9月12日消息，京东集团（JD.COM）今日宣布，申元庆于即日正式加盟京东，出任京东云事业部总裁，向京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东汇报，全面负责京东云计算等相关业务。申元庆此前担任微软亚太科技有限公司董事长、微软亚太研发集团首席运营官、微软中国云计算与企业事业部总经理等职务。申元庆加入京东称“希望能真正做一番自己的事业”。刘强东表示：“相信申元庆一定能帮助京东在云计算等业务方面快速发力，将京东云上个台阶并成为京东集团各项能力的输出平台，以京东全产业链的能力向全行业和社会提供更为广泛且更具有价值的解决方案。”京东集团首席人力资源官兼法律总顾问隆雨女士表示：“申元庆不仅拥有深厚的技术背景，还拥有丰富的销售运营经验。申元庆的加盟除了对京东提升云计算等领域的技术研发、业务拓展具有重要意义之外，更重要的是能够产生磁场效应来吸引更多优秀人才的加入。京东热诚地欢迎申元庆，并期待他为京东的技术驱动战略全面推进做出重要贡献。”据悉，近期还将有一批海内外顶级技术人才加入京东，这一方面源于京东技术驱动的策略得到业界广泛认可，另一方面，京东提供了广袤而肥沃的应用土壤，也吸引着技术人耕耘与收获。申元庆（SamuelShen）于1993年加入微软，服务24年，曾先后领导过Windows服务器操作系统全球产品开发、中国Windows产品市场等核心业务。2012年，申元庆被任命为微软亚太研发集团首席运营官及大中华区云计算与企业事业部负责人。同年，申元庆在北京创立了微软云加速器，并连续四年获投中集团颁发的中国最佳孵化器称号。2015年申元庆接任微软亚太科技有限公司董事长一职，并被晋升为Azure云中国区总经理，负责微软Azure云在中国区从战略、工程、运营、运维与客户服务的端到端全链条管理。Azure云也是全球4大云服务厂商中唯一在中国有落地产品运营的厂商。申元庆还全权负责微软Azure在全球认知服务及关联性数据库的开发运营及运维管理。

9月12日消息，阿里旗下的本地生活服务平台“口碑”推出了独立App，用户除了在支付宝里进入口碑频道外，现在还可以下载口碑的App找身边的吃喝玩乐服务。据介绍，口碑App里将提供来自入驻商家的各种优惠，以秒杀、折扣、周边商家优惠券等等方式吸引首批用户，口碑官方也会给出部分补贴。而在线下，将有几百万商家在门店里贴上口碑码，完成线上线下优惠联动。除优惠外，口碑App可以根据大数据帮用户找到周围的“人气好店”。在口碑首页，实时刷新的“人气眼”功能可基于用户的所在位置，实时显示周围人气最旺的店。此外，口碑曾在今年5月联合全国餐厅发起了“无地沟油行动”。截至目前，全国已经有5万多家餐厅加入行动，承诺不使用地沟油。在口碑频道，只要选择“无地沟油”标签，就能一键筛选出承诺不使用地沟油的餐厅。

在网上买了东西想退换，跟店家打字沟通几十回合才能搞定；天猫、京东、亚马逊......同一品牌不同平台的分店电话号码都不同，每次想打都要先上网查一下；电话沟通每次要先说购买店铺和订单号，麻烦的不得了；手机里存了好几个同一店铺的号码，有事儿也不知道打哪个好；在如今电商拼服务的年代，这样的用户体验显然是不愉快的，让买家忍不住抱怨：就不能有个统一的号码一次解决问题么！伴随着电子商务的热潮，各行各业的商家均希望在这股商机中分得一杯羹。深受国人喜爱的茶类也不例外，据不完全统计，截至目前茶类电商已达四千余家。如何在激烈的竞争中立于不败之地，除了产品本身之外拼的就是服务。国内最大的电子商务平台淘宝网上的许多卖家使用的主要共同工具是淘宝旺旺，但是伴随一些电商品牌越做越大，在淘宝、京东、当当、亚马逊等大型电商平台上均开有分店，旺旺沟通已经不足以满足顾客需求，一些有远见的电商品牌开始选择电话服务作为沟通工具，有着互联网茶叶领导品牌的杭州艺福堂便是其中之一。艺福堂创立于2008年，取“百年福气，茶艺满堂”之意，在淘宝、京东等电商平台上均开设有自己的店铺，是电子商务领域中一家集生产、销售、科研为一体的现代茶业企业。艺福堂主打西湖龙井，兼营世界各地名优茗茶及花草茶、茶具，是中国茶行业为数不多的年销售额过亿的品牌之一，也是全球十佳网商、十佳网货品牌、杭州市农业龙头企业、杭州市十大产业重点企业。艺福堂和讯鸟的结缘来自于两位老板的惺惺相惜，据悉，艺福堂的一位领导是讯鸟软件总裁吴益民先生的微博粉丝，对讯鸟的经营理念和核心竞争力非常认可。在艺福堂业务迅速扩张、需要一套电话服务系统时果断选择了讯鸟的公云产品启通宝，帮助其提升品牌口碑和服务水平。而讯鸟启通宝也没让艺福堂失望，应用启通宝之后，艺福堂将淘宝、京东等各电商平台上的店铺号码统一起来，将号码公布在店铺首页，不管是什么客户只需记住一个400号码便能随时联系，保证了良好的品牌形象。启通宝的IVR语音导航功能可以及时的对来电进行分流，让来自不同平台的顾客可以立即找到相应的客服人员，实现专人解决专有问题，节省顾客时间，提高客服服务效率。和CRM无缝对接以及来电弹屏功能，帮助客服人员在来电的第一时间就能准确识别顾客订单资料和详细信息，在沟通中让顾客倍感亲切。详细的报表和录音功能保证不漏接一通电话，准确高效地为每位顾客提供服务。在使用讯鸟启通宝之后，艺福堂的客服工作效率和客户满意度明显提高。尤其是在应对“双十一”、“双十二”等大促的过程中，大促前后一周的电话量较往常增加30%，电话沟通的一次问题解决率高达90%，客户满意度和老客户保留率持续增高。除了艺福堂，讯鸟云计算呼叫中心在电商行业还帮助库巴网、韩都衣舍、御泥坊等众多知名企业提升服务品质。讯鸟在金融、教育、旅游、电子商务、物流、零售、医疗等行业，积累了数千家用户，包括中国人保、广发银行、华夏人寿、南方电网、中国邮政、韵达快递、阿里巴巴、艺龙等行业龙头企业。截至目前，讯鸟领先的云计算解决方案已经帮助众多行业客户实现了人均产值提高2倍、ROI提高5倍、CPO下降30%的目标。

日本眼镜零售商Owndays日前在泰国新增了一家实体门店，Zoff也即将在香港推出首家店铺，而JINS已经在中国铺设了100家实体店铺……这些日本眼镜零售商一时间都瞄准了亚洲市场，除此之外，他们还先后公布了大力扩张亚洲市场的计划。这些日本零售商认为，多数亚洲消费者还未形成购买时尚眼镜的习惯，也并未将眼镜视为像服饰、鞋履、手包一样经常光顾的商品类别，而这种不成熟的市场形态恰恰被这些零售商视为一个扩张市场的好机会。今年8月，日本眼镜品牌Owndays在曼谷的一家购物中心开出了泰国第三家实体连锁店。据了解，这些店铺内的眼镜单价在1000泰铢（约合人民币197元）左右，大约是东南亚市场其他店铺售价的一半左右。该零售商在马来西亚也有一家店铺，另外其还计划于2020年前再开设30余家实体店，并且主要瞄准东南亚市场。据外媒报道，Owndays采用了和迅销集团（优衣库母公司）同样的打法，即由自己来掌管设计、生产以及零售环节，而这种商业模式在东南亚的一些中小型眼镜零售商中并不常见，因而一副与日本质量相同的眼镜在这里可以卖到两倍甚至更多倍的价格。Owndays店内还提供检查以及“立等可取”服务。目前，该零售商已拓展9个日本以外的亚洲国家市场，其目标是在未来几年内将海外店铺量增至200家，销售额达200亿日元（约合人民币12亿元）的规模。类似地，日本时尚眼镜品牌Zoff(佐芙)也与香港上市公司冯氏集团旗下的利亚零售（ConvenienceRetailAsia）签订特许经营合同，并计划在2021年前开设35家实体店。据悉，首家香港门店将于下月初期推出。截至2017年1月，该日本眼镜零售商在中国已拥有16家直营店，还开通了Zoff眼镜天猫官方旗舰店，并作为中国市场的唯一线上官方渠道。JINS（睛姿）同样也是日本眼镜零售商，目前已在中国市场设有100家店铺，还打算在2018年8月前再增设30家新店。据日本眼镜杂志GankyoPublishing表示，在2015年，日本眼镜市场价值达4067亿日元（约合人民币244.5亿元），不过也由此开始进入下滑阶段。业内人士分析，由于日本人口缩减对其增长空间造成较大影响，所以这些眼镜零售商开始在海外市场寻找出路。当然，如果这些日本时尚眼镜零售商把亚洲市场作为主攻方向，中国这块肥肉应该是大家都不想错过的了。只是，这是否会给中国时尚配饰界以及跨境、海淘市场带来什么风浪呢？

和天猫国际、京东海外购、洋码头、网易考拉海购等一众跨境电商不同，洋葱海外仓（以下简称“洋葱”）并不以直接面对消费者的第三方购物平台形式存在，而是以B2B形式，实打实地拓展碎片化的线上线下中小化妆品店。因此，在这些跨境电商平台想方设法上热点争流量时，洋葱把心思全部花在上游供应链的打造和下游渠道的拓展。在成立2年时间内迅速扩容，目前常备库存接近2亿元，而全部货品周转则控制在2周左右。当进口跨境电商的竞赛进入下半场，以传统渠道思维结合跨境生意模式的洋葱，能否保持“黑马”速度？为了寻求这一答案，《化妆品财经在线》记者（以下简称“财妹”）对洋葱海外仓CEO李淙做了一场专访。财妹：为什么洋葱在中国市场做渠道而非B2C平台？李淙：我自己是做传统零售出身，做渠道很多年，所以我认为，中国如此大的市场容量和如此立体的市场结构，就算淘宝和京东，也没有办法很好渗透到低线市场，我们只有通过渠道才能释放到末端。所以，从2015年底洋葱海外仓项目上线以来，我和我的团队就定义这个项目一定要做市场渠道。目前，我们的供应链放在海外，在国内的角色是渠道运营方。从渠道种类来说，我们把电商定义为渠道之一，也就是线上渠道，当然，线下渠道也同样重要。无论线上线下，我们都尽量避免复杂的流通链条，与碎片化的小店合作。财妹：那么，洋葱目前的生意重心是什么？李淙：扩容上游海外供应链和打造下游渠道两个部分。可能对于很多人来说，跨境电商的重点在于“电商”，但对于我们来说，“跨境”才是核心。打造跨境供应链意味着更低的生意成本、更充足的货源和更强的上游把控力。毫不夸张的说，洋葱海外仓目前共拥有超过1900个品牌，常备SKU数量达到5000多个，其中约50%都是美妆产品。所以，我们敢说，在进口品跨境电商行业中，我们的美妆SKU是最齐全的。下游渠道方面，我们分成两个部分，其一是线上渠道，也就是天猫等平台中的个人美妆集合店，这个板块增速非常快，出货额从零到一个亿只花了50天时间。其二是线下美妆集合店，也就是CS夫妻老婆店。这一块的发展速度会相对慢一点。这些线下店主习惯了现货现卖的高毛利产品，也习惯了货品从代理商到店主的链条，要他们接受线上引进线下销售的模式还需要时间。财妹：我发现无论线上线下，洋葱希望合作的下游是“小而美”的店铺，为什么？李淙：洋葱对于目标渠道的属性定义是：最小、最碎片化的渠道。所以，洋葱的合作对象暂时不包括大连锁和大卖场，我一强调的是，要释放末端渠道的价值。实际上，中国的大型连锁渠道，即使再大都是有限的。举个例子，就线上渠道来说，我们把天猫6万家品牌旗舰店理解为大连锁，把另外80万家小型个人店铺理解成夫妻老婆店，其实大部分销售是来自于碎片化的个人店铺。所以，我们要做最小、最灵活、最容易周转、最好谈判的渠道。算一笔账，我如果去拓展大连锁，可能要谈三四个月才能谈下，但这个时间中如果我把精力放到碎片化的渠道开拓，我可以谈成三四百家夫妻老婆店，他们的店铺面积可能只有50㎡，月销可能只有十万左右，要去释放这种门店的价值。财妹：这类小店目前面临的问题是什么，洋葱可以解决这些问题吗？李淙：这个很简单，洋葱能为小店拉回一部分流失的长尾客户。小店的最重要问题是，他们每天的客户可能有100-200个，但实际上或许有70%的客户是进店一次就流失掉的，流失的原因可能是产品品类不丰富、产品价格没有优势或品牌档次不够高。但是和洋葱合作之后，除了店内的500个SKU，还无形中增加了洋葱的5000个SKU，可以满足顾客升级的消费冲动和需求。从另个一个层面来讲，这也是一种增值服务。我们来设置一个场景，比如一位消费者走近店里，问说有没有雅诗兰黛眼霜或兰蔻粉水，老板说没有，这顾客就走了，老板说有，但是价格比专柜没有优势，这顾客肯定也不会买。现在和洋葱合作之后，老板会帮这位顾客在线上订购，过几天到货之后，顾客来线下取货或者寄送上门都可以。财妹：接下来，洋葱还有哪些计划？李淙：2017年，我们的核心有两块，一是供应链，二是洋货百科。首先，海外供应链还要不断扩容。其次，“洋货百科”，也就是一个关于进口品的内容平台，目前这个平台还在建设过程中。前不久，我们刚刚新招了200名员工来负责这个项目。“洋货百科”其实是我一直想建立的一个垂直内容门户平台，我的构想是：消费者下载洋货百科APP之后，扫一扫进口品条码，就能看到包括产品批次、产品版本、真假鉴别方法、安全成分评估、品牌经理提供的产品描述甚至辟谣等等内容，帮助消费者更加深入地了解进口品。财妹：您认为下一阶段跨境电商市场会如何发展？李淙：很多资本方也在问我这个问题，我认为，未来跨境贸易的主战场不是一线市场，而在于二三线市场。原因有三，其一，一线市场消费者“没钱”，这个没钱是指他们的可支配收入少，虽然一线市场消费者的人均收入高，但他们的房子、车子和日常花费等支出也高，可支配收入比二三线市场消费者更少；其二，在二三线市场，消费者的需求已经升级，但当地的渠道还没有升级到足以匹配需求的程度，所以我们能在二三线有所作为；其三，二三线市场中，国产品还比较吃香，但是如今国产品来到一个尴尬点，即在生产成本越来越高的情况下，其零售价格相比进口品已经失去优势，当消费者在同一家店发现同样价格的国产和进口品，他的选择显而易见。因此，如果说一线市场是跨境电商的金字塔顶端，那么我更看好金字塔腰部以下的市场。

第五届YOHOOD已经于9月3日成功闭幕，而YOHO!的“潮流零售新业态”YOHO!STORE也将于9月底在南京开始试营业。YOHOOD期间，笔者曾问YOHO!创始人梁超为什么在这个领域YOHO!可以独步中原，同时也没有巨头入局？梁超说，YOHO!的团队基因和在潮流领域的精耕细作，使得YOHO!能在自己的领域足够专注，在巨头们纷纷搭建生态的时候把“戏“唱好。呼唤潮流场景集聚漫步日本原宿街头或纽约SOHO等老牌时尚街区，让梁超触动最深的是这方寸间产业全链的聚集。一切和潮流产业相关的场景都在这里：工作室、画廊、时尚店、公司、从各地自发而来的潮男潮女……人、艺术和时尚产业在这里过招和碰撞，一切元素看起来都无比流行，空气中浸透了改造潮流的创造力。每年，梁超都会飞几次日本、美国和欧洲，去看看当地的那些著名时尚街区有什么新变化，看看艺术和潮流又有什么新的碰撞，思考哪些创新设计元素值得真正思索和学习。从这个切面透视中国，梁超觉得在自己的领域里似乎还缺了些什么。在中国，潮流产业的从业者们还没能打造出一个类似的社区空间。国内潮流文化发展初期的碎片化导致从业者们遍布全国，很难有一股子凝聚力来把它们吸引到一起。群体渴望在同一空间内寻求交流和认同，潮流的先行者们也不例外。于是，三里屯或798这样的品牌和艺术集聚地成了潮男潮女们找不到其他选项之外最好的目的地。于是三年前，梁超开始筹划YOHO!的第一家线下业态。在搞定了市政工程和交房等基础而繁琐的事情后，5000平米的空间终于在南京新街口艾尚天地落定，潮流圣地制造者片山正通开始操刀设计。这是一个全新的业态，以至于梁超和他的团队为取名苦恼了很久。“YOHO!GROUND”“YOHO!VILLAGE”等等都被拿出来翻来覆去地咀嚼了好几遍。后来他们忽然想通了：不管是GROUND、SPACE还是VILLAGE都是自己才能理解的东西，对于消费者来说，STORE才是他们最熟悉的叫法。YOHO!STORE的名字就这么被定了下来，但梁超却说它不是卖货的。贯穿设计和运营始终的，是相当商业地产的逻辑。“这就是我们并不是很Care我们的店叫什么的原因，”梁超说：“颠覆店的概念，让这片区域成为城市的潮流中心，从真正意义上把货品、人和潮流文化聚合起来，这才是我们的目的。”在YOHO!STORE，大部分的品牌被以品类和风格来进行货架划分而不以单店形式出现，个别品牌会根据潮流风向和生意逻辑设立独立店中店但数量极少。此外，YOHO!STORE划出了很大一块面积给品牌提供服务和活动的空间。一方面，品牌会提供类似球鞋清洗、潮流课堂、理发造型等潮流服务；另一方面，也会有艺术展、品牌展和livehouse等活动不定期举办。YOHO!STORE*新零售“YOHO!STORE是潮流人群的集散地，只要能激发他们的兴趣，只要够酷，这里什么都会有！”事实上，YOHO!STORE创造了一个高度沉浸和统一的场景。对于潮人们来说，这是一个来了就觉得是“自己的地方”所在，所有的语言、符号和颜色成为鸡尾酒在这个容器里激荡混合，调出来的或许是有无限可能的中国新潮流。YOHO!STORE把新零售贯彻得很全面。梁超读的是理工科学校，学的是经济管理，毕业后进了电视台，又出来做了时尚类媒体。零售他不专业，事实上他也承认在潮流领域YOHO!有的是比他专业的人。他反复念叨的是：被用户需求推着走，YOHO!才从一本杂志变成了现在的潮流垂直生态平台。不那么懂零售，就请懂零售的来做线下。YOHO!目前负责线下零售渠道的VP是从adidas和VF走出来的Rose。Rose出身于传统零售，但对电商也有深刻的理解。谈起和Rose的磨合，梁超似乎怎么也说不完：“这一年来我们基本上不断地在沟通……到底线下店的体验应该是什么样的？小到一个话术，比如进门的时候到底要不要跟消费者打招呼，是还要说像日本、韩国那样说欢迎光临，又或者说像欧美那边更多的是一个微笑，包括更多提供自助服务等等，这些细节都会去讨论。又比如说我们货架上到底挂几件衣服，我们以前做电商的时候完全没有这概念，所以我们给线下调货的时候只会说调拨流程是什么样的。一个货架承担挂通的衣服能挂几件？挂两件更合适还是挂四件？还是全挂？这个是有很多讲究的……变化太快，我们真的希望这家线下店能够带给消费者不同的体验。”扫码显示商品详情和推荐搭配的智能货架，展示买家秀和评价的互动试衣镜，可以定制图案的T恤，“潮流顾问”的贴心服务和建议……这些组合在一起构成了YOHO!STORE完整服务体验；而能实时调价的智能价签、会员的线上线下无缝切换和精准推送、有货app的讨论社区……等则体现了YOHO!深耕新零售的决心。梁超说，YOHO!理解的新零售，就是通过满足消费者在潮流时尚发展中不断变化的需求而进行的布局。首先，通过线上线下的一体化运营，将会员、商品、定价、库存、物流体系全部打通；其次，零售运营之外，YOHO!会对通向消费者的通路有更深的思考。不管在线上还是线下，如何通过内容和文化达到聚焦和获客是YOHO!从未停止关注的。认知迭代创造新市场在YOHOOD的会场外有一条饮料小吃街，我在其中一家叫做“BADBOYBURGERS”的店里认识了李师傅。叫他李师傅，是因为他是来自西安的一位纹身师，所有的顾客都叫他李师傅。第一次见到李师傅我的心情比较复杂：他拖着黄色小脏辫儿、嘴巴、耳朵上钉着几个闪闪发光的金属；凑近看，眼袋上点了两点黑痣，舌尖就像蛇信子一样分成了两半。他对自己身体的改造让我困惑，也知道他不会是YOHO!的典型受众，但他的年龄成功引起了我的兴趣：他是95后。李师傅刚好生在1995年，和许多人一样被粗暴地贴上了“95后”的标签。如果对这个年龄群体进行街头采样的记者不小心碰见了李师傅，或许笔下又会新生“垮掉的一代”。在李师傅眼里，时尚无非是张扬个性，而个性最终归于自由：改造自己，也是其他人毋须置喙的自由。“其实就是接触之后钻进去了，”李师傅落落大方，“所有人都是从一小片纹身开始的，但只要入了坑就出不来了，我这里说的入坑不是贬义词。”李师傅拉扯着上衣，指给我布满他全身的花纹。“我们对身体美的认知是在和你们不同的维度，没有谁对谁错，纹身也是艺术，和每一幅精雕细琢的工笔画没什么不同。”我沉默了，我本来也没有戴上有色眼镜去看李师傅，但李师傅自有的认知体系让我为自以为对他的了解而羞愧。李师傅对时尚的认知和在场的其他人没什么不同，区别仅在于柔和还是激烈。对于大部分时尚男女来说，通过选择自己对品牌设计感的喜好来表达自己最为简单而高效，李师傅般的暴烈走出了他们生活的舒适区。梁超对我说，尽管中国的潮流文化才刚刚起步，但的确已经经历了认知迭代。以80后为主，首批接触国外潮牌和最新潮流时尚的人在那个年代寥寥无几。“我可以说中国的金字塔尖那拨年轻人才会去了解这些，只有他们才能常常出国，知道国外在流行什么。”而当时国内的所谓“时尚”从业人员，他们从数量到质量，认知从深度到宽度都处在一个低级阶段，很难给这些热爱时尚的年轻人参考意见。而以95后为代表，甚至广延到00后的新生代们则相当幸运，他们生活在一个信息爆炸的年代。在95后已经纷纷走进大学又踏上社会的过程中，环境已经成为了影响他们对潮流认知的重要因素。在这个时候，整个业界形态也变得相当丰富，零售、艺术和生活方式不断参与到潮流文化的传播和创造中，成为潮流文化爆发的火药。YOHO!不止是年轻人的。他最资深的那批用户，也是即将完全接管社会话语权的80后们都已经长大成熟，有的早已成家。他们或许不能再在生活中那么街头，也可能会有人想把潮流文化编织进血脉。高街时尚购物平台BLK和YOHO!KIDS-潮童应运而生，精准的用户延展：生活得严肃而精致的他们可以选择高品质和轻奢，而无潮流不欢的他们则可以让baby时尚一整年。在YOHO!创办早期，梁超对YOHO!的定位是要做中国潮流产业的传播中、引领者、创造者。我问梁超现在做到了没有？他想了想说，传播是做到了，引领也做到了，下一个十年，YOHO!会试着把属于中国的文化引入西方潮流界。唯一不可阻挡的就是趋势，潮流的发展也是。

亚马逊正将目光瞄准了电视。几个月来，硅谷谣言四起，传亚马逊将建立一个类似苹果电视的网络电视装置。而预计就在本月，它可能推出一个盒子。互联网公司进入电视领域不是新鲜事，但亚马逊有根本性改变媒体历史的纪录，它在硅谷被冠以有成为行业分水岭的专长，比如索尼是第一个进入电子阅读器的公司，但灰头土脸成为先驱，接着亚马逊以Kindle威名四扬，并迅速改变整个出版业。这让人心里犯嘀咕：难道电视业瓦解的分水岭也将要到来？首先，亚马逊具备建立一个伟大硬件的实力。Kindle是在苹果iPod后唯一一个在特定数字媒体下载领域称霸的产品，iPod攻下了数字音乐市场，Kindle则专注电子书籍。但Kindle与iPod背后有路径差异。苹果一直是个成功的硬件制造公司，但亚马逊的基因其实是个大型网络零售商，它没有硬件设计包括产品设计和工业设计领域的专家和经验。不过，亚马逊未雨绸缪很早就在硅谷建立了一个名叫“Lab126”的子公司。这家公司承担亚马逊的硬件制造功能，并在Kindle于2008年10月饱受消费者抱怨后推出硬件设计更为老道、漂亮的Kindle2、KindleDX和kindleWireless。更为本质的一个问题可能是，亚马逊为什么要进入电视业，以及这对它的商业模式是否合理。亚马逊做硬件的思路一直与苹果不同，苹果其实是在通过软件销售各种硬件，但亚马逊则是通过各种硬件来销售它的软件。为此，亚马逊将不可避免加大进军内容上游的力度。除直接与图书内容作者签约惹怒图书行业外，2012年初亚马逊的一个大消息是它爬到了影视制作业上游，开始威胁好莱坞各大电影制作公司。当时有人发现，亚马逊正寻找至少两个创意总监，以负责发展儿童与喜剧两大类目的影视原创内容。几年前亚马逊决定进军数字图书下载业，曾为Kindle在加州设立研发中心，目的是更接近苹果硬件人才中心。这一次它如法炮制，秘密成立于2010年的“人民生产公司”也位于加州ShermanOaks，而不是亚马逊总部西雅图。2011年，亚马逊已经支付58万美金给脚本作者，并掏出210万美金试水影视业。而事实上早在2011年初，它就已经发布实时视频服务“PrimeInstantVideo”，让用户观看相当多的火爆电影和电视剧，这是美国流媒体视频服务Netflix的核心业务。亚马逊说，公司在Netflix、Hulu甚至YouTube前就已经有自己的视频计划，而在Netflix和Hulu通过采购方式从专业内容生产公司获得内容时，它希望能以不同方式实现“人民生产”，比如一个“云来源”，其中所有内容脚本和项目都将来自社区艺术家。Netflix是美国最大在线DVD租赁商和付费在线视频商，但由于亚马逊的规模优势，其即时视频价格比Netflix还便宜，用户只要购买一年79美金的Prime会员，就可以免费观看所有亚马逊影视视频，并享受它作为一个电子商务销售端无限制的免费两天送达服务。亚马逊未来是什么样子似乎从它开始做即时视频就已经显现了。亚马逊的电视产品可能会像一个苹果电视加上Netflix的总和，这家公司从过去的销售经验中已充分意识到带来更广泛选择的好处，如果它有足够多电影和电视，亚马逊可以认为你不需要Netflix或者苹果。

阿里云今日通过其官方博客宣布，将云服务器，云储存和云数据库价格全面大幅下调，这也是继3月24日下调后的又一次下调。阿里巴巴集团副总裁王文彬则预测，云服务每年的价格至少降低30%以上，每三年的价格是现在的1/3—1/4。“云计算是软硬件结合的创新，阿里云技术使得这些优势发挥的更充分，同时规模经济效应开始展现，是我们降价的理由”，王文彬表示。据悉，这场价格战首先由阿里云开启，本月25日阿里云将云服务器下调，11款降价的ECS云服务器中最高幅度达30%，今天再次宣布下调云储存(OSS)的价格，用户使用较多的0-500G一档价格下调42%。与此同时，谷歌本周二也对其云服务器、云储存和数据库服务的价格分别下调32%，68%和82%。谷歌副总裁乌尔斯•霍泽尔——这位谷歌第8号员工——表示，他要把云计算发展为超过在线广告的公司大业务。亚马逊在26日也同时宣布了自己的降价计划，储存服价格平均下降51%，EC2计算服务降价38%，大数据服务也降价27%到61%不等。业内人士表示，此次降价后，开发者关心的还是谁更便宜?据第三方统计显示，在谷歌和亚马逊宣布降价后，以一年期的同款(阿里云1核4G内存vs.亚马逊和谷歌1核3.75G内存)价格为例，阿里云比谷歌便宜40%，比亚马逊便宜25%，而且阿里云的云服务器没有磁盘IO次数等名目繁多的额外收费。云储存上，阿里云也依旧领先亚马逊，和疯狂降价的谷歌不分伯仲。另有业内人士分析称，在阿里、谷歌和亚马逊纷纷下调价格之后，云计算整个行业将进入了一个新格局，从寡头坐享丰厚利润，变成了拼运维、拼供应链，看谁的服务和生态更好。这些竞争会加速IT产业的变革，让以云为主的IT生态变成更加方便和低价，受益的是全体企业用户。

京东近日取消了耳机、显卡等产品的七日无理由退货服务。这是京东今年第二次调整退货政策，在今年7月，京东取消了“挖矿显卡”产品的七日无理由退货服务。对此，京东的解释是，部分买家恶意使用这项服务，比特币挖矿六天之后再退货，导致大量二手卡积压，进而损伤了商家和其他消费者的利益。记者发现，京东商城还有包括牛奶、奶嘴、部分美妆产品、游戏软件、钟表、珠宝等品类的部分产品明确标注了不适用“七日无理由退货服务”。

昨天晚间，今日头条向用户推送信息，称将于近期停止提供新浪微博的账号服务，也就是说，之前用微博账户登录今日头条的用户，今后可能需要改为用手机号或者其他方式登录。该推送全文为：今日头条将于近期停止提供新浪微博的账号服务，点击绑定你的手机号，以免丢失个人数据。如已经手机号绑定，请忽略。（或自行前往-我的-账号和绑定设置，添加手机号绑定）微博与今日头条二者之间已经在信息流和短视频领域展开激烈竞争。上个月初，微博官方曾指责某第三方新闻平台在微博毫不知情、并未授权的情况下直接从微博抓取自媒体账号的内容，鉴于其行为性质严重，微博先行暂停了第三方接口，并表示将会依法维权。这里所说的第三方新闻平台就是今日头条。为了获取流量，今日头条也在短视频领域与微博短兵相接，旗下产品火山小视频和抖音斗鱼微博旗下的秒拍等产品产生了激烈的竞争关系。此次尚不知今日头条取消新浪微博账号服务的决定是否有时限，但也可看做两者冲突日益加剧的一个表现。

针对昨晚央视《经济半小时》曝光亚马逊中国、当当网上所承诺的“行货”和“正品”化妆品被品牌商鉴定为假货。当当网和亚马逊中国均发布声明进行回应，亚马逊中国称对假货采取零容忍政策，已经关闭了相关卖家店铺。亚马逊中国表示，2月在接到消费者反馈后就已经同意办理退换货，并且关闭相关店铺，也希望顾客退回所购商品以便亚马逊调查，但是遗憾没有得到顾客配合。亚马逊中国同时表示，将加强对卖家的审核及管理工作，亚马逊绝不允许销售任何假货，对任何出售假货的卖家亚马逊将立即并永久关闭其店铺。以下是亚马逊中国回应全文：亚马逊中国对中央电视台经济半小时报道的第三方卖家所售商品质量问题非常重视。亚马逊对假货采取零容忍政策。就报道中提到的第三方卖家产品质量问题，我们在二月份接到相关顾客反馈后就已经同意为顾客办理退货退款，并永久关闭了相关卖家店铺。此外，我们还进一步加强了卖家审核和管理程序，如针对美妆及个护类卖家及其产品采取了更为严格的逐一审核措施。就节目报道内容，亚马逊还有三点补充。首先，自收到消费者反馈，我们就立即并多次主动联系该顾客办理退款;其次，我们也提出希望顾客退回所购商品，以便亚马逊进行调查，非常遗憾没有得到顾客的配合;第三，出于对消费者审慎负责的态度，我们当时就已经关闭了相关卖家店铺。亚马逊拥有自营及第三方平台业务。自2011年第三方平台业务上线以来，我们不断加强对卖家的审核和管理，包括卖家店铺上线前的资质审核和上线后的持续系统监管。亚马逊绝不允许销售任何假货，我们的卖家也承诺不销售任何假货，对任何出售假货的卖家亚马逊将立即并永久关闭其店铺。在保障消费者合法权益方面，亚马逊提供的“亚马逊商城交易保障”为消费者在第三方平台购买的商品质量及配送服务提供了保障。亚马逊致力于为消费者提供“正品质优”的商品。对于个别卖家违反亚马逊的政策伤害消费者利益，我们表示诚挚的歉意。我们将不断努力将亚马逊中国打造成消费者放心的购物平台。我们欢迎来自各方的反馈和意见，以便不断做出改进。

一、简介美国Amazon亚马逊执行的是订单满$25免运费的政策，货物送达的时间为3-5日。但同时美国Amazon亚马逊提供了一个AmazonPrime会员服务（$79年费），可享受全年任意金额免费送货（不需要凑单啦），并且2日内送达。按照本教程步骤操作，绝不会自动交年费，会员还有其它好处，大家申请时查看一下。现在，用户可以申请30天的免费试用，不用白不用。二、目的既然是免费试用，不用白不用，呵呵，美国的资源就是要浪费的，即使不用也要申请。跟着本文，一步一步申请Prime会员服务免费试用，然后取消自动交年费。尽情享受“任意金额免费送货，2日送达”的快乐。三、必备工具谷歌Chrome或360浏览器（在网页上右键后：翻译为中文，可将网页译为中文）四、注意1、Prime服务免费试用申请成功后，切记步骤4、5、6的取消自动续费操作一定要进行，否则一个月后就要收你$79。2、由于Amazon经常修改界面风格和系统，所以本教程的实际操作界面略有不同是正常情况，操作步骤一样即可。五、步骤1、通过亚马逊首页进入AmazonPrime会员服务30天免费试用申请，点击“Startyour30-dayfreetrial”按钮开始免费试用申请。2、如果你没有登录的话，请输入你的注册邮箱和密码进行登录。已经登录了的就没有这一步骤。3、填写你的信用卡卡号，持卡人姓名的拼音（不要写汉字），信用卡的有效期（截止日期），账单地址（最好写真实的国内地址，用英文。英语不好的可以用拼音，但是China还是要用英语）。如果你曾经购物过，那么这些信息是会自动出现的，你就不用填写了。然后点“Startmyfreetrial”开始免费试用Prime服务。其它的都没难度了，我就不再多说了。4、Prime服务免费试用申请成功后，切记30天内要取消自动续费（不取消的话，30天后自动续费，会从你信用卡上划走$79），可不能便宜了美国人。我们不等30天了，申请成功后马上取消自动续费，这并不影响你的30天免费试用。5、再次点击“DoNotContinue”确认取消6、如果看到“Yourmembershipwillendon……”，表示自动续费已关闭，但您还是可以享受30天的免费Prime会员服务。

主要看到还是不少群友对此关注还是比较多所以大概总结一下：我个人认为亚马逊自营和与第三方合作（fullfilledbyamazon）都是比较靠谱的，纯第三方要注意点（纯第三方商品可能不如亚马逊那么有保证）。具体来看：1、Amazon自营：进去第一眼就看到的是这样的：图上画红框的标志都是亚马逊自营的标志，尤其最下面写的很明白byamazon.com2、与第三方合作：进去看到这样的图：红框显示fullfilledbyamazon--可以理解为亚马逊仍会为此负责，并且也享受prime的速达快递服务。3、纯第三方进去看到：红框很明确表示这家不是amazon。点进去这家的名字看评论这家还不错，而且是freeshipping，有的纯第三方商家会收运费的，右上角会显示要看清。总结，所以第一和第二种情况一般比较保险，第三种情况一定要买就要好好看评论和邮费等政策。

Gap打算把更多资源投向那些仍在增长的子品牌，同时削减掉不再赚钱的部分——即使这意味着它的核心品牌会遭到冲击。这家总部位于旧金山的公司在周三宣布，未来三年他们打算关闭200家Gap和BananaRepublic的门店，同时新开270家OldNavy和Athleta。不过，他们并未透露各个品牌门店分别会有多少增减，以及具体哪些门店会受到影响。2015年上任的CEOArtPeck在一则声明中表示，过去2年他们花了不少力气对整个集团“该如何运营”进行调整，未来则将把重点放在“如何增长”上。OldNavy和Athleta被认为是更值得投资的两个子品牌。OldNavy过去一年以来已经取得了8%的销售增长，而Athleta旗下的运动类产品也有两位数增长。按照Peck的估计，这两个品牌未来3年的销售额将分别超过100亿和10亿美元。相比之下，主线品牌Gap的可比销售额已经连续14个季度没有任何增长；而BananaRepublic的销售额则已经连续10个季度持续下跌。另一个增长点是线上渠道。上个季度，Gap集团的线上及移动端业务取得了双位数增长。他们正试图在更多市场推出“线上下单、线下提货”服务，同时通过童装品牌BabyGap测试服装订购服务。和A&F、J.Crew等百货品牌类似，Gap需要重新找到它的消费者。人们在服装上的花销正在减少，并且更乐于购买打折商品或者在网上下单，这使得传统百货渠道的人流不断减少。为了调整成本结构，Gap自2005年一共关闭了650家门店，总零售面积减少了500万平方英尺（约46.4万平方米）。此外，它还在现有的3600个直营及经销商零售点中试验更小规模的门店形式，希望在未来3年节省5亿美元成本，用于投入新的增长计划。但这些策略并不能解决Gap面临的根本问题——主线品牌缺乏特色。在90年代，Gap曾是“effortlesscool”的代名词。数字营销机构Forward3D的CEOMartinMcNulty还记得，当时Gap找来众多明星拍摄了一支穿着卡其裤、跳摇摆舞的电视广告。这支广告传递的信息很明确：运动、牛仔、街头、休闲……Gap可以代表一切与酷相关的风格。但很快，细分品牌后来居上。试图代表一切，意味着失去所有。“即使Gap通过设立BananaRepublic和OldNavy等子品牌成功切分出休闲着装（out-of-officewear）以及低价服装的产品线，这些子品牌的成功只是反衬出Gap主线品牌如何逐渐失势。”MartinMcNulty对Adweek说。2014年，Gap找来知名广告公司W+K拍摄了一支以“DressNormal”为主题的广告。尽管请来DavidFincher和SofiaCoppola执导、ElisabethMoss和AnjelicaHuston主演，但这轮新营销仍未能给销售带来任何正面影响。原因还是一样——在美国本土市场，8500万千禧一代已经成为消费主力。与90年代追捧Gap的4000万X世代相比，他们的口味更加细分、多元化且个性化，你不可能试图取悦所有人。ArtPeck于2015年上任后，直接取消了创意总监一职。设计流程开始去集中化，不同团队甚至外部第三方共同合作设计。Peck还鼓励集团高管更关注数据积累，以了解消费者真正想要的是什么。的确，作为一个高街品牌，Gap过去数年无论换过几任创意总监，都未能在设计上找到任何独属于自己的特色。但问题其实不应完全归咎于创意总监的能力，而在于Gap作为一个服装企业是否对设计予以了足够的重视。以西班牙快时尚品牌Zara为例，其母集团Inditex的CEOPabloIsla曾对彭博社表示，“我们能够凭借收集到的数据在季中及时作调整，但归根结底，我们提供给消费者的是‘时尚’。如果没有设计感，我们就什么都不是。”2012年，主管H&M旗下品牌COS的RebekkaBay加入Gap，也未能如众人所望的那样带来任何改变。Bay离任时接受《华尔街日报》采访，显得很无奈：“Gap不是一家以设计为主导的公司。对于什么样的衣服最终会在店里售卖，我几乎没什么决定权。”今年以来，Gap在产品创新上最大的亮点是推出了塑形牛仔裤和运动裤系列“Sculpt”。不过从技术层面看，它仍然是营销性质更强——Sculpt系列的材质由88%纯棉、9%的聚酯纤维和3%的弹性纤维构成。这种混合材料并不算少见。如此看来，无论新一轮的策略调整是否奏效，Gap至少都需要想清楚，它的核心资产到底为何，以及它在设计上的特质到底是什么。

百度决意痛斩O2O，是从任旭阳回归开始。2016年中，百度董事长兼首席执行官李彦宏紧急召回任旭阳，接替百度前战略顾问何海文。任旭阳是以私人关系回来帮李彦宏，本身还在外创业，他兼任百度首席顾问一职。回归后，任的一项关键举措是说服李彦宏放弃了O2O战略：百度糯米与大搜进一步整合；百度外卖寻求投资和出售。任旭阳是百度元老，参与百度早期创业十年，离职后仍和李彦宏保持不错的私交。李彦宏曾评价他，在工作中表现出“正直的人品、对公司业务的深刻理解、优秀的管理能力及对发现和培养人才的重视”。在百度内部，O2O最积极的鼓吹者是百度前战略顾问何海文、百度前战略部副总裁金宇和百度前技术副总裁刘骏——前两者在战略和投资层面发挥影响，后者在执行层面。2015年7月，金宇接受采访曾说：“O2O是百度的孟良崮高地，百度会不惜一切代价打下来。”但2016年下半年以来，这三位高层的人事动向隐含了百度战略思路转换。2016年7月，何海文被传离职。2016年9月，刘骏被传免去百度外卖董事长一职。2017年5月，金宇转岗，任百度资本合伙人。以上高层变动被外界认为是百度O2O迎来全面整肃的重要标志。任旭阳回归后，不仅重新梳理公司战略，放弃O2O，还参与了百度外卖的早期出售洽谈。此外，他提名李彦宏夫人任董事长特别助理。任旭阳在2017年1月陆奇出任百度集团总裁、COO后逐步淡出。公开资料显示，任协助百度资本人才招募。在陆奇到来和马东敏复出之前，任旭阳完成了百度最后一棒的交接。任的出现也许不是决定百度外卖剥离的根本因素，但却代表百度在这个关键节点上推动改革的意志和决心。美团的三个offer自2014年6月1日上线，百度外卖经历了从低谷到高潮再到衰落的抛物型曲线。一位百度外卖离职中层对《财经》记者回忆：起初大家持怀疑态度，认为百度缺乏2B的基因，但不到一年时间，百度外卖势如破竹，迅速成为市场三强之一。“大家看到了巨大的希望、巨大的可能性。”百度对O2O的狂热在2015年6月30日达到高点。这一天，李彦宏出席百度糯米O2O生态战略发布会，宣称账上还有500亿元，要砸200亿元到O2O。一个月后，百度推出“航母计划”，意在开放百度资产给外部投资者，而百度外卖被称作“航母计划先锋队”，承载厚望。2015年7月百度外卖分拆，独立完成2.5亿美元的A+轮融资。上述离职中层说，当时外卖的核心团队成员找到他，他没有丝毫犹豫就和总部解约，单枪匹马到百度外卖组建团队。百度外卖门庭若市，很多百度员工想转岗过来，甚至一度因为人太多关闭了转岗通道。百度外卖员工全员持股，内外士气高昂。百度外卖的早期成功主要归因于对白领市场的精准定位，倚靠百度的强大品牌，快速与高端餐饮企业建立联系。据多家数据机构报告，百度外卖在白领市场份额最高达到33％。O2O市场格局改变的标志性事件是2015年10月8日大众点评与美团网合并。2016年1月，美团点评完成金额超过33亿美元的首次融资，该轮融资后公司估值超过180亿美元。一位和几家公司都有深度接触的资深人士告诉《财经》记者，在合并之前，场内选手都已经交互谈过一轮。美团网彼时收到了三个offer：第一，拿百度的钱与糯米和百度外卖合并；第二，拿阿里的钱对抗点评和糯米；第三，拿腾讯的钱与点评合并。虽然在此之前阿里已经是美团的股东，但最终美团选择了与腾讯结为盟友，因为与前者业务重合度高，不易保持独立发展。这次合并的影响远比想象中深远。美团点评合并后市场份额近80%，在团购市场形成垄断地位。此外，阿里和美团点评关系产生裂隙，为应对其合并，阿里重新扶植口碑，并在2016年4月以12.5亿美元投资饿了么。在三个offer中，最不出意料的是美团没有拿百度的钱。一位熟悉美团点评的人士说，不管从资本、流量、软实力还是开放的心态，腾讯都是更好的选择。“美团点评成立后拿了33亿美元，事实上对标了百度的200亿元，百度肯定认识到他们说的这个200亿元促使了美团点评的合并，以及能融到那么大一笔钱。”上述资深人士说，“200亿元事实上是给第一名在背书。”“从美团点评合并那一瞬间开始，大家就开始紧张，等到饿了么融资12.5亿美元，证明阿里入局外卖了，那时候百度外卖的融资额不增加，内部开始低迷。”上述离职中层说。主舰开走了“百度外卖的命运从来不掌握在自己的手上。”一位百度外卖员工说，“这是一个舰队，如果说百度这艘主舰忽然要转向，外卖就是一个冲锋艇，做什么都是没有意义的。”此时，大百度层面已经陆续开展一系列动作。2016年中，任旭阳回归劝说李彦宏放弃O2O，与外界传言左右百度外卖出售的是百度执意打包糯米不同，百度从来没有要出售糯米的打算。任旭阳认为糯米可以保留，但全面转型广告平台，以盈利为目的。在阿里、腾讯疯狂注资的背景下，百度外卖跻身前二再无希望，于是决意出售。百度集团层面在此时做了三件事：第一，派驻CSO（首席战略官）启动百度外卖新一轮融资——2016年8月，前瑞士信贷董事总经理韦迪加盟百度外卖出任CSO；第二，任旭阳主导寻求买家，先后谈判的买方有美团、顺丰和饿了么，马东敏复出后接棒；第三，2016年7月开始百度外卖降低补贴，并派驻CFO（首席财务官）控制预算——2017年1月，小米原高管张金玲加盟百度，担任百度资本及百度外卖CFO，向百度CFO李昕晢汇报。然而，在之后的大半年时间里，百度外卖既没有融到钱，也没能找到合适的买家，却因为缩减预算导致市场份额骤减，估值随之下滑。百度外卖分拆以来有过两次融资：2015年7月，由汉能投资、百度和汉景家族办公室投资2.5亿美元的A+轮；2016年3月，由君同资本投资亿元及以上美元的B轮。这三四亿美元相对美团点评的33亿美元融资和饿了么的12.5亿美元融资，差距颇大。一位接近百度投融资人士称，百度集团开放给外部投资者的条件苛刻，因为当时内部有一种声音说，百度外卖只是暂时在外孵化，将来还要收回来，所以百度不愿意出让太多股份。另外百度自己号称要投200亿元，其他机构觉得机会不大。值得一提的是，当初承诺的200亿元，兑现了100亿元以上，不过大多都给了糯米体系。加上分拆之前的天使轮和A轮，百度对百度外卖的投入在20亿元人民币左右。“显然外卖是一个比团购更大的赛道，这一点百度战略团队判断失误。”上述人士说。“美团和点评合并之后，这个故事就没有那么有吸引力了，这个行业融不到钱。”上述百度外卖员工对《财经》记者分析百度外卖融资受阻的原因。与融资双线操作的是寻找买家。去年下半年以来，百度外卖陷入了与美团、顺丰不间断的出售传闻。2016年5月，任旭阳找到了美团点评CEO王兴和副总裁王慧文，百度坚持其B轮融资估值24亿美元，谈判告吹。美团点评副总裁兼外卖和配送事业部总经理王莆中在接受《财经》记者采访时称，美团点评内部认为，百度集团更像是处理资产，而不是寻求战略合作。“我们对这种方式，并没有那么有兴趣。”很快百度找到顺丰。顺丰一直在外卖配送上表现积极，2016年7月顺丰开始与百度外卖合作，前者承担部分订单配送工作。2017年2月顺丰在深交所上市后意愿加强，据《财经》记者了解，顺丰拟以2亿美元入股百度外卖，此外包含和百度集团的一揽子协议。但彼时百度仍坚持24亿美元估值，加之“一揽子协议”未果，在两个月前这场谈判也告吹。最终2017年8月百度外卖以8亿美元的价格卖给饿了么。其中，百度外卖作价5亿美元（3亿美元现金＋2亿美元等值股票），百度打包流量入口资源给饿了么，作价3亿美元。这一价格较此前24亿美元的估值缩水了三分之二。“一场幻梦破灭了。”前述百度外卖离职中层说。幕后风云竞争态势的更迭和集团态度的转变组成了百度外卖兴衰的外部环境。再来看组织内部，一系列的人事变动说明其走到今日早有预兆。百度外卖孵化自百度LBS（基于位置的服务）事业部，最早的创始成员包括巩振兵（现任百度外卖CEO）、王莆中（现任美团点评副总裁兼外卖和配送事业部总经理）和陈锦晖（现有赞公司渠道副总裁）。据两位百度外卖离职高层向《财经》记者透露，王莆中是百度外卖的一号员工，他拉拢巩振兵的原因是看中后者对李彦宏的触达力。巩振兵2003年加入百度，历任百度渠道大区总监、全国渠道总监、北京分公司总经理，在2014年轮岗至百度LBS事业部。内部人称，作为“老百度人”他可以每个月见到李彦宏一次。多位接近巩振兵的在任和离职人士说，巩振兵是一个江湖气很浓的领导者，有感染力，有魄力，销售能力强，但在战略上缺乏足够的格局和远见。2015年4月，王莆中成为第一个从百度外卖离职的创始成员。他曾公开表示，王慧文多次找他，双方接触有一年之久。一位接近王莆中的人士告诉《财经》记者，王莆中离开的主要原因是在资源投入上和其他创始成员存在分歧。他认为，10亿美元以上的资金是进入外卖行业的入场券，每年需要投入至少20亿元人民币，这是决定生和死的关键。而百度对投入资源迟疑，百度内部还孵化过打车项目，但滴滴和快的一开始烧钱补贴，百度费用申请不下来，项目就不了了之。王莆中下定决心去美团（合并前），是因为王兴很坚定地说，会保证足够的资金来打这场战争。该名人士也说，他离开还有一个更隐秘的原因——百度外卖复杂的人事关系。此后还有大批高层人士离职，包括副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、产品总监刘灿、物流负责人朱勇和何茂祥、直销负责人Helen和副总裁陈锦晖等，也多和内部混乱的管理有关。一位离职高层评价，巩用人但不信人，却赋予了副总裁陈青极大的权力。一名物流人员说，巩振兵坚持建自营渠道，认为自营比代理成本低，物流副总王耀弘多次与之交涉，巩不听。百度外卖在北京建了20个自营点，发现成本果然比代理高，最后全部打包卖给物流承运商。王耀弘出走后，朱勇、何茂祥等也都只是短暂任职，物流和渠道的掌控权始终在陈青手中。实际上，自2016年起陈青一直是百度外卖的二号人物。2016年9月，巩撰写邮件称“近期陈青身体原因需要休假一段时间”，多位百度人说，陈青这时正在接受调查。一两周后，陈青返回公司，并在2017年5月提拔为COO。陈锦晖担任巩振兵七年秘书，本和陈青同级，在内部更受认可，汇报关系改变后不服出走。另一名离职高层人士表示，百度外卖最大的战略失误在2015年下半年美团和点评刚合并，那是美团点评最虚弱的时候，百度没有把主营业务配送的优势发挥到极致，而是提前去控制成本、追求一些不切实际的体验，比如生态厨房、早餐、生鲜等，错失良机。不过他说：“如果给百度外卖的失败排序，第一是资源投入，第二是团队，第三才是战略。”糯米继续“瘦身”2017年8月28日至30日连续三天，饿了么CEO张旭豪出现在百度外卖，挨个和总监及以上管理层谈话。8月30日，员工安置敲定，百度外卖期权作废，核心员工可以获得奖金，12个月内分两笔发放完成，此外饿了么还会重新和员工谈期权分配。同时，近一个月以来，百度糯米正在进行新一轮裁员。糯米共经历了两次裁员，上一次是2017年4月。一位从百度糯米转岗的员工告诉《财经》记者，这次裁员后，人员总数锐减50％，中高层大量流失。就连百度副总裁、百度糯米总经理曾良，也是以一种极不体面的方式离开——2017年3月，内部信称其违规谋取私利，故解除劳务合同。2016年4月，李彦宏宣布向海龙担任百度搜索公司总裁，下辖搜索业务群组（SSG）、移动服务事业群组（MSG）和糯米事业部。就在这个时候，糯米被归入大搜体系，并开始全面转型，整个事业部向盈亏平衡冲刺。“糯米整个重心直接变成了商业变现。”上述转岗员工说，百度糯米去年Q3还在大力补贴，从Q4起收缩成本，打收支平衡，而从今年Q1开始主打收入。在糯米内部，所有产品都要和两点相符合——商家赋能（如自营销、店铺装修）、商业变现（如直通车、旺铺）。此外，百度糯米开始直营转代理。糯米和大搜的整合体现在糯米帮大搜卖直通车的产品。一位百度糯米员工说，直通车是糯米的主打产品，占区总KPI的40％。“现在糯米承担的角色就是连接大搜与小商家的中间环节，就是孩子跟妈中间那条脐带，让血液得到更加自然的疏通。”对于百度来说，如果卖掉糯米就相当于卖掉120万商户的触达。一位熟悉百度糯米的人士称，糯米的转型首先是业务模式的调整，放弃团购，改做本地的生活服务的广告。入口不变，用户形态发生变化，一些强交易属性、不能卖广告的业务都要弱化或者不投入资源，主要投入资源到可以带来广告的业务，和搜索、feed流结合起来一起对抗今日头条。前述转岗员工说，未来不排除糯米从事业部收缩成一个小部门的可能。就这样，百度的O2O达到终点，接下来将奔赴新的征程。下一站，AI。

据分析师称，亚马逊将在3-6个月内推出自有品牌智能手机，配备六个摄像头及手势控制功能。该款手机2014年下半年出货量预期在30万至60万部之间。专注于研究苹果和三星公司的KGISecurities分析师郭明池(Ming-ChiKuo)在其最新报告中谈到了神秘的亚马逊手机，并且科技资讯网BGR也都确认了他所提及的大部分功能。据郭明池爆料，亚马逊手机将配备六个摄像头，均来自索尼，除了主副摄像头用于拍照和视频会议之外，剩下的四个摄像头用于捕捉用户手势以操控手机。另外，该机还搭载了高通骁龙801四核处理器，4.7英寸PPI在300-320之间的屏幕，屏幕分辨率大概在720P，1300万像素主摄像头，2000-2400毫安时电池。亚马逊将在手机内置一系列服务，包括自家的电子商务体系，为用户带来不一样的体验。据他称，亚马逊将在3-6个月内推出自有品牌智能手机，采用与平板类似的硬件策略——低价卖硬件，靠后期服务盈利。他还预期供应链将在2014第二季度为产品做准备。郭明池表示：“我们预期，亚马逊将在未来3-6个月之内发布其自主品牌智能手机，该手机策略将延续亚马逊电子阅读器和平板电脑相同的策略。供应链将开始在今年下半年为这款手机提供零部件。我们预期，所需的零部件数量在70万至120万之间，加工成品后的数量在30万至60万之间。相关供应链将开始在2014年下半年获得盈利。”郭明池称：“鉴于目前高度竞争的智能手机市场，亚马逊必须向用户提供区别于其他品牌的用户体验。亚马逊将可能通过整合自家服务(如电商服务)来达到此目标。如果亚马逊智能手机是一款重磅产品，我们预期，凭借其硬件特色和业务模式，这款设备的出货量将大幅增长。在目前的阶段(市场接受度还不清楚情况下)，我们预期2014年下半年这款智能手机的出货量在30万至60万部之间，2015年全年出货量在200万到300万部之间。”这也就意味着，亚马逊将不会对这款智能手机进行大规模生产，期初只是通过小量生产来满足消费者的“兴趣”。

据国外媒体报道，亚马逊周二与世界顶级杂志公司康迪纳斯特(CondeNast)达成合作。根据合作协议，亚马逊将负责康迪纳斯特旗下《Vogue》、《连线》和《名利场》等杂志的纸质订阅和数字订阅。康迪纳斯特也是首家与亚马逊在此服务领域达成合作的杂志出版社，双方的合作将有利于简化康迪纳斯特杂志订阅程序，使其覆盖到亚马逊全球超过2亿用户群。亚马逊消费者可以通过KindleFire平板、苹果iPad和谷歌安卓平板电脑和手机，借助其亚马逊账号购买、管理和续买这些杂志的数字订阅。康迪纳斯特总裁鲍勃•苏尔伯格(bobsauerberg)表示：“通过与亚马逊的合作，我们将会使旗下杂志的购买和订阅渠道变得非常便捷。”康迪纳斯特为《Vogue》、《Glamour》、《BonAppetit》、《Lucky》、《GolfDigest》、《连线》和《名利场》杂志的纸质版和数字版订阅价格统一定为6美元/半年。此外，康迪纳斯特还将在今后年底推出包括《纽约客》在内的11本杂志的纸质和数字订阅。根据AllianceforAuditedMedia提供的数据，康迪纳斯特杂志总发行量(包括纸质和数字版)在1850万份左右，其中4%为数字订阅。由于越来越多用户选择用智能手机和平板电脑进行数字阅读，以及广告主在数字广告方面投入逐渐增加，增加数字发行量对杂志行业的未来发展就显得格外重要。另一方面，移动设备制造商对媒体内容(包括杂志)也是垂涎欲滴，因为“内容”也是促使人们购买平板电脑和智能手机的动力之一。亚马逊创始人杰夫•贝佐斯(JeffBezos)前不久自掏腰包，斥资2.5亿美元收购《华盛顿邮报》。外界纷纷猜测，贝佐斯将会把报纸转化为可以在平板电脑、PC和手机上推送的流媒体新闻服务。亚马逊KindleContent副总裁格兰迪莱蒂(Grandinetti)并未就《华盛顿邮报》的未来发表评论。他表示，这家报纸为贝佐斯一人所有。目前，一些内容出版巨头和媒体公司与硅谷科技巨头关系比较紧张，因为他们看到消费者涌入iTunes以非常便宜就能够买到歌曲。比如，时代华纳旗下杂志出版社TimeInc到现在还在跟苹果虚拟数字报摊“死磕”，原因就是苹果公司不愿与出版社分享他们订阅数字信息。订阅信息对于杂志出版社至关重要，因为他们需要向广告主展示——“我们有足够多的读者”。康迪纳斯特也是少数大胆试水的杂志出版社。比如，它是第一家通过苹果虚拟数字报刊提供旗下《纽约客》杂志数字订阅的出版商。在跟亚马逊的合作中，当读者通过亚马逊订阅杂志后，亚马逊将向康迪纳斯特提供订阅信息。亚马逊将会从订阅收入中获得分成，但具体数字，双方还未透露。不过，亚马逊一般情况下会抽走30%的订阅收入。

全球智能共享单车首创者与领导者摩拜单车正式宣布在马来西亚落地运营。这是继新加坡、泰国之后，摩拜单车进入的第3个东南亚国家，也是全球第6个海外国家。全面布局“新马泰”，标志着摩拜单车的全球化之路取得里程碑式的新进展。摩拜单车计划与马来西亚地产巨头实达集团（SPSetiaBerhad）合作，在雪兰莪州首府莎阿南（ShahAlam）率先投入运营，提供便利、经济、可持续发展的“最后一公里”出行方案。在进入马来西亚的过程中，摩拜单车与当地企业、政府和社区紧密合作，为当地居民和游客提供了卓越的共享骑行体验。以摩拜单车为代表的智能共享单车缓解了交通拥堵、减少了污染，提供了一种简单易用、成本低廉的城市交通解决方案。根据马来西亚的国家公共交通规划，该国希望建设一个安全、可靠、经济、可持续发展的地面公共交通体系。摩拜单车首创智能无桩共享单车技术与运营理念，在当地用户、企业和政府的支持下，将为“最后一公里”出行服务提供良好支持与补充。摩拜单车国际扩展副总裁克里斯·马丁（ChrisMartin）说:“我们非常高兴能与实达集团合作，将摩拜单车带到马来西亚。摩拜单车愿助力马来西亚的高效、综合和可持续发展的公共交通系统建设。”

据《日本经济新闻》网站报道，自2016年优衣库与7-11、全家、罗森等便利店开展合作后，良品计画株式会社近日也表示，将在日本启动便利店取货服务，这意味着消费者在无印良品官网上购买的商品，能够在全家、DailyYamazaki等便利店取货，并且支持24小时服务。这样线上购买线下便利店取货的服务，将会给消费者的生活带来更多的便利，同时也能够提高便利店顾客的到店次数进而促进更多的消费。据了解，无印良品一直都试图用自己的方式，改变人们的设计和生活方式。近年来，无印良品在继进军餐饮、饭店和建筑房屋业后，还尝试在卖场中出售生鲜蔬果食品并整合店内原有的居家生活用品以及衣物项目，在东京有乐町的旗舰店内，开设了全球第一个果蔬卖场，其希望将消费者和农田重新连接起来，将更多更安全健康的果蔬带到消费者身边。今年以来，无印良品保持增长态势。据无印良品MUJI母公司良品计划在2017年3至5月的合并营业利润预计将同比增长5%，达到约120亿日元，创出3至5月的利润历史新高，销售额则预计增长6%至约930亿日元。在日本国内，生活杂货和食品销售表现强劲。而自2005年进入中国以来，无印良品现以每年30-50家门店的拓展速度在华开店，目前在华已经有超200家门店，计划2017年将在中国开设50家门店。

上海七宝老街是一条古镇风貌街，是实实在在的水乡，也是离上海市区最近的古镇。这里有老楼和小桥流水，也有商业化后涌入的游客。氽来钟声响起时，若是恰逢夕阳西照，音律和光线丝丝飘洒在头发和小吃摊上，别有一番慢滋味。沿着七宝老街的主路之一青年路朝东走到头，向北拐上新镇路，去年12月刚刚开业的上海闵行宝龙艾美酒店就矗立在马路对面。这是一家客房数达240间的喜达屋旗下高端连锁酒店，艾美一贯的现代文艺气质和500米外七宝老街的古朴形成了和谐的辉映和反差。古典和现代在此“撞色”。“撞色”是时尚圈的搭配方式，越来越多的”撞色”落地于如今的商业逻辑。林捷在做的就是这样的事：不久前刚以多点联合创始人兼CEO身份离职的他，即将在上海开出第一间属于自己的便利店──简24。林捷想做的，是冰冷科技和温度的“撞色”。艾美酒店三十米开外，刚好是林捷的办公室。“无人”是一阵风林捷承认，他在借无人便利店的这波“风”。不同的是，他觉得自己是先行者而非跟风者。一是因为自己做得早，二是因为他更关注“便利店”本身而非无人概念。“其实我就是思考了AmazonGO在中国应该有的形态，”林捷说，“没想到我的货架在技术落地后和后来无人的那套东西很像，更没想到今年无人便利店能忽然火成那样。”事实表明，消费者对无人便利店的好奇心和接受度都很高，简24在布局初期借势宣传“无人”概念是一个充分利用环境资源的选择。有风借，为什么不呢？简24的货架基于以视觉为主的多传感器协作来实现无人化，用林捷的话说，这是一个更智能化的AmazonGo。计算机通过视觉算法识别和捕捉人脸和动作，实时完成人体和商品的绑定。消费者的整个购物流程是：1.首次注册后，直接扫app入店；2.入店挑选商品；（这个过程中最好不要把商品交给别人，由于识别区域限制，谁从货架拿走了商品就扣谁的钱）3.可以留在店内休闲区休息、会客或直接离店；4.可以选择免密支付、直接支付或离店后支付；（类似滴滴打车）5.和芝麻信用或更多信用体系绑定，并且一次违约后将无法再次进店。在简24的理念里，视觉识别只是工具，最重要的是实现消费过程的“无感”。而相比于各种需要二次识别和自助扫码的无人便利店，简24尽可能实现了消费流程的简洁。做好便利店，光有硬件基础还不够，软件也得跟得上。林捷在多点的工作经验让他对新零售的概念感触很深：零售是本质，但绝对离不开人和技术的结合。他认为，传统零售领域不高效的地方如供应链、运营、营销等确实都需要通过技术手段往前推动，重要的是这个过程的推力和磨合转化的过程应当是由人主导，且自上而下。“比如说，做到实时把门店品类销售数据呈现意义非常大，但是现在很多店做不到，因为POS机由于安全机制不联网，需要每天上报。但是实现这个想法并不难，就是在POS机后面加个中台而已。”林捷举了个例子，“那为什么便利店和超市不用？难道是它们不需要吗？我觉得其实关键在于有了技术之后做零售的人能不能在理解和接受的基础上，真正把技术用在流程里。这点真的是太难了！线下零售的一些人的固执程度，可能只有做这行的才会知道。”由此，简24创始团队的线上线下经验成为了他们的自信来源。“技术是优势，但是类似的视觉技术在两年后会成为标配。所以技术很重要，但不是我们的核心竞争力。”林捷简单算了算，两三年内视觉技术成为标配后，那些后改造的传统便利店还需要至少一年时间才能把人和sku跟视觉无人管理系统磨合好。掐指一算，简24似乎至少领先了3年。软件的优势首先体现在了供应链管理方面，简24有自信做到不对供应商退货，也自信有一万种营销手法可以把临期商品卖出去。保质期还剩三分之一的商品被称为临期商品，预期在变质前卖不出去的商品一般会被提前退给供货商，再由供货商自行处理。由于简24承诺不退货，他们可以拿到相对更高的分润点数。“一瓶水要临期了，但肯定还能喝，我买一送一全送了都能送掉。我们的后台会针对记录里喜欢买水的顾客，或是最近浏览过水的，还有那些喜欢喝运动饮料的顾客等等做精准推送，不信送不掉，屡试不爽。”虽然商品送走了，但是带来了转化，优化了和供应链之间的流通，省了很多事儿。“如果管理层跟不上对新零售真正内涵的理解，负责实际操作的基层更加不会理解。”林捷说。做有温度的便利店2016年，中国便利店行业规模首度超过千亿，并在门店增速和销售规模上保持不低的增速，但渗透率仍仅为0.45%。相比之下，作为便利店发源地的日本则拥有一个渗透率为8.2%，行业规模高达6923亿元的高度成熟市场。在日本和台湾，与其说便利店是一个零售场所，不如说是一个一站式服务中心，它几乎能满足你的所有日常生活需求。在日本，便利店基本提供了从快递、邮政、干洗到影印、传真等日常生活所需的几乎所有服务。仅仅是提供免费洗手间和店内ATM机就涵盖了范围极广的人群。事实上，单纯只为了购物进入便利店的顾客只占20%。作为比较，中国目前的便利店服务项目就显得单调得多。2015年，在平均毛利率分别为30%（日）和26%（中）的基础上，日本便利店单点单天的平均销售额为42032元，而中国是6002元。在林捷心里，简24就应该做成一个像日本那样有温度的便利店。一百平左右的空间里，简24将在初期划出二十几平的空间作为休闲空间，并考虑在未来逐步优化至40平左右。在设想中，简24会是一个有着客厅般体验的公共空间，顾客可以在这里自由休息或者会客。由于星巴克的盛行，咖啡会客文化已经基本流行开来。人们习惯了去咖啡店点两杯咖啡，然后坐下来闲聊或是讨论工作。简24想要塑造的场景是：会客或闲聊时，所有人都可以直接去货架上拿走现在需要的商品，直接回桌就能使用，不用像在星巴克一样重新排队、点餐、付款和等待，一切都如同在家一样自然。实际上，这家所谓的“无人便利店”可能依然“有人”。简24强调在C端零售链路上的无人，但会为这个刻意营造的“客厅”场景引入服务专员。这个服务专员会理货、会打扫、也会和人交流……林捷认为这样的“有人”是必要的，只有人和人交流才能产生真正的情感纽带。完全无人的便利店就像冰冷的机器，可能同样高效但永远不可能像日本便利店一样成为人们心里的第二个“家”。他判断，两三年内中国的便利店文化才会真正形成，那个时候人们对便利店的认知已经重构，不管是时尚潮人还是孤独患者都在便利店找到属于自己的空间。2011年日本大地震期间，7-Eleven、全家、罗森三大便利店集团80%的东北地区分店在两周内恢复正常营业，为灾民提供卫生间、自来水以及生活必需供给。“即使震感已经缓和，但只要看不到7-Eleven的灯光像往常一样亮起，心中就还是会有隐隐的不安。”这或许就是商业的温度。“我们不追求高爆发。”外资便利店已经在一二线城市布局二十多年，新兴便利店的选址成为了挑战。由于本身的性质，便利店的选址相较于其他零售模式显得更为重要，想找到一个好地段的门面不是易事。既然如此，也干脆不去追求野蛮生长。考虑到门店选址依然是便利店的重中之重，简24选择了开放加盟模式，并称自己解决了加盟模式的最大弊端。由于商家素质和执行力良莠不齐且很难用经济门槛完全区分，加盟商户的个体行为导致的品牌形象受损一直是开放加盟连锁店的心病。简24鼓励使用无现金支付，初期也接受现金，但无现支付金会是绝对的大头。由于价格全平台同步并在app对顾客透明，一直到移动支付完成的零售全程都可以在线上解决，直接管住了便利店的“钱”。货品方面，全货架布置的摄像头也担当了纠察的重任。“如果一些已经临期、该拿来赠送或促销的商品还摆在货架上卖，我的摄像头识别后可以直接设置成不收费，让消费者白拿！”林捷笑道，“钱和货我都关注了，还怕加盟吗？”简24的首店将在这个月底在上海开业，目标是一年内开一百多家店。设想中，硬科技和柔管理会在不同城市打造有温度的空间，一起撞色，一起创造价值。在林捷心里，他所做的一切都只是大势所趋。