营造氛围？春节排班的时候，你们先挑时间，剩下的我来做，可以吗？老板骂下来，这事儿谁干的？我没说清楚，这个事儿罚我，不关他们的事儿……你看，即便是一个小组长，都有这么多营造氛围的空间，你呢？现实情况是，有很多管理者都在主动地干破坏氛围的事儿，比如说管理者整天讲抱怨的话，负能量爆棚，连你都抱怨，你说员工怎么办？还比如，管理者说话不算数，喜欢挑毛病等。为什么大家都喜欢挑毛病？这是人类的本性，有一本书《你的生存本能正在杀死你》，讲的就是这个事儿，我们体内原始人的素质依然存在，只有足够小心，才能活下去，所以我们天天盯着别人的缺点。所以，领导力是一个反人性的东西，你必须得能够变得善于发现他人的优点，并且表扬他，才能够营造出一个良好的氛围。什么是执行者？执行者是给出结果的人。讲个笑话，有三个人在干活，一个人挖坑，另外一个人过来把坑填上，然后这个人走两步再挖一个坑，另外一个人再填上。有人就问了，“大哥，你们这是干什么呢？”他们礼貌地说，“先生，我们在种树。我的任务是挖50个坑，他是填50个坑，种树的那个人，今天请假了。”他们干活儿了吗？确实干了，但有结果吗？没有。我们在工作当中，有没有人这样的人？我把该做的事儿都做了，但别的事儿你别烦我，你们部门的指标跟我没关系。执行者是给出结果的人，你要知道老板要的是什么，老板要的是墙上的洞，而不是电钻。小结每个人身上都有三种角色，领导者、管理者、执行者，该怎么分配？一个初级管理者做事儿，就是少废话，把执行做到位，哪怕员工都不帮忙，你一个人也得干了。一个人要想获得领导的肯定，最重要的素质就是靠谱，靠谱就是得执行的好。高层管理者，最重要是要思考氛围，让团队有战斗力。公司里面最累的人是中层，执行、管理、领导，三者缺一不可，每一个素质都将决定你能不能突破瓶颈，成为高层。

近日，汽修宝宣布已于今年9月份拿到富兴资本领投的数千万元的A轮投资，目前正准备开始A+轮融资。此前，汽修宝曾在今年3月份拿到数百万天使轮融资，由原创资本领投，薛蛮子基金跟投。由于汽车后市场采购配件的适配复杂性，购买渠道的不确定性，为帮助从业人员及时准确的查询配件信息并找到匹配的配件供货渠道，汽修宝希望提供一套撮合配件查询、交易撮合及为行业提供SaaS系统解决方案。主要面向汽车后市场的从业人员，其中维修厂和配件商是其主要用户，另外也有不少二手车从业人员在使用其产品。汽修宝APP以汽配查询工具为切入点，做查询+交易，完善汽配数据库，积累行业内客户。目前，汽修宝已完成第一阶段工作，数据库可以覆盖用户90%以上的查询需求，工具积累行业用户超300万。在完成了初始的数据库积累和用户积累之后，基于用户在汽修宝商城板块上表现出的求购意愿，汽修宝将顺势做一个汽配行业的B2B平台，以期实现配件的交易，积累配件的价格和交易数据。目前公司开发相应的SAAS系统以及小程序，推广到行业两端用户，本轮融资的主要目的在于该阶段的拓展，目标打通交易闭环。未来，随着平台交易量的提升，平台对配件真实价格信息和供应商真实交易信息的把控，汽修宝可将业务与保险公司定损、银行供应链金融相结合，做汽配行业内的生态体系。在汽修宝的商业模式方面，汽修宝通过构建行业内数据库，为汽配交易提供系统化解决方案，为从业者提供数据查询、交易撮合、业务管理等服务。公司发展的初期，线上聚集了大量的汽修厂从业人员和配件供应商，明年将重点深耕线下流量并聚合供应商。在用户量或者合作商家方面，今年双11那天，汽修宝突破了300万用户，用户覆盖全国每个省市地区，商家注册量已经超过60万，申请为报价商的有5000多家。创始人段绍斌有20多年的汽配行业经验以及14年的互联网行业经验，行业资源丰富。CTO是云南财经大学项目管理硕士，担任过华为的技术专家，曾就职于小鸣单车任高级管理层，负责产品研发和团队管理。有11年的技术研发、管理及运营经验，擅长互联网产品的技术架构和团队建设及管理，负责过多个大型项目，善于规划技术路线。

12月5日消息，据外媒报道，美国时尚珠宝配饰零售商CharmingCharlie或将在本月内申请破产保护，成为2017年以来美国破产零售商名单上的最新一员。据悉，CharmingCharlie公司总部位于休斯顿，因其色彩斑斓的零售门店和平价珠宝配饰商品而闻名。消息人士称，此前，CharmingCharlie运营的360多家门店目前已关闭了大约100家，而在本次破产保护中还计划关闭更多门店，包括位于纽约第五大道的旗舰店。与此同时，也有消息指出，为了挣脱破产命运，CharmingCharlie目前仍在继续跟债权人协商，希望达成债务重组解决方案。事实上，目前，该公司1.5亿美元的定期贷款正以面值低至0.35-0.44美元/份的价格进行交易，这意味着投资人对其能否全额还款十分担忧。而在12个月以前，这笔贷款的交易报价还维持在0.64美元/份的水平。CharmingCharlie公司发言人拒绝评论破产传闻，但他在日前的一份公开讲话中也透露了一些消息。“为了使得公司运营重新回归正常，我们最近考虑了一系列稳定业务的措施。”他谈道，“目前，公司正在跟外部顾问密切合作，探索一系列解决问题的方案，以确保公司有充足的融资来源和合理的资本架构，来支持业务继续正常运转。”此外，该发言人还表示，CharmingCharlie也会关闭国际业务和洛杉矶办公室，同时，会在总部休斯顿的物流配送中心进行裁员。根据其网站公开资料，CharmingCharlie在国外大约有十几家门店，包括在阿联酋、阿曼和菲律宾都有门店。事实上，今年以来，美国已有超过15家知名零售商都陷入破产危机，近期申请破产保护的零售企业名单中包括ShiekhShoes、StylesForLess以及美国最大的玩具零售商Toys‘R’Us（玩具反斗城）等。CharmingCharlie成立于2004年，早年间公司的成功还曾让创始人兼CEOCharlieChanaratsopon登上福布斯美国富豪榜Top40榜单。

日前，饿了么及百度外卖“未来物流”战略发布会在京举行。大会以科技为主题，除正式发布富有科技感的“未来物流”战略，还展示了如智能调度系统、智能耳机等一系列即时配送技术创新成果。大会开场，集团董事长兼饿了么CEO张旭豪进行了主题演讲，表示“未来物流”是饿了么百度外卖在“OMO”和人工智能浪潮背景下提出的长远战略，将推动即时配送进化成为技术密集型行业。张旭豪还以“太空竞赛”的三大里程碑作比喻，形容“未来物流”同样有三个战略目标：智能调度、人机配送、无人配送，其中第一个目标已被饿了么百度外卖攻克，未来将是人机配送乃至无人配送的时代。以下是演讲全文：各位媒体朋友，大家下午好！很高兴在这里与大家分享饿了么和百度外卖的一些近况，特别是从上海远道而来的媒体。今天我们的主题是“未来物流”，但我首先想讲一下过去的事情。经过9年的发展，饿了么对未来10年要做的事情越来越清楚了。就在今年，我们确立了自己的使命——Everything30’，希望让食品之外更多的本地生活服务能更快到达消费者手上，这是我们未来长期为之努力的目标。过去10年，移动互联网发展特别迅速，线上的各大领域——社交、电商、搜索、信息等，“BAT”在其中都占据了非常大的优势。在这样的背景下，未来10年、20年，整个互联网要往什么方向走，未来的机会在哪儿？特别是本地生活领域，如何让消费者获得更加便捷、安全的服务，是值得我们探讨的问题。曾经我们经常讲到“O2O”，这是过去几年互联网上的一个主流概念。但经过这几年的发展，我觉得现在来说可能已经不是“O2O”，而是“OMO”（Online-Merge-Offline），讲求线上线下彼此融合。这是下一个10年发展的重要的红利。哪一家公司抓住这么一个机会，就将在下一个10年在整个移动互联网立足。为什么这么说呢？首先，过去10年，移动互联网帮助整个中国搭建了一个非常成熟的基础设施，无论是移动终端设备，还是在线支付的普及度，已经有一个非常好的基础，能够帮助线上线下融合，更快速地发展；其次，我们已经有了巨量的消费数据。现在每天有几千万人使用共享、滴滴打车；在我们平台上，非餐饮的订单也越来越多，医药、生鲜、鲜花，同城快递，这些对即时性要求更高的服务，已经成为我们即时配送延展的领域。足够丰富的场景，产生了海量的数据，如果我们能把它们利用起来，就能更好地融合线下，更好地组织、优化我们上游的供应链，让大数据、人工智能成为未来消费场景优化、提升的手段。在其中，即时配送又是下一个十年“OMO”、人工智能领域最大的发展机会之一。据2017年前三个季度的数据统计，全国快递数量大概是274亿件，同期即时配送的市场订单接近50亿单，已经相当于整个快递行业18%的业务量，而且即时配送的增长速度是快递的2到3倍。我预计在不远的未来，即时配送将至少占到快递业务量的30%。未来即时配送的单量会越来越大，但人不可能持续增加，技术的创新，尤其是大数据、人工智能的科技成果，将成为提升效率的关键。所以我们也看到，外卖领域的即时配送事实上经历了三个阶段的发展：第一阶段是商家自己配送的阶段，是比较零散的，大约在2009年到2013、2014年之间；第二阶段是像我们饿了么这样，开发了蜂鸟配送平台，用统一的配送队伍帮助商户配送订单。这个阶段的效率，主要是靠大规模劳动力推动起来的；在人工智能的推动下，即时配送正在进入第三个阶段，这个阶段的配送平台将是技术密集型的，从原来通过大规模的劳动力推动，转化为通过技术、智能去推动效率的提升，这将是第三阶段的核心。行业机会我们已经看到，未来谁在这个领域保持领先，推动整个行业的发展，我相信机会属于最专注的人，属于饿了么和百度外卖。饿了么专注外卖已经有9年时间，百度外卖也是专注品质外卖的高端品牌，我们积累了大量的消费数据、配送数据，我们在即时配送也投入了非常大的精力和资金。目前，饿了么和百度外卖上几乎100%的订单都是通过智能调度、人工智能的方式来进行分配跟计划，已经大大提高了我们整个物流人员的效率。我们今天提出的“未来物流”战略，主旨就是如何把劳动密集型的配送平台转变为通过技术、科技驱动的平台，这是“未来物流”重要核心概念，它有三个中心：第一个是以用户为中心，一切都是以用户价值为中心，一切科技创新都是以用户需求、用户体验为依归，这是永远不变的主题；第二个以科技驱动为中心，如何通过科技提升我们整个配送环节当中的效率、可靠性、安全度，也是我们“未来物流”非常重要的部分；第三个是以智能系统为中心，我们的科技创新，需要有智能调度、智能硬件去落地，并且在实践中不断迭代改进我们的技术。过去美苏之间的太空竞赛，有三个里程碑：第一个载人航天，第二个载人登月，第三个现在人类还没有完成，载人登火（星）。类似地，我认为“未来物流”也会有三个战略目标：第一个我们已经实现了，就是智能调度；第二个很快会实现，叫人机交互的配送，人力和机器各自负责相应的配送环节；第三个我们叫终极阶段，是无人配送，整个配送环节都无人化，极大地解放人力。我们认为这个目标的价值和宏伟度，并不亚于载人登陆火星。为了实现这个目标，我们已经先人一步，在人机配送研发上投入了相当多的资金。我们率先在整个行业推出无人机配送方案，帮助商户进行大规模、长距离的干线配送。上个月，我们也推出了智能配送机器人“万小饿”，能在封闭环境，如住宅、写字楼、酒店办公室等领域自动上下电梯，代替人进行配送，相信人机配送这个目标很快会有更大的进展。最后要说的是，我们整个“未来物流”战略将如何落地。第一，我们整个集团树立科技驱动一切的企业文化，做到让一切服务产品化、一切产品数据化、一切数据智能化；第二，在内部组织架构上，继续推进饿了么跟百度外卖融合，形成双品牌、双中心，双方技术优势互补，以北京、上海的双技术中心，吸纳南北方更多的人才加入到整个团队当中；我们还成立了饿了么π团队，专注于送餐无人机、机器人等智能软硬件的开发，解决未来长期的物流技术问题；第三，“未来物流”还必须对企业社会责任有所承担。今天，饿了么作为覆盖全国2000个城市，为全国2.6亿用户提供服务的平台，无论是交通安全、食品安全，还是环保问题，都是我们整个平台义不容辞的责任。所以我们今天推出了智能耳机模块，保障骑手的行车安全，还研发了很多其他的产品，积极去履行我们的社会责任科技的终极目标是造福人类、造福社会。我们希望通过科技手段，不只解决行业自身的问题，还能去帮助缓解，甚至解决社会面对的挑战，进一步造福人类。这不只是“未来物流”的意义，也是饿了么和百度外卖永恒的主题。谢谢大家！

在11月27日迅雷股价暴跌15.66%之前，大约30个交易日里，迅雷股价累计上涨近5倍。迅雷股价的飞涨，被市场上很多人归为玩客币的带动。在ICO被全面禁止后，数字货币似乎安静了一段时间，迅雷则在这个空档期推出了玩客币。虽然迅雷一再强调不会将玩客币上线交易平台，但持有玩客币的部分用户，已经在线下对其进行交易。短短40余天，玩客币的价格就上涨了80倍。玩客币价格的上涨，带动了迅雷玩客云的销量，迅雷股价也随之飙升。不过市场也对玩客币产生了一些质疑的声音，有声音称玩客币“擦边”监管，甚至有将其比作“中国版比特币”。迅雷方面对此进行了否认。昨日迅雷大数据公司称，玩客币是非法发行，变相ICO，非法集资。迅雷随后公告，对迅雷CEO陈磊和迅雷集团毫无事实根据的诽谤和诋毁，会坚决通过法律手段包括但不限于民事、行政和刑事途径进行追诉。疯狂玩客币：40天从1毛涨到8块最近，小杰（化名）打算将自己的玩客云寄回老家，“让家里人每天24小时开着挖矿，肯定比我现在的收益高”。玩客云是迅雷推出的一款产品，迅雷将其称之为“私人云盘”。小杰将之称为“类似路由器的东西”，产品由主机、网线等配件组成。11月14日，小杰在京东上预约了一台玩客云，“运气挺好，抢到了一台。”对于玩客云，迅雷此前采用预约抢购的形式。据小杰介绍，在这样的情况下，原价399元每台的玩客云，被炒作到2000元/台。小杰抢购玩客云，主要看重的是其生产玩客币的能力。玩客币官网称，该数字货币是玩客云共享计算生态下的基于区块链技术的原生数字资产，它的产生过程与玩客云智能硬件、共享CDN的经济应用有强关联，必须通过玩客云智能硬件分享网络带宽、存储空间等资源来获得。玩客币可以用来交换网络加速服务、云存储等服务。小杰介绍，不像比特币，其产出运算公式是公开的，大家可以通过不同的渠道购买硬件，自己配置挖矿机。“玩客币的运算公式是保密的，这就意味着，想要获得玩客币，就只能购买迅雷的玩客云。”小杰看中玩客币，并不是想享受迅雷提供的各项服务，而是看中玩客币的炒作空间。10月12日，迅雷正式推出玩客币，那时小杰就开始关注，眼看着玩客币价格不断上涨。“最初出来时，一枚玩客币仅1毛钱，现在场外交易价格在8元/枚上下。”小编在一些玩客币QQ群看到，很多玩客币拥有者在群里报价收购或者卖出玩客币。11月28日，玩客币价格在7.5元到8元之间。按照玩客币最初的价格，推出仅仅40余天，就涨了约80倍。炒矿机，卖玩客币，价格还会涨？小杰称，由于是与人合租，宽带经常不能单独使用，挖币不多，周六周日则利用单位的网络，每天挖20多个小时，一天能挖到7、8枚。玩客币官方介绍，玩客币分发总量有限且每365天产出量减半，随着时间的推移获取难度越来越大。第一年每天产量约164万个，按此计算，玩客币总量约有12亿枚。11月28日之后，迅雷将向市场推出更多的玩客云。小杰认为，此举还会推动玩客币的价格，“因为机器越多，每个人挖到的玩客币则会减少，但是参与的人更多，短期内肯定会推高玩客币的价格。”玩客币的火热行情带动了玩客云的销售，迅雷以创造一种虚拟的数字货币，带动了“挖矿”设备的销售，进而为公司带来业绩上的支撑。京东商城显示，截至11月28日上午10点，玩客云的成交记录约为16万台。小杰表示，短期内认为玩客币有上涨的空间，但是并不看好长期价值。小杰向记者介绍了玩客币的交易方式：一般都是在QQ群里，在同一个城市，可以约着线下交易，谈好价格，通过账户转移玩客币，再利用支付宝转账；或者在群里，由群主做担保，现金依旧用支付宝转账，群主则收取一定的交易手续费。“还有的，会看芝麻信用，信用分到700以上的，玩家可能会同意先转币，再转钱。”小杰说。在一个玩客币QQ群里，有用户提出收购玩客币，“先钱后币”。在玩客币QQ群里，除了收玩客币外，还有人收购玩客云，玩客云的代号为“鸡”，能下蛋的鸡。“炒矿机，卖玩客币。”一位熟悉区块链的业内人士认为，玩客币是庄家自己在玩，结果把股市弄起来了。“玩客币没办法套现，主要都是线下交易。”他不看好玩客币，因为世界上不认可这个币种。质疑与迅雷股价俱增和玩客币一起上涨的，还有迅雷的股价。在11月27日，迅雷股价暴跌15.66%之前约30个交易日里，股价累计上涨479%。迅雷的股价从10月13日启动上涨，北京时间10月12日0点，正是玩客币挖矿开始的时间。10月16日，迅雷股价大涨9.11%，进入11月之后，股价涨幅加大：11月1日上涨29.56%，11月10日上涨39.4%，11月16日和20日涨幅都超过20%。截至11月26日收盘，即迅雷大跌前一个交易日，迅雷的股价从4.3美元/股上涨至24.91美元/股，当天盘中曾一度触及27美元/股。而在本轮上涨之前，自2017年以来，迅雷的股价一直都在5美元/股以下运行；自2015年6月中旬以来，迅雷股价一直震荡下行。从业绩上看，虽然迅雷2017年Q3财报显示，迅雷总营收在增长，不过净利润却依旧处于亏损中，前三季度亏损总额为4196万美元。迅雷在其官网的新闻稿中称，迅雷的云计算业务在第三季度大幅度增长，第三季度中，包括云计算在内的其他互联网增值服务收入达到2080万美元，环比增长32.4%。迅雷表示，云计算业务的持续高增长，首先得益于第三季度公司推出的玩客云。玩客币价格被炒高，迅雷的股价在飙升，与之相伴的是市场上质疑的声音。有观点认为，比特币被叫停了，迅雷的玩客币也同样面临着监管风险，这或许给公司未来带来不确定性。在外界质疑玩客币的时候，迅雷旗下的网心科技发公告强调：玩客币不会上交易平台，所有所谓玩客币交易平台都是未经我们允许的侵权行为，并表示对玩客币交易平台发了律师函要求对方不能交易玩客币。在小杰看来，上述公告对于他这样的玩家来说，并不能起到作用，线下交易依旧不会受到影响。迅雷发布上述公告的背景，是此前央行等多部委对比特币等虚拟货币的禁令，要求全面停止ICO，并且陆续关停了虚拟货币交易平台。11月28日，小杰又参与了抢购玩客云，只是这一次，运气没那么好，“没抢到”。不过，12月5日开始，玩客云将实现不限购预约。昨日下午，小杰改变了主意，卖掉了玩客云和玩客币。玩客云卖了2300元，玩客币每枚7元。他的理由是：机器多了后，挖矿难度加大，只打算炒币，不再自己挖币了。据媒体报道，资深数字货币研究员肖磊此前表示，玩客币有很好的概念，有很多应用场景，但从运行机制上来看，其实跟虚拟数字货币没有太大的区别，从挖矿到分配机制，再到使用等，但目前看玩客币并没有做公开ICO，如果从定性的角度讲，可以说是一种基于自身业务的区块链代币，也可以称之为迅雷自己推出的一个类现金卡，跟超市充值的现金卡可以相提并论。不过，由于标准化和流动性较好，很容易在二级市场交易，这导致玩客币必然会走上虚拟货币交易这条路。新进展迅雷大数据公司玩客币是非法集资，变相ICO11月28日，迅雷与迅雷大数据公司“起内讧”，互发公告指责。迅雷昨日发布公告，称“迅雷金融”、“迅雷易贷”、“迅雷小游戏”、“迅雷爱交易”是迅雷大数据公司及其子公司经营的业务，并非迅雷集团旗下业务。迅雷已经正式撤销对迅雷大数据公司及其子公司的品牌和商标授权，并要求其全面停止对迅雷商标的任何使用。迅雷称，迅雷大数据公司是迅雷2016年8月投资的企业，在2016年12月迅雷占股已经下降至28.77%，并失去董事会席位。迅雷指责迅雷大数据及其子公司从事“迅雷金融”、“迅雷小游戏”及“迅雷爱交易”等业务违反国家法律法规和相关政策。针对此事，迅雷蜂鸟金融在其官网微信公众号发布公告称，迅雷大数据公司和子公司迅雷金融公司是经迅雷董事会批准设立，并由迅雷投资入股的子公司，其商标使用权和流量资源，受协议保护。公告落款为深圳市迅雷大数据信息服务有限公司。该公告中还指出，“陈磊开展的非法发行玩客币活动，没有使用任何区块链技术，是顶风违反7部委文件，利用非法交易所，非法群体传销，变相ICO，非法集资的骗局。并称，迅雷大数据公司的负责人因为玩客币非法经营行为也受到监管部门的询问，将积极配合监管调查。在公告发布后，玩客币价格出现下滑，玩客币QQ群中，收玩客币的价格一度有人出到5块钱。昨日晚间，迅雷再发公告，迅雷集团已向迅雷大数据发送了律师函，并要求其全面停止对迅雷商标的任何使用。迅雷指出，大数据旗下的业务因其金融属性带来的风险和迅雷缺乏监管渠道，迅雷集团收回品牌授权是对用户和股东的保护行为，是为了维护迅雷股东和股民的权益不受侵害，阻止迅雷品牌被不负责使用做出的重要措施。迅雷还表示，对于大数据公司声明中对迅雷CEO陈磊和迅雷集团毫无事实根据的诽谤和诋毁，会坚决通过法律手段包括但不限于民事、行政和刑事途径进行追诉。迅雷蜂鸟金融微信公号11月28日晚间，再一次发布了落款为迅雷大数据公司的公告，称迅雷大数据公司从未因其本身的业务被政府约谈，倒是受玩客币的牵连被约谈过。迅雷大数据公司称，从未收到迅雷集团的任何律师函。请“各界朋友向网心公司的技术同事了解玩客币真相，也吁请业界技术专家考察玩客币”。11月28日晚间，迅雷股价以大跌开盘。对话迅雷CEO明确不做ICO，一直拒绝玩客币的交易如今的迅雷正处在舆论的中心，昨日，小编独家专访了迅雷CEO陈磊，他回答了外界对玩客币的质疑，也描绘了迅雷未来的发展方向。转型不是要放弃下载业务小编：在你看来迅雷的转型成功了吗？陈磊：迅雷从2015年开始大力发展共享计算，共享计算业务一直在高速增长，逐渐变成迅雷的核心支柱业务之一。但迅雷的转型才刚刚起步。迅雷的转型不是要放弃下载业务，我们认为迅雷必须做好下载，才能成功转型。随着互联网上的内容越来越大，4K、VR、AR，甚至全息技术，都可能让下载重新成为互联网内容传输的重要工具。转型的过程中，一定要找到能够发挥迅雷核心竞争优势的领域。不能盲目投入到VR、人工智能等与迅雷相关性不大的领域。我们认为，去中心化的技术是未来技术的一个重要趋势。区块链+P2P为基础的共享计算的技术变革，是迅雷转型的一个重要方向。小编：网心科技有玩客云硬件、做CDN业务，迅雷投资了大朋VR，迅雷到底是一家什么样的公司？或者说你希望迅雷成为一家什么样的公司？陈磊：过去迅雷在转型上做了很多尝试，VR也是迅雷曾经尝试的一个方向。但迅雷今天必须聚焦，其实迅雷只要做好两件事就可以了。第一就是共享计算。我希望迅雷能够通过科技创新，放大每一个人的力量。迅雷应该发挥过去积累的P2P的技术优势，结合下载业务的巨大用户资源，通过去中心化的技术，给社会提供一种高质量，低成本的技术架构，给用户提供一种隐私、安全的服务架构。第二就是下载。在用户心中，迅雷跟下载是画等号的。我们必须回归产品的本质，简化产品体验，聚焦下载，还用户一个他们想要的迅雷。坚决打击玩客币投机小编：在玩客云推出前，有没有想到玩客币一路疯长，玩客云硬件一机难求？陈磊：在产品上市前，我们就有信心玩客云会受到市场的欢迎，但是火爆到这个程度，还是出乎了我们的预料。小编：你觉得用户抢购玩客云，跟玩客币一路疯长有多大的关系？如果玩客币下跌了，会怎么样？陈磊：我觉得玩客云的热卖，根本原因还是产品本身在私人云、下载等服务方面有较强的优势。在产品上市前我们也预料到可能会吸引一些币圈玩家，或者是投机者的注意。所以我们一开始就明确在官网上表示“不做ICO”、“不推出交易平台”、“不鼓励用户交易玩客币”，并且通过社区、官网、产品内提示等多种方式，一次又一次地提醒用户。近期仍有部分投机者想要利用玩客币进行炒作、牟利。任何利用玩客云和玩客币的投机行为，对我们的用户、创新事业、企业信誉，都是巨大的潜在威胁。小编：玩客币被市场炒高，是否有被监管部门叫停的风险？陈磊：我们一直和一些政府部门、专业机构积极地沟通和合作，来共同制定业务运营的规则和措施，在投机者还没造成影响之前，就把投机行为铲除。目前来看效果还是明显的。目前的这些措施，只是我们采取的一系列措施的开始，后续我们会和政府相关部门持续出台更多的政策支持。小编：外界质疑玩客币发行是ICO的一种形式。陈磊：其实二者并没有可比性。ICO本质上是募集资金，而当ICO项目背后没有实际的创新，只是通过传销手段募集资金，本质上就是少数投机分子坑害群众套利的手段。玩客币则是我们打造的共享计算区块链中的内生数字媒介，是用户通过共享闲置资源获得的积分奖励，同时玩客币未来将可以在共享计算生态里面兑换服务、内容等。用户通过玩客币获得的价值在闭环的共享计算生态中就能够得到保证。玩客奖励计划，是免费提供给用户加入的，迅雷从没有售卖过玩客币，也一直拒绝玩客币的交易，外部的少数投机分子操纵的非法交易平台，对共享计算的生态只会产生破坏作用。延伸迅雷变形计：转型中错失机会一个月前，通过CDN业务向共享云计算服务商转型的迅雷，召开了玩客云发布会。陈磊提到在这次转型过程中，引入了区块链技术，用户通过玩客云分享闲置资源后可以获得玩客币。过去的一个多月，玩客币价格飞涨，关于迅雷转型的讨论也热烈起来。有观点认为迅雷转型初现成效，也有的认为迅雷经历多次转型，效果都不明显。此次迅雷向共享云计算的转型，会像一路飙升的玩客币一样顺利吗？迅雷错失“3个机会”在PC互联网时代，坐拥4亿用户的迅雷，成为装机必备。迅雷的成功在于解决了当时用户的痛点，即用户对内容的高需求和下载带宽低之间的矛盾。此后，随着运营商提费降速、在线视频网站的兴起、版权管控收紧，用户的使用习惯发生了大幅改变，人们不再那么依赖迅雷等下载工具了。今年8月，腾讯旗下下载工具QQ旋风在其官网宣布正式停止运营。据媒体报道，2008年迅雷收购了有国产PS之称的光影魔术手，并把它从收费软件变成了免费软件。然而此后本该属于光影魔术手的用户，被同年成立的美图秀秀拦截。前几年互联网公司跨界做手机成为一股潮流。2013年，迅雷发布“迅雷会员100+雷鸟”定制手机，售价798元，整合迅雷会员增值服务，并内置多款迅雷官方App。智能手机被看作是移动互联网的入口，但无奈手机行业水太深，迅雷和那些缺乏硬件基因的公司一样，都没能成为市场的主流手机品牌。2015年，迅雷以1.3亿元卖掉了迅雷看看。对此，迅雷董事会主席邹胜龙给出的解释是，此交易是迅雷简化现有非核心和非营利业务，专注于持续向移动互联网转型战略的一部分。迅雷联合创始人程浩曾对媒体表示，他认为迅雷错失了几个比较重要的机会，第一个机会是浏览器（移动端）；第二个机会是流媒体；第三个最大也是最可惜的机会，就是手机的应用商店。发力云计算成为迅雷新任CEO后，陈磊一直在思考迅雷为什么从2009后开始走下坡路，他认为迅雷当时的商业模式出了问题。“迅雷在当年作为中国最大的内容分发平台，我们没有跟版权方合作。我们作为中国网民最喜欢的下载工具，我们的商业化模式是让用户花钱来买速度。你不能让你的用户骂你，你不能让你的上游，版权方不喜欢你。选错了商业模式，就会越走越窄。”两年前，陈磊加盟迅雷旗下子公司网心科技，成为迅雷转型战略一枚重要的棋子。“迅雷的确要转型，但是转型的机会不是看行业里面什么热就做什么，转型的机会要从你的身边开始调整。”结合迅雷原有的业务和云计算市场现状后，陈磊将CDN作为迅雷转型的起点。近年来，云计算需求增长迅猛。陈磊希望通过技术创新的方式来改变CDN（内容分发网络）现状。迅雷把用户的闲置带宽、存储收集起来，输出给企业客户使用，像爱奇艺、小米、熊猫直播等公司都是迅雷的客户。用户通过分享闲置带宽，可以获得虚拟数字资产，再用它获取更多的服务。迅雷在发布玩客云的同时，也采用区块链技术打造了虚拟数字资产玩客币，借助玩客币，在共享计算生态中，建立起高效、透明的共享资源有偿使用机制和交换价值。不过玩客币的推出不久便引来质疑。目前迅雷正在尝试将区块链技术应用到内容版权分发领域来，希望通过区块链技术去中心化、透明可追溯的特性，解决困扰中国内容产业多年的盗版问题。迅雷三季报显示，迅雷包括云计算在内的其他互联网增值服务收入2080万美元，同比增长64.9%，环比增长32.4%。其中，云计算收入同比增长104.2%，环比增长24.4%。该业务已是连续第9个季度高速增长，主要来源于星域CDN的业务增长。互联网分析师唐欣认为，云计算业务还是很有前景的，相对消费级业务来说，这个行业的竞争也不是那么激烈。迅雷有很强的品牌和庞大的用户群，接下来需要的是技术上的进一步创新。迅雷官方公告截图：

“我们的感觉是豁然开朗，我们走对路了。”国美电器高级副总裁何阳青在国美2013年度业绩说明会上对新浪科技如是说。2013年，国美摆脱了2012年以来的亏损危机，连续4个季度实现盈利，并且盈利额持续上升。第四季度，国美上市公司部分归属母公司净利润额达到了3.1亿人民币，创下过去两年的新高。国美CFO方巍在解释2013年业绩时特别强调，国美三大核心指标较2012年都取得了同比提升。其中，销售收入由511亿提升至564亿，同比增长10.4%；897家可比同店收入由420亿提升至477.8亿，同比增长13.7%；综合毛利率由16.7%增长至18.4%，提升了1.7个百分点。“同店增长是零售业最核心的能力，最简单来讲，过去一天来我们店成交了100个人，现在成交了113人。”国美总裁王俊洲补充说，“大家都说电子商务如何冲击线下，可是我们依然做到同店增长，这说明用户对线下渠道是认可的。”国美：我们赚钱了苏宁：我们在投入与主要竞争对手苏宁不同，国美一直是线下渠道的坚定捍卫者。在国美财报说明会上，何阳青兴奋的将国美和苏宁的财务数据做着对比。“第四季度我们的收入同比增长达到17.6%，同行(指苏宁)是负的2.45%；我们同店增长达到17.5%，同行仅有1%；毛利率我们达到19.35%，同行下降到14.35%，这个同行是谁，我想应该大家懂得。”由于苏宁正出于转型期间，一方面实体门店同店增速放缓，另一方面电商业务的战略亏损，导致业绩压力巨大。加之苏宁在2013年6月推行线上线下同价策略，毛利率受到了很大的冲击。根据之前发布的业绩快报，苏宁2013年归属于上市公司股东的净利润仅有3.67亿，较2012年大幅下降86.32%，营业收入为1054.34亿元，较上年同比小幅增长了7.19%；毛利率下降至15.21%，较去年同期下降3.48%。不过值得一提的是，虽然国美在财报中并未单独列出来自电商业务的收入，但是分析师预测国美在线2013年总收入不超过50亿元，这意味着电商收入仅占国美总收入的8.87%。相比之下，苏宁易购的收入已经占到总收入的20.7%，而且仍然在快速增长。但是也正是由于对电商业务的大力投入，苏宁2013可能将迎来“最艰难的一年”。谈到业绩，苏宁的一位高层对新浪科技表示，“我们不想和国美对比，可以说我们已经不是一个类型的公司，我们在为未来投入。”在何阳青看来，国美之所以能够做的比苏宁强，是因为大力提升了商品的经营能力，打造了“低成本高效率供应链”。国美将所经营的商品分为三类，一是高毛利商品，一是常规商品，另外一个是冲量商品。对于高毛利商品和冲量商品，国美采用采购包销的方式，一次性买断，并且在门店中大力推荐。高毛利商品的销售占比由2013年的17%提升至22%，冲量商品由3%提升至8%。而常规商品销售占比由80%下降至70%。国美：吃掉超市和百货的家电市场苏宁：请叫我互联网公司“我们改变了和供应商的交易方式，以前的经营方式是供应商做什么，我们卖什么。在这个过程中，零售价由供应商管理、库存责任由他承担，我们只是一个物业场所。”王俊洲表示，“现在国美要做一个真正的零售商，掌控商品的定价权，承担库存管理责任。”他举例说，“比如我们判断32寸电视机得未来的价格是1200，我们的采购价就不超过1150去找供应商，有人接受，我就下几万台订单。这样能够保证我们拥有最终的定价权。”王俊洲认为具备商品的经营能力，回归零售本质不被电商热潮冲昏头脑，才是国美最应该做的事情。他透露，下一步国美将成为全渠道零售商，吃掉超市和百货的家电市场。“事实上，受到电商冲击最大的并不是国美这样的专业零售商，而是超市、百货的家电卖场，过去两年超市百货渠道下降幅度达到15%。”王俊洲表示，不少超市百货类卖场准备放弃家电业务，外包给国美经营。他透露，目前国美正实际经营着浙江联华30多家卖场的家电业务。“联华想要维持商品品类的完整性，但是他自己经营又很难赚钱，所以干脆找国美来做，国美可以不打自己的品牌，但是享受实际经营的收益。”“我们拥有完善的供应链网络，非常愿意做这件事情。”王俊洲表示，“目前国美已经与北京和天津物美签订合同，另外在广州、武汉都有一家这样的商超类合作正在进行，而且现在还有大量的商超类企业正在积极与国美联系。我想这就是国美全渠道战略的一部分。”相比于国美，苏宁更愿意谈谈未来。2013年，他们大力发展网购业务，发展保险代理、消费信贷、基金支付等业务、申办民营银行、收购红孩子、PPTV等待，准备把自己打造成一家彻头彻尾的互联网公司。苏宁春季工作部署会上，苏宁董事长张近东在一场长度一小时的演讲中，22次提到了“互联网”。他表示，2014年，苏宁必须具备互联网化的执行力，明确哪些品类重点是提升规模，哪些品类是重点在利润，线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破，互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先。为此苏宁今年初进行了密集的架构调整，设立商品经营总部和运营总部两大总部，不再保持苏宁易购的独立性，而是让其完全融入苏宁，另外还成立了物流、金融、电讯等八大直属独立公司。

11月15日晚间消息，阿里健康今日发布2018财年上半年中期业绩。上半年营收8.897亿元，同比增长1516.9%；净亏损为9217.8万元，经调整后净亏损为3444.2万元，较去年同期都大幅减少。业绩显示，截至2017年9月30日止六个月期间，阿里健康收入8.897亿元，毛利2.555亿元，同比分别增长1516.9%和437.5%。阿里健康称，收入和毛利的快速增长主要由于本报告期间内健康产品销售快速成长所致。阿里健康目前主营业务主要包含健康产品销售、电商平台服务、追溯服务和创新健康相关服务。其中，健康产品销售包括自主经营的B2C药房业务（阿里健康大药房和阿里健康海外旗舰店）与B2B集采分销业务。健康产品销售业务取得收入为7.86亿元。电商平台服务主要是为天猫平台医药相关类目提供招商、商户客服、技术支持等外包及增值服务并向天猫收取相应的服务费。今年6月，阿里健康还从阿里巴巴集团收购了保健食品类目电商平台服务业务。电商平台服务收入总额达到6661万元。追溯服务收入为943.7万元，主要是通过码上放心追溯平台提供增值服务所得收入。截至本报告期末，已有超过7200家企业与阿里健康签署协议，入驻码上放心追溯平台。去年同期来自追溯业务的收入为人民币4898.3万元，主要是为中国药品电子监管网平台提供运营服务所得收入。创新健康相关服务主要包括为医药品牌商提供覆盖全渠道全链路的全域营销服务，与知名医药企业合作开展有关二类疫苗知识的科普教育和构建二类疫苗在线预约平台等。本报告期间，来自这些服务项目的收入达到2750.5万元。利润方面，截至2017年9月30日止六个月，阿里健康净亏损为9217.8万元，较去年同期的1.058亿元减少1364.7万元。经调整后净亏损为3444.2万元，较去年同期的4933.7万元也大幅减少。阿里健康方面称，在医药健康零售实现营收与毛利快速增长的同时，已在医疗大数据、人工智能（AI）等前沿技术方面开始长远布局。相较于健康产品销售和电商平台服务业务的收入爆发，创新健康相关增值服务收入占比较小。但智慧医疗和健康管理等创新领域将是阿里健康未来发展的重要布局之一。公告数据显示，截至9月30日止六个月，阿里健康“继续聘请更多信息技术工程师以拓展医疗服务网络、打造健康管理平台和医疗智能分析引擎”，为此，在产品开发支出为6137万元，较去年同期增加21.7%。2017年阿里健康在智慧医疗创新领域动作不断：7月，阿里健康发布医疗AI“DoctorYou”，并在万里云医学影像中心展示“DoctorYou”中CT肺结节智能检测引擎在远程影像诊断流程中的真实应用场景；8月，阿里健康宣布与江苏省常州市合作医联体+区块链试点项目，将最前沿区块链科技应用于常州市医联体底层技术架构体系中，实现当地部分医疗机构之间的数据互联互通；10月，阿里健康与浙江大学医学院附属第一医院、浙江大学医学院附属第二医院和上海交通大学医学院附属新华医院签约，分别成立“医学人工智能工程实验室”，搭建国家级“医学人才智能培训平台”，打造示范版智慧医院。“本集团的愿景是‘让大数据助力医疗，用互联网改变健康，为10亿人提供公平、普惠、可触及的医药健康服务’。”阿里健康指出，为实现这一目标，将不计短期利益，持续在医疗健康大数据和人工智能领域加大投入。

2014年伊始，面对互联网经济的蓬勃发展和消费经济形式的复杂多变，传统业态老化缺乏创新，中国零售巨头纷纷意图借O2O自我救赎，在寻找差异化上各行其道。国美则早在两年前就提出多渠道战略，双线整合角逐O2O市场。在其它企业收缩线下业务的背景下，国美逆势回归线下主业，以实体店突围O2O。走过中国传统零售业面临众多挑战的一年，2014年，大型零售企业都在“触电”，并在O2O模式上有了“私人订制”。苏宁高管团队互联网化眼下，电商巨头天猫、京东、腾讯均开始主动联姻实体零售商，创新支付方式、开展联合营销。对于传统零售巨头而言，在O2O的探索上已颇为娴熟。从开始空调零售到全国连锁再到互联网运作，苏宁转型走线上线下两个渠道，打造“沃尔玛+亚马逊”模式，即“店商+电商+零售服务商”的云商模式。张近东近日在苏宁2014年春季战略部署会上表示，今年苏宁的攻略是突破全国超大规模城市的线上经营格局，同时突破三级、四级市场O2O的融合。张近东将2014年定义为苏宁的“战略执行年”，在战略上强调速度和效率。日前，继去年商品经营总部成立，调整组织架构，苏宁云商在组织融合上为推动O2O融合又进行了一次深入调整。苏宁集团将原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部进行了整合，成立了大“运营总部”。原苏宁易购李斌再度升迁，出任运营总部负责人。此次调整中，苏宁PPTV公司CEO陶闯、创始人姚欣，被任命为苏宁集团副总裁，原满座网创始人兼CEO冯晓海，成为集团总裁助理。进入苏宁仅半年的原麦考林CTO张研则升任为IT总部执行总裁助理。另外，物流的战略性地位在此次部署会中也凸显出来，苏宁宣布成立独立的物流公司。同时，去年苏宁在门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地，苏宁相关负责人称，运营总部拆分了移动购物事业部和家庭互联网事业部，苏宁将加速发力移动互联网、家庭互联网领域，物流的战略性地位空前提升，此次是促进O2O融合的一次战略性调整。张近东认为，互联网时代的执行不再是标准化的复制，苏宁要将互联网思维和零售实践结合起来。零售商“泛渠道”销售越发明显。苏宁一边在落地“云店”实体店，一边将母婴品牌红孩子加速扩店，在扩充品类上实践O2O模式，线上与线下的互动，通过并购开发本地化生活及服务平台。不过，虽然苏宁在双线结合这条路上走得很远，但O2O模式的实施也让苏宁遭遇阵痛。由于线上投资多、见效慢，毛利短期遭受打击。苏宁云商今年前三季度实现营收801.43亿元，同比增10.65%，净利润6.25亿元，下降73.41%。国美双线整合回归零售对于传统零售巨头而言，实体门店正受到电商的冲击，缩小与对手的差距，走差异化路线迫在眉睫。与苏宁正式开放线上和线下平台不同的是，国美采取聚焦和回归零售，电商定义为自营与开放平台结合，“反常规”地开始以线下为主导的地面店转型。国美总裁王俊洲表示，在多变的市场环境下，不同于其它电商的烧钱行为，国美将继续回归零售业本质，坚持发展线下主业，同时不放弃电商。此突围路径与百思买类似。2013年，国美香港的6家门店从零售终端转而做大宗贸易。前三季度新增门店65家，关闭门店110家。通过招租和退租等方式，国美上市公司部分优化门店面积约5.9万平方米。第三季度可比门店销售收入实现同比增长8.8%。业内人士认为，实体门店的关闭和调整是零售商自身的经营特点，随着商圈变化和市场需求改善业态组合，让其结构性调整成为必然。国美高级副总裁何阳青表示，实体零售商过去几十年来积累了庞大的地面零售资源，国美正在进行一场基于实体店的多渠道O2O突围。为提升门店运营效率，国美已建立优化前十大集采品牌管理项目，进一步优化供应链，同时着力于提升线下门店一站服务、全城比价等。据悉，国美将在部分城市试点O2O，门店增设虚拟产品体验区。国美一位高管表示，国美在电商上的目标是尽快实现国美在线盈利。移动互联网时代的来临，让线上线下的融合逐渐自然，单一渠道唱独角戏的时代一去不返。上述业内人士表示，O2O和跨渠道成为大势所趋，但并非适用任何一家零售企业，实体零售商转型电商往往容易走进没有真正实现协同化等误区。零售商拥有大量的线下门店和品牌资源，新一轮的大浪淘沙中，若能找到符合自身的定位，在同质化竞争中突围，零售业也能迎来O2O蓝海。

11月8日消息，容器PaaS服务商灵雀云宣布B轮融资阶段性完成，此轮融资由腾讯云领投，高榕资本、宽带资本跟投，其他战略投资者跟进，融资总额超过亿元。灵雀云创始人左玥介绍，本轮融资主要用于产品研发和服务体系建设，以及加强对客户的落地咨询、培训服务体系建设等。当前是容器PaaS服务最好的时期，左玥在本次融资采访时对亿欧说到，一方面是容器技术经过10多年的行业发展，已经被认可（尽管这两年主流容器编排技术从Docker向K8S转移，但行业认可没发生变化）；另一方面是基于容器的PaaS服务业逐渐成熟，在帮助企业云化/数字化转型中发挥越来越重要的作用。正是基于对良好市场前景的判断，2014年10月左玥与陈恺(目前任职灵雀云CTO)联合创建了灵雀云。左玥与陈恺两位创始人都是微软出身，其中左玥曾在微软任职首席架构师和研发经理，任职期间与DaveCulter共同开发了微软公有云Azure的网络虚拟化平台，后领导OS虚拟化团队为Windows和Azure提供容器技术。而陈恺曾是微软公有云Azure平台核心成员及首席研发经理。通俗地讲，灵雀云是以容器技术构建PaaS平台，帮助企业在云端进行应用的创建、编译、集成、部署、运行等环节，最终实现产品的敏捷开发、快速迭代。左玥介绍，目前灵雀云提供的容器化PaaS服务在向数字化转型的传统企业客户中有广泛需求。当前很多传统企业正在变成软件/云化的公司，“比如一家汽车公司，现在它的业务涉及到了车联网等编程层面，或者银行也需要开发APP，这些都导致他们需要构建IT研发团队。”但这些企业做软件会面临两个难题，一个是企业过去主要采用服务外包、联合开发或者购买商业软件的模式，要变革成自己直营的部门，需要组建开发运维管理一套团队；另一个问题是，如果变成软件公司，就要面临互联网公司快节奏发展的竞争，产品如何跟上市场快速迭代的节奏就显得很重要。这些用户在推进互联网+转变时，以上两个挑战显然是传统IT架构无法应对的。传统IT架构需要企业部署大量人力开发运维，一些改动操作需要在虚拟机层面编写代码。而容器PaaS服务对IT人员是一个福音，可帮助用户告别一些IaaS层的改动需要借助脚本实现的历史，容器化PaaS的易用性也可帮助用户循序渐进地数字化转型。“从众多企业的实践来看，经过容器PaaS改造的企业IT有显著的三点共性优势：首先是实现了基础设施云化，基础设施得以升级成新一代的云平台；其次是应用架构的现代化，通过容器封装，让应用可以在不同云环境中得到统一的体验，实现云原生；再者实现应用架构现代化和开发流程敏捷化，让DevOps（促进研发和运维一体化的一套方法论）理念快速落地，规范开发流程实现CI/CD（持续集成和持续交付）。”而实现帮助企业建设容器PaaS平台的重要产品，则是灵雀云在今年6月份发布的AlaudaEE企业级PaaS平台。AlaudaEE能帮助企业将传统的基础资源升级为容器云平台，实现容器调度、集群管理、应用编排能力。“容器化PaaS平台相当于为企业提供了一个标准化、智能化地开发运维和管理的平台。”左玥介绍到，AlaudaEE是基于容器技术，以DevOps为理念，面向微服务应用的PaaS平台。其产品帮助用户屏蔽了基础运维架构的复杂性，实现免运维；另外侧重时下流行的“微服务概念”，可实现服务的拆分上线；通过集成开源技术K8S、SpringCloud等，可在代码到生产的全生命周期优化升级；还通过自助式的IT治理，实现企业应用在公有云、私有云和混合云上的资源管理。另外接口的标准化，也便于实现中间件、大数据、AI、Hadoop等上层拓展。目前灵雀云与很多IaaS厂商都是合作伙伴。其中重要合作伙伴是腾讯云，今年三月，双方就曾签署战略合作协议。在本次获得腾讯云投资后，灵雀云容器PaaS平台将成为腾讯云解决方案中的组件之一。正如腾讯云总裁邱跃鹏表示，腾讯云将继续专注于基础的平台型业务，而把更多垂直领域的上层业务交给合作伙伴。双方未来将为客户提供企业级应用集成、交付、运维的一站式解决方案。关于市场竞争对手方面，左玥总结灵雀云的竞争对手主要分为两类，一是华为开发平台、阿里云等大厂商的下属业务，二是一些容器PaaS创业企业。因为大平台对这一垂直领域投入还不足够，创业企业产品成熟度还与灵雀云存在差距，“这是灵雀云在行业率先获得B轮融资的原因”。而灵雀云当下的重点任务，则是深入服务行业客户，毕竟这些企业需要从传统IT向DevOps思维转变，另外项目的交付时长和后续应用开发迁移到平台，也需要很长时间的落地服务，这些都考验公司的服务能力。灵雀云曾获在2014年10月获得高榕资本的数百万美元Pre-A轮融资，2015年10月获得宽带资本领投、高榕资本跟投的千万美元A轮融资。服务的客户主要集中在运营商、新能源、制造业、航空、互联网等领域，包括华泰证券、中国民生银行、中国移动、宇通汽车等上百家客户。

“互联网做的是全球销售、平台化销售，如果觉得做跨境电商，只搭建一个平台就OK，是不对的。”面对非洲市场，跨非洲的支付解决方案、物流以及跨地域人才管理成了非洲跨境电商的三大问题。集酷（KIKUU）首席执行官王科告诉出口电商，“目前非洲的电商发展比中国要迟5-10年，但非洲电商将会呈现一种‘蛙跳式’的发展模式（指利用后发优势，实现非均衡、超常规发展）。”信息的公开透明，使得非洲人可以看到电商未来10步以后的样貌，所以非洲的电商一定是3步、5步、10步跳跃式发展。就如同整个非洲电信的发展，直接跳过了宽带时代，进入3G、4G时代。（集酷首席执行官CEO王科）面对非洲地区特有的本土气息，KIKUU也在做平台的转型。王科预测，非洲的B2C发展起来至少需要5年时间，这5年内KIKUU一定得有现金流的业务，至少不能每个月亏损100万，对整个业务压力也比较大。王科告诉出口电商上个月平台销售额达到90万美金。首先要从实现微亏的情况到持平再稳步提升。然后，抓住新的机会，切入整个非洲的贸易市场。支付繁杂？要做到支付宝的体验据了解，解决跨非洲支付，已经成了每个要进入非洲市场的电商必须要做的事情。目前，KIKUU已经拥有6个国家的解决方案。KIKUU进入非洲市场每到一个国家，首先做的就是搭建适合本国的支付手段。据王科告诉出口电商，非洲地区智能手机的占有率为30%，而手机钱包的占有率却达到100%。面对非智能手机，KIKUU与运营商做API对接，将平台的支付连接到手机钱包。目前，KIKUU在加纳、坦桑尼亚等与运营商的合作，能够使用户享受到支付宝的体验。将以往繁杂的支付流程，缩减到目前只需要将手机号码输入到平台，手机就会自动出现弹屏显示<是否向KIKUU支付多少美金>，然后将K码输入，后台系统就会自动将信息状态更新完整。非洲一线国家的支付手段已经相当成熟，比如，尼日利亚有一家专门做“尼日利亚支付宝”的公司。面对这种拥有成熟支付手段的地区，KIKUU选择直接将其与平台嫁接，完成支付。但是，在发展相对落后的二三线国家，支付处于萌芽阶段，小公司反倒有机会。王科觉得，这就是KIKUU的市场，并深扎二三线国家一家家去嫁接支付系统，从而攻占这片未开发的支付市场。打通最后一公里落地海外仓“物流之于电商，犹如水电煤之于人。如果量不大，很难从中赚取利润。”王科告诉出口电商。目前，物流在KIKUU的定位前期相当于电商的辅助产品，电商业务赚取的利润可以补贴到物流端口。KIKUU的物流虽然处于补贴亏损的状态，但是第一要保证高效；第二要保证低成本。物流系统要在一种微亏或者不盈利的状态下，通过平台的订单带动，将物流最后一公里毛细血管打通，快速帮电商把最后一公里的网络铺起来。王科称，目前每天在阿克拉的货大概有2000多件，其中60%是阿克拉本地的，剩下的40%属于其他城市。KIKUU通过平台每天的单量去维持配送，将加纳的最后一公里毛细血管建立起来。预估，当单量达到1万/天时，基本可以在当地组建一家快递公司。雇佣非洲本地人做快递小哥目前，KIKUU的最后一公里主要通过自己购买摩托车，自己找本地人配送，这种模式还是初期阶段。KIKUU在非洲有近160位本地员工，负责本地的配送、仓储和服务。选择非洲当地人配送，除了对地形的了解，主要考虑的是人工成本。本地人一个月工资大概在250美金-300美金，而一个什么都不会的中国工人过去，一年除了20万的人本费还要包吃包住。王科告诉出口电商，KIKUU一直选择港口城市的市场，货物到港口后直接流转配送，相当于做本地配送。当单量增加时，再接入合作伙伴或者更准确的说是发展自己的代理，借助合作伙伴将干线物流打通。鉴于非洲的电商发展相对落后，出现的问题也比较基础，比如丢件。针对丢件和偷件问题，当年顺丰采用的是快递员缴纳押金，给员工配备PDA（掌上电脑）设备，但非洲没有人愿意先交一大笔钱当作押金，再去给你工作。因此，KIKUU选择的解决方案依旧是人管人的模式，丢件以后由小本地快递员的主管负责，然后一个个查件。引进仓储人才，缩短配送时间仓储可以说是KIKUU重要的一环。平台引进物流人才，研究仓储和配送情况，实现快件到集货仓后当天打包清空，等待第二天中午直接上飞机。目前，KIKUU平台上95%跨境的货，都是从中国直接过去。KIKUU采用买家提前付款的模式，卖家看到订单后再安排发货配送等。KIKUU规定卖家收到订单信息以后要求商品必须在5天内到达广州集货仓，在广州仓库将小件商品集成大件，其中集货的时间从原来的两天缩短到1天半，然后分区域，配送到各个国家。再由当地的物流，将大包拆出来，对货物进行分拣配送。“以后要实现将复杂的工作收回国内解决掉，当货物到非洲流转仓时，直接就是分配好的货物，在当地直接配送，或者到下一个城市直接配送。”本地仓以后将成为标配非洲当地的员工对物流的知识了解甚少，也没有相关的操作经验。对于正规的SOP（标准化流程）了解比较少，本地快递员通常按照自己的理解去处理订单。目前，通过线上的数据和买家的反馈发现不少问题。王科说，“在Q4我们会将国内的SOP以及非洲当地不同职能的各个功能，包括物流系统准备好，明年去非洲当地落地。KIKUU将在每个国家设置不超过1000平米的流转仓，当天到达的货物直接分发出去，海外实现直营模式。”对于跨境电商而言，空运价格相对较高，当货物较重时，很可能出现商品价值和物流费用的倒挂。空运的价格和商品的价格要达到一个平衡点，跨境才能长久，消费者会更容易接受。当海外仓落地以后，重货等可以由本地提供，或者选择商家把一些非标里的标类产品提前空运过去，那样海外仓和本地货挣得就是运费。海运如果量大的情况下，物流费用折合到每件商品后几乎可以忽略不计。据KIKUU平台的数据显示，在近两个月推行部分商品不包邮的情况下，单量并没有减少，而实际上，看相关的销量可以推断出，部分用户形成了小b行为。这部分用户从平台选购商品，即便支付运费，在平台价的基础上加价50%依旧可以将商品销售出去，这就是一个机会。相对于部分用户的小b行为，跨境电商在当地建仓库，将商品直接从海外仓或者本地发售，再把运费砍半，相当于赚取一半的运费，商品同样可以销售出去。另外，KIKUU会发展成为中高端商品的跨境平台，货值够高，物流成本占到整体的10%-15%，消费者是可以接受的。转型B2B去当地做“淘宝”“B2B是一个能够在市场没起来之前的过度方案。”近两年，拉美、非洲和东南亚的跨境电商同时在国内火了起来，但是相对而言，东南亚发展的更迅猛一些，主要取决于东南亚的人口红利。而整个非洲共13亿人口，却分成33个国家，每个国家的法律制度不一样，可以说，非洲是最难啃的一块肉。但是，王科却觉得这是一个时机，将非洲的小国家连接起来，趁还没有大的电商进入之前，首先占据这个市场。“我们主要策略是走农村包围城市，主攻电商发展弱一些的国家，比如二线的加纳和坦桑尼亚等。”拿中国举例，一些电商公司专门盯着中国的三四线城市做电商业务，趁大的电商公司没有辐射之前，将基础架构铺设好，一旦联合发力，就会成为优势。王科告诉出口电商，非洲市场对于地摊货并不感冒，普通的中非传统贸易，一定没有胆量将那些中高端产品运往海外仓。因为中高端产品全是非标品，非标海外仓成功的可能性太小，但是非标跨境一定可以做起来。据了解，整个非洲的消费等级差异太大，一些国家的发展还处于没有商品到有商品的发展阶段，KIKUU现阶段主推性价比较高并能满足一般功能的商品。而随着国内消费升级，中国的这些小品牌逐渐消亡，走出去是不错的选择。王科透露，当平台架设完B2C以后，2018-2019年的主要方向第一个是做本地仓；第二个，把中国的小品牌产品直接运往非洲做贸易；第三，慢慢转向B2B业务。KIKUU会集合一些供应商，根据平台的供应商list可以促进非洲本地人直接从工厂拿货，然后发往非洲。另外，KIKUU将会在平台上开放两个端口，一个界面做B2C一个界面做B2B。不同需求的用户可以在平台上实现自己的需求。据了解，KIKUU2015年进入坦桑尼亚，目前已成为坦桑尼亚购物类APP下载量排名前三的电商之一，而非洲智能手机的持有率是30%，换句话说剩下的70%还是要依靠传统市场去覆盖。发展越落后的地方，信息越不透明价差越大，去获取一级信息的需求越强烈，反倒是购买欲越强烈。比如说刚果金一个面包要4-5美金，但是在尼日利亚，人群收入高，消费却很低。王科告诉出口电商，明年KIKUU还有一个大的战略就是带管理团队到加纳做本地淘宝。王科预测，将来本地淘宝做起来以后，跨境和本地的资源将会发生倒置。就目前而言，跨境的货和本地的货占比大概是9:1，而以后可能会成为1:9的格局，即跨境的货可能只占10%。未来3-5年，KIKUU会成为中非的一个贸易门户网站。

家居生活领域突然成为了零售新的练兵场。网易严选、淘宝心选、小米米家优品、家时代、海澜之家……众多有背景有身份的品牌都加入了这场消费升级的押宝争夺。来自台湾的HOLA特力和乐却早已在这个市场耕耘了近20年，经历了家居生活用品市场的起起伏伏。作为一个资深玩家，特力和乐也想做一只善舞的大象，抓住这波新的消费红利。“以前我们开店的策略是把台湾成功的模式复制到国内。特力集团在台湾是家居领域的寡头，几乎已经进入了所有的渠道。但国内的市场变化很快，因此我们根据市场发展和趋势，不断调整战略。”HOLA特力和乐副总经理赖曜駩告诉小编。有背景底气足HOLA特力和乐进入国内市场已有13年，其母公司特力集团为台湾硬装、软装领域的巨头，从家居贸易出口起家，后衍生出零售市场，有定位硬装的特力屋和软装的特力和乐家居两个渠道品牌。特力集团最新财报显示，2017年9月，其合并营收29.8亿新台币（约6.54亿人民币），1-9月合并营收282.7亿新台币（约62亿人民币），年增长4.5%。其中贸易部分1-9月营收129.5亿新台币（约28.4人民币），年增24.5%，为其业务大头。特力集团也是沃尔玛手工具品类第一大供应商，并取得其电动工具类目供应资格。值得注意的是，特力集团的电商业务表现亮眼，其在台湾的电商销售已占整个零售的4.5%，特力屋及和乐线上销售的商品数量超过8万件，大幅超过实体店。9月特力屋及和乐线上增长分别达77.7%和48.1%。目前，特力集团只有HOLA特力和乐软装品牌进入国内，在一二线等活力城市有三十余家门店。“我们的定位是消费者成家后第一个想要的场景，主要针对有房又爱家，且追求生活品质的人群。”HOLA特力和乐既销售小件家居，又逐渐延展销售大件家具，因为小件家居产品没有大件家具的承载会让人感觉没有灵魂，只有搭配到最适合的大件家具，才能呈现最完美的布置”。特力和乐主要售卖客厅场景的沙发、茶几，包括玄关、衣帽架等；餐厅场景的餐瓷、餐桌椅、台布、等各种中西式风格；卧室场景的家纺、床等用品。其在国内有自己的设计、产品开发，其中80%的产品都是自己开发。当然，其母公司在家居领域强大的供应链能力才是其最开始进入国内和现在的重要支持。最早的场景销售玩家特力和乐最早是以场景化的家居大门店征战市场的。门店面积在4000-6000平米平米，主要开在一线城市的购物中心，产品走深和广，有超过10个品类，包括家具（大家具、小家具、收纳）、床品，毛巾拖鞋、餐具、锅具、厨房用品（锅铲筷子）等。其中餐具、床品、家具是其核心头部品类，整个商品结构围绕这三个品类衍生出三个场景。大店的形式，让HOLA特力和乐在产品展示、产品深度上具有优势，但随着这几年房地产租金的疯涨，在开店的策略上我们也是不断调整，对于不同情况的门店，HOLA特力和乐也依形势做了相应调整，经营利润成为品牌发展的导向。不过，向好的是，其线下门店的新用户今年以来明显增长。“关键因素主要有三个：第一个是我们改变了定价策略。以往价格定的高，再通过打对折、降价的方式促销，现在我们常态性定价，用户每个月都可以来买，不需要等到特别的促销；第二，今年我们增加了健康方向的性价比高的产品，新产品线增长很快，比如锅具等；第三，我们改变了门店的展示、摆放，增强了用户的互动性。”赖曜駩告诉小编，出国游人数的增长，是消费升级的一大表征，这些旅游用户看到国外好的东西，就会升级消费需求，所以日本的马桶盖才会火，特力和乐要做的就是准确抓住用户的升级需求并满足。在过去十二年，特力和乐积累了400万的精准用户，是国内最早上线用户数字化系统化管理的品牌之一，也有一套消费者洞察驱动产品生产的机制。“近几年我们发现国内开了大量的健身房，其中其中很大一部分用户是女性，很多是做了妈妈的人，这是女性主义兴起的一个表现。”赖曜駩称，发现这些用户变得爱自己、爱健康后，特力和乐从健康角度出发，推出了健康有机的洗发水、合金筷等产品，获得极好的市场反映。“更多时候家居产业的leader概念，是距离消费者半步，一步都不行。”特力和乐常年有团队观察海外消费市场、调研消费趋势，并根据这些新趋势更新着自己的产品结构。大象如何善舞？作为最早进入国内的台湾品牌，特力和乐最初的竞争对手是国际大品牌。得益于更了解中国人的消费偏好，在与国际品牌竞争时，特力和乐不算费力。但现在，它要直接面对来自网易严选这样更了解互联网用户、有资本、有流量的竞争对手。该怎么办？复制之路显然已经走不通。“一般的品牌不愿意改变自己的DNA，事实上国外也有大象转型的成功案例，MUJI想做业绩升级的时候，在车站做了小店，开了几家发现效果不好，它又进驻了罗森超市，在超市里可以买到MUJI的铅笔、内衣裤，这对消费者就是一种品牌的升级，有效突破了边界。”以MUJI这些最优秀的零售商为目标，特力和乐今年开始作深入的变革。原本，特力和乐作为隶属于台湾母公司旗下，其业务负责人要向台湾的相关事业群总经理汇报，在整个矩阵型管理结构中，层级复杂，决策成本极高。今年其国内的业务直接向集团总裁汇报，缩短了与母公司的沟通成本，运营也更独立。与此同时，特力和乐精简了团队，目前其国内团队有600多人。“以前大公司的架构我们都有，但成为创新的包袱，在灵活的市场里，我们需要决策速度变快，做更有价值的事。”据赖曜駩透露，特力和乐今年在渠道上有多个变化。在线下渠道，特力和乐开放了加盟模式、并开始进入二三线城市、增加了购销渠道。年底，还将与国内家居领域品牌共同合作开店，共享资源、会员和促销。小编了解到，特力和乐已和江苏的堂皇家纺达成战略合作，后者主要针对婚庆家纺，在国内有400多家实体店，主要分布于三四线城市。该品牌与特力和乐门店的部署城市、覆盖的用户形成互补，“我们主要的用户是装修后一站式购买，堂皇的用户是结婚用户，用户有一定匹配度。”在线上，除了天猫、京东等传统电商渠道外，HOLA特力和乐与有赞等合作拓展了微商渠道，还在探索广告销售渠道、自媒体、独立APP等线上渠道。今年，其线上销售增长已超过50%。

继贾跃亭之后，乐视网的第二任CEO恐怕也要离开了。昨天，有消息传出梁军已经于近日提交了辞呈。《中国企业家》第一时间联系他本人，得到的回复是，“在家休息调养一段时间”，至于何时返回工作，他并没有给出回复。随后，有互联网电视从业者在朋友圈证实梁军的确将要离职，并且评论“乐视电视要寿终正寝了”。一同被传离职的还有乐视网市场传播营销高级副总裁兼乐视致新CMO任冠军。乐视高管离职已不是新鲜事，但梁军的出走对于风雨飘摇的乐视而言，无疑是雪上加霜。梁军和任冠军都是孙宏斌入主后任命的新高管，尤其是梁军，一度被孙宏斌寄予厚望，是乐视前高层中为数不多被委以重任的，担任三大主营业务之一乐视网的CEO。在分析梁军离职原因时，媒体不约而同指向张志伟，是这位乐视致新CEO的职位变动挤走了梁军。“其实没有任何关系。”张志伟本人向《中国企业家》回应。9月13日，乐视网曾发布人事公告，任命张志伟为乐视致新CEO兼乐视网高级副总裁，向梁军汇报。“业务和团队都逐步恢复活力，希望这个旺季能够恢复流动性。”张志伟如此描述目前的工作状态。销售出身的张志伟上一份工作是在京东，2013年加盟乐视后负责乐视致新的电商销售，之后一手搭建乐视线下销售渠道Lepar。去年年底，贾跃亭发表公开信，销售最先做出组织架构的调整。成立乐视生态销售与服务平台（中国），由张志伟负责。随着贾跃亭逐渐退出乐视管理以及孙宏斌的入主，这个平台很快形同虚设，今年5月，乐视销售体系有过一次调整，时任乐视致新总裁的梁军宣布，超级电视在全渠道的销售职能回归乐视致新。调整后，梁军直管超级电视的销售。再之后的发展就是9月份张志伟任职乐视致新CEO。但也有分析认为，梁军辞职并非是被张志伟架空，而是乐视网真的没钱了。今年年初，孙宏斌接手乐视的时候，挑选了三个现金流最理想的业务：乐视网、乐视电视、乐视影业。尤其乐视电视一直有不错的现金流，但这块业务并没有迅速从低潮中翻身，而是一蹶不振。中怡康数据显示，乐视电视今年1月至7月销量占比同比下降超过50%，“618”电商大促期间，销售额同比去年下滑57%。易观数据也显示，乐视视频活跃用户在过去几个月逐渐下降，从年初的近6000万下滑到8月份的不到3500万。乐视在自己每年最大的电商活动919中的表现也不尽如人意，去年曾经15小时卖出57.6万台电视，但奥维云网数据显示，今年第39周（9月18日至9月24日），乐视电视的销量已经不在前十，总销售额排名第十。面对这样的成绩，孙宏斌作为董事长显然无法任由其恶化，梁军离职或许与孙宏斌不满意其无法带领乐视业绩走上正轨有关。今年7月份，梁军接受《中国企业家》独家专访时曾表示，“乐视未来生态的核心就是内容和电视。”并且表示乐视致新未来也将注入到上市公司体系中，实现利益最大化，“乐视网想要成为一家新的、有现金流、有盈利和足够大市场价值的公司，仅仅靠乐视网是不够的，需要让内容和电视合作。”梁军曾表示最快在2019年，乐视致新将会注入到乐视网，但事情至今都还没有最终敲定。担任乐视网CEO之前，梁军主要负责乐视致新，对乐视网业务并不熟悉。孙宏斌决定投资乐视之前，双方已经协定为乐视网CEO谋求合适的人选，“后来是贾总、孙总找我，心里有些犹豫，因为还是想集中在乐视电视领域。”梁军说。当别人质问他到底姓孙还是姓贾时，他很平静地回复，“我既不姓孙也不姓贾，我姓乐。他们爱说说去，我不关心，我把自己做到位就行了，因为我不是为贾跃亭服务，也不是为孙宏斌个人服务的，我是为这家公司服务的。”甚至这个职位在他看来就是一名救火队员，“我跟别人说我是暂时当CEO，人情债、感情债、商业债，我要把债梳理清楚，这个CEO不好当。”梁军在乐视网CEO这个职位只待了不到5个月。五年半前，梁军离开联想与贾跃亭一起完成乐视电视从0到1的过程，过去几年，乐视电视一直是互联网电视的领跑者。梁军对贾跃亭评价很高，“贾跃亭做业务绝对不是投资，他把自己的时间花在里面。”启动电商销售时，俩人研究当时的电商平台，“每个周六、周日下午都在研究，一点一点死磕出来的。你能想象一个董事长不干别的，就天天研究这些东西吗？”孙宏斌入主之后，外界曾猜测其“控制欲”强，与原有的乐视高层不容易磨合，在评价孙宏斌的做事风格时，梁军认为其“处理事情非常果断，算得非常清晰，遇到风险的时候能够采取紧急的、强有力的应对措施。”在那次专访中，当被问及自己担任乐视网CEO的使命，梁军如此回答，“第一，我得先让这个公司缓过来；第二，得让这个公司成为受人尊敬的公司，有信誉的公司。说白了是资金问题导致各方承诺都兑现不了。通过我的努力，把董事会这些股东的价值尽可能地发掘出来，先让上司公司体系稳定住局面，此后重心要转移到未来有机会成为领导者的位置。第三，一个企业最终结果实际上靠的是人，最后我要重新形成一个新的核心体系的管理团队，大家一起渡过难关，一起拓展未来的业务。”这段话说出3个月后，梁军选择离开乐视。谁会是乐视网新任CEO？