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这是一场没有硝烟的战争,他以小博大,将价格战火燃烧到京东商城的自留地;这是一场输不起的游戏,他破釜沉舟,以企业盈利为代价换取极致般的用户体验;电商江湖,什么才是最有效的破敌利器?大浪淘沙,谁有可能成为最后的英雄?本期《财经面对面》对话1号店董事长、联合创始人于刚。1号店董事长、联合创始人于刚人物简介于刚,1号店董事长、联合创始人。武汉大学空间物理学士,康乃尔大学物理硕士,宾西法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士。曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁。实时监控竞争对手用系统确保低价2013年,电商江湖硝烟再起,就在大佬们宣称“休养生息”之际,历来低调的1号店异军突起,7月,1号店借五周年店庆之际频频擎起降价大旗,推出一系列眼花缭乱的优惠促销;8月,1号店又以“D50计划”发力手机市场,贴身比价京东商城,直接将价格战火引到京东的自留地。新浪财经:你挑战的是一个非常擅长或者是善于价格战的京东,你的底气在哪里?为什么会主动地去挑战京东?于刚:其实我们没有挑起任何的价格战,我们只是用一个很好的价格策略去管理我们手机这个价格品类,我们用系统去管理,保证我们手机品类可以很健康很快速地去发展,这个管理后面的价格策略和价格模型全是系统去管理的。新浪财经:7月份是我们5周年店庆,也推出了优惠促销的措施,也有数据说,我们在7月份当中有27%的商品是达到1号店历史最低价格的,这算是属于一个价格战的类别吗?于刚:我们认为我们给顾客提供的是价值,而且是个长期的价值,当然价格非常重要。你可以到网上去查,基本上我们所有的价格指数,我们用系统管理保证在业界都是排在前三位。我们有一个价格管理系统,这个系统可以每天监控我们60多家竞争对手的1700多万商品的价格和库存,后面有我们公司的价格策略和价格模型。而且我们每个星期在周商业回顾的时候,中间很重要一部分就是回顾价格,就是我们和竞争对手的价格比较,保证我们的价格时刻有竞争力。价格我们是靠系统去管理。新浪财经:中国有个习惯就是大家都很喜欢模仿。于刚:你像前端的这些都很容易被模仿的,你新推出一个商业模式,你的营销方法,营销手段这都很容易被模仿,不容易模仿的更多的是那些系统。也许正是因为1号店有了这套强大的价格管理系统,于刚才有了大规模扩张商品品类的底气。一直以“网上超市”为定位的1号店,从2011年开始,更多地向“百货商场”的方向发展,而这种“全品类”化的扩张策略也已成为各大电商企业的发展趋势。1号店会否陷入同质化的尴尬局面,成了于刚面临的新挑战。于刚:从商务模式上我们经过很多的思考,其实当时我们是以快速消费品切入的,我们知道快速消费品它确实存在着很多的这种大、重,有短的保质期,还有易漏易损等等的一些不利于电子商务的,半径比较短。新浪财经:毛利也比较低?于刚:毛利其实也不怎么低,我觉得比3C数码电子消费品高多了,但是它有不适合电子商务短半径的特征,所以我们迅速地开始扩张到服装,扩张到电子消费品,母婴保健等等。所以说让我们迅速地,一个是丰富我们品类,让我们整个这种商品的综合性,让它商务模式化变得更健康,我也可以有黏性很强的快速消费品,我也可以有很多可以为公司盈利的包括服装、服饰、珠宝、箱包,还有一些保健品等等这类商品,让我们整个的商务模式更健康。新浪财经:你这个拳头分开打总是没有你往一个方向打有力量,怎么扬长避短呢?于刚:我觉得我们的聚焦始终不变,我们聚焦在顾客体验上面,和我们核心竞争力上面。顾客体验它是一个综合的考量,其中一个非常重要的就是商品的丰富度,因为你必须要有顾客想要的东西他才会来,然后才是商品的价格,系统整个界面的友好度和售后的服务等等。我觉得我们不管是从最早三千个商品,从快销品切入电子商务,后来不断引入3C数码、服装、图书,包括最近引进的生鲜,我们都是真正地实现我们最早的梦想,就是让顾客可以足不出户享受这种优质的现代化生活。将用户体验指标与员工薪酬挂钩得用户体验者得市场,对于电商企业来说,商业模式固然重要,但是提升用户体验的优质服务更为关键,这或许就是1号店在硝烟弥漫的电商战场中屹立不倒的根本原因。将用户体验细化到极致,需要完善供应链、信息系统、客服、产品等一系列前后端的系统,于刚为此找到一套独特的方法。新浪财经:所有的电商企业,其实不光是1号店,大家都会说顾客体验度对我来说是最最重要的,那为什么1号店可以保持这样的速度或者市场更多的认可,他们就没有做到呢?于刚:因为顾客体验这个事很容易把它喊成一个口号,很多企业都这样说顾客是上帝,顾客是衣食父母,我觉得这个东西一喊就变成口号了,我们不希望成为一个口号。所以说我们采取了很多具体的做法。比如说我们找了一个第三方公司给我们每个星期做顾客体验调查,它要调查数千个顾客,然后得到一个顾客体验指标。我们同时把这个由三方公司调查的顾客体验指标,和我们所有员工的薪资、奖金、提升挂钩起来,让每个员工都知道他做的事情是会影响到顾客体验的,让每个人都去关注顾客体验,比如说你做采购的,你采购来的商品是不是顾客要的商品;然后你是仓库里面的,每个商品的质量能不能保证,到时候有没有破损,出去的时候有没有灰尘;然后当然配送就不用讲了,还有很多客服售后,能不能真正实时地解决顾客的问题,顾客打电话来不是想听你说一声抱歉,这个没有用的,我们希望解决顾客问题。所以说我们考核客服怎么考核呢?考核他四个小时之内完整地解决顾客(问题的)比例,也就是说顾客问题解决率。新浪财经:但是我当时也听说你们推这个具体的考核也是花了好几个月的时间,推(的时候)也遇到很多大家的不理解或者说阻力。于刚:很大的阻力,当时我们推了两个多月的时间。新浪财经:最大的让你印象深刻的阻力后来是怎么样的?于刚:当时最大的阻力,很多部门就说顾客体验跟我有什么关系,都是配送员的事情,他们跟顾客直接打交道,也就是客服的问题,他们对顾客态度好一点就行了,所以说我们遇到巨大的阻力,最后两个月的时间,我和峻岭召集我们所有的高管二十多个人说今天是最后一次会议,你有选择,你可以离开1号店,但是这是我们的理念,你必须接受,你要留在1号店你就必须接受这种理念。推出来之后我发现效果非常好的。我们刚推的时候,那个时候我们的顾客满意度是84.4%,等我们过了一年我再回头看,我们已经做到了92%。新浪财经:其实每提高一个百分点都是非常地不容易。于刚:非常困难的,因为我们解决顾客体验问题并不是说是胡子眉毛一把抓的,我们是专门有一套分析,叫Paretoanalysis(帕累托分析),怎么做分析呢?把顾客各种各样的反馈从线上的反馈,电话的反馈和线下各种各样社区里的反馈归纳起来,总结起来,把它分类,每次解决最大的几类,把最大的几类解决,新的问题又冒出来了,然后再解决那些问题,做一个问题清单,每个星期的问题每个星期解决,这个没有magic(魔法),没有什么灵丹妙药可以把它一天解决的,我们是通过五年多的时间,每一天点点滴滴地做到现在。对1号店有深刻了解的话,你会发现我们这么多年,保持高速增长,一直是中国电商里面成长最快的企业之一,2011年的时候我们还被德勤评为全亚太地区成长最快的企业,其实它并不是一个偶然现象,但是我们聚焦不是在成长上面,我们全部放在顾客体验上面。你可以看到我们周回顾的时候,两个小时的时间有半个小时全是放在顾客的反馈上面,叫聆听顾客声音,我们所有的六十几个公司的各部门的负责人全部一起来看看顾客对我们有什么反馈,我们怎么样去把顾客所提出的问题系统化地及时地去解决。还有一个我们做的事情就是我们要求所有的高管必须定期地要做一日客服,一日配送和一日仓储,我自己也全都做过,到仓库里去入库、上架、检货、包装、配送,包括最后的分捡和做配送,我也做过客服,而且我每天都去看所有顾客的一些反馈,这样就让我们所有的高管有第一手的资料,知道我们怎么样更好地服务顾客。新浪财经:大家也会称1号店为电商的黑马,大家就想,这个逆袭的故事它接下来会怎么延续,我们如何再进一步保持我们黑马的速度一直往上走?于刚:其实我们认为,将来区分一个优秀电商和平庸电商的分水岭还在于它的顾客体验。所以说我们认为中国有句老话叫做纲举目张,这个纲就是顾客体验,这个成长、发展和它的盈利都是目,如果把顾客体验做好了,是不会担心你的发展盈利的。不盈利是战略选择现在规模和速度最重要尽管于刚可以为了提高用户体验而暂时牺牲盈利的空间,但是任何商业的本质和核心都是“盈利”,持续的亏损绝非发展的长期驱动力,在中国电商企业普遍处于亏损状态的今天,选择主动“盈利”还是被动地“不盈利”,成为考验企业家们智慧与决策的难题。新浪财经:但是对于电商来说盈利是一个绕不过去的词,对于盈利是怎么样的一个考虑?于刚:我们是非常重视这点的,因为电商不管是哪个企业它最后都是要盈利的,我们从最初怎么样去设计我们的商务模式,我和我的搭档刘峻岭花了四个月的时间不断去讨论怎么样让这个商务模式真正可行的,我们希望我们是成熟的一次创业,而不是一次拍脑袋,脑袋一热就出来创业,商业模式里面很多的数据,很多财务的一些分析我们都做过大量的工作,做了很多的市场调查,我们知道怎么样才能让这个商务模式它具有盈利的可能和将来具有这种可扩性。比如说,我们认为电商全场免运费它是不可行的,因为它的商务模式是不对的。所以,你可以看到我们从开始到现在,不管有多么大的内部的和外部的压力,我们从来没有过免运费,它并没有减缓我们前进的步伐,这是一个。还有一个是我们精细化管理,刚才讲了我们开发了大量的系统,做了大量的优化,光去年一年我们运营成本就降了37%,我觉得在这些,我们还有很多BIPBusinessImprovement(业务改进)一些项目,让我们的运营成本和我们的商务模式可行,运营成本下降。新浪财经:到今天1号店已经开始盈利了吗?于刚:1号店还没有盈利,但是这是我们的战略选择,因为如果要盈利这个不难,因为我们知道有些品类是盈利的,有些品类是不盈利的,有些服务模式是盈利的,有些服务模式是不盈利的,但是我们知道,我们最早的vision(愿景)我们一定要提供,让顾客可以足不出户享受所有的商品和服务,我觉得在这个道路上我们不会偏移的,我们不会因为短期要盈利的这种压力或者怎么样来改变我们的商务模式,一定要给顾客提供丰富的商品,所有顾客想要的服务和商品我们都提供。新浪财经:我相信在和团队或者和我们股东在聊的时候,应该给大家一个预期说,有没有设置一个时间点?于刚:我们实际上对盈利的要求,我们内部也是有目标的,包括时间目标和我们整个进程也是不断地去审核,新浪财经:哪一年的时候?于刚:但是这个我们对外是不公布的,你可以看到,我们不断地在做什么事情呢?一个是优化我们的供应链,我们可以看到每年我们的利润是在大幅提升的,同时我们自己的运营成本也是在不断下降的,我刚才提及的,光去年一年我们运营成本降了37%,我觉得这个速度还是非常可喜的。我们认为在这个时候规模是非常重要的,发展速度是非常重要的。电商是个规模游戏决策速度比决策质量重要中国电商行业的集体亏损正是受制于这种“以速度换规模”的行业大环境,电商企业以牺牲盈利为代价大打“价格战”,寄希望于在最短的时间内以最快的速度扩大规模,并将所有的竞争对手远远抛在身后,然而在一轮轮残酷的大浪淘沙之后,谁会有希望成为最后的“胜利者”?新浪财经:有没有发现现在互联网创业就是“唯快不破”,如果电商没有这样一个快速发展,就容不得你慢慢地去做着一些东西吗?就是必须要这么快吗?最根本的对电商来说就是快速?于刚:必须的。因为你知道互联网就是把整个全世界变成平的,大家都联系起来,然后信息的传播它是光速的。所以,这个时候决策速度的重要性超出了决策质量的重要性,有时候太追求一次就把决策做对,这往往失去了战机。我和刘峻岭我们搬了五个办公室,我们永远都是在一个办公室里面分享。所以,决策起来非常快,有时候即使我们两个人有些冲突,认为这个事情意见完全不一致的时候,我们迅速地把决策团队一起带进来一起讨论马上做决策,有时候不做决策比做一个错误决策还糟糕。新浪财经:但是在追求快的时候,快不是最重要的,刹车才是最重要的,1号店怎么做到我快马上就快的起来,慢我也可以随时调整我的步伐?于刚:实际上我们的快并不是我们去追求的快,它是水到渠成的,我们因为做了正确的事情,聚焦在顾客体验上,把顾客体验做好了,顾客口碑好了,一传十,十传百,这样让你自然的发展很快。实际上你看好几次因为速度太快了,我们仓储、配送跟不上,我们爆仓了,然后我们订单跟不上了,配送不出去了,我们在今年周年庆7月的时候,前几天我们都还要截单,也就是我们到下午五六点就停止接受订单了,我们还是把关注点放在顾客身上,让“快”成为一个副产品。新浪财经:这个行业的洗牌对你来说,认为是一个行业正常的?于刚:我觉得是正常的,实际上这种大浪淘沙让整个行业更健康,真正地让那些能生存下来的,真正的可以做好所有这一切的,包括商品的丰富度、价格、服务等等,最后能够为顾客提供更好的服务。新浪财经:但这个行业洗牌你觉得到一个什么程度可能就是一个阶段?于刚:它肯定最后是有几家生存,然后大多数都会被淘汰掉,我觉得这个东西就看谁做得更好,因为顾客是有选择的,尤其电子商务化他的选择更容易。线下你从一个超市到另外一个超市还有具体的一些距离,怎么去。但是线上它随时就可以转,你做得不好,他做得更好随时可以转,价格也是透明的,服务也是透明的,我觉得这一点让电子商务对广大的消费者来讲它是一个福音,让他真正的有选择。新浪财经:那你这么说的话小电商就都没有生存的余地了,全都要被淘汰掉,如果说你觉得有一些小电商它可以生存下来,你觉得它应该有哪些必须要做到的地方?于刚:小电商将来假如要生存的话,它恐怕得有它的一些核心竞争力,比如说它有一些政府政策上的壁垒或者一些很专业的品类,但是一般来讲电子商务它就是个规模游戏,你必须要有巨大的规模,因为这些投入不管你是仓储物流,还有技术,IT上的投入,还有人才,现在竞争这么强,人才投入都是巨大的,你规模太小实现不了规模效益。新浪财经:垂直电商还有空间吗?于刚:觉得垂直电商如果是自有品牌的话,它是有空间的,如果它是标准化的品牌,竞争确实蛮难的。因为电子商务它是有这个特征,它是一个规模游戏,它不受时间、空间、货架的限制,如果你一个垂直电商你可以做的品类我也可以做的话,顾客他希望一站式购买,他希望在一个地方我把我所有的都搞定,而且这种规模越大的电商如果也非常重视顾客体验的话,可以跟顾客产生情感的交流和为顾客个性化的服务的话,那么对于这种小的和垂直化电商挑战确实很大的。新浪财经:可不可以这么理解,你认为电商是一个规模游戏,所以,你才会有现在这样的一个追求发展速度,然后尽快地圈好地?于刚:可以这样讲,但是我们的关注点还不是在发展上面,还是在顾客体验上面,因为发展是一个副产品,我们顾客口碑做好了,顾客体验做好了,你整个成长它是一个水到渠成的。新浪财经:你觉得1号店离电商第一阵营还有多远?于刚:我们并不是去那么看重这个究竟是第几名,我们流量,刚周年庆的时候日流量过了千万,也就是一天有一千多万的用户上1号店来逛、来买,我觉得这个是,在中国B2C电子商务里面是排在前三位的,但是我们并没有过多地去关注究竟它排名是怎么样的,我们更关注的还是顾客怎么看我们,我们怎么为顾客服务好,创造更大价值,我人生中间的一个哲学就是我们一定要创造价值,如果我们创造了价值我们就会有自己的价值。新浪财经:电商经过这么多年的发展,你觉得到今天来说,它未来的趋势是怎么样的?大概你觉得会存活几家?于刚:我觉得电子商务再往前的发展还会这样继续地集成化、平台化和规模化,我觉得具体是几家很难预测,我觉得会有那么三五家。新浪财经:包括1号店吗?于刚:肯定会有1号店的。企业要常革自己的命做对事比把事情做对更重要新浪财经:你们创业的时候起点还是比一般的(创业者)会比较高一些,因为你们从跨国公司的高管出来,当时你们有做过swot分析吗?于刚:我们当时还是做了很多的分析,我们叫做成熟的创业,我们想都将近50了,四十好几了,这次创业的话风险还是很大的,我们不想拍拍脑袋就出来做一件事情,我们想要做就做轰轰烈烈的事业。所以我们花了四个月的时间,中间好几次我们又回头来把以前的推翻掉,又重新设计商务模式,又出去做市场调查,我们去了很多的超市,也去了很多的卖场,做了大量的数据分析,保证每个数据我们都是正确的,而且有些商务模式中一些假设我们要多次求证,现在看起来我们早期的这种谨慎和这种思考还是非常有用的。我觉得我和刘峻岭的价值观非常非常一致,这就是为什么很快就走到一起决定一起合作创业,我们非常透明,当然这么多年有众多别的一些机会,但是我们从来都是对对方透明,都是全身心地承诺在这个事业上。再就是我们对所有的问题。新浪财经:你们不吵架吗?于刚:我们有很多争论,非常多的争论,但是我们争论有个非常重要的一致的一个观点就是,我们争论的最后只是对这件事的真理在哪,而不是说你对还是我对,你对我对没关系,大家都一致地去找到这个真理,大家都认为一定要做诚信的企业,因为这是企业可以长久地去发展,顾客绝对是放在第一位的,然后要非常强的执行力,还有就是不断地去创新,经常要革自己的命才行,如果不革自己的命,别人会来革我们的命。新浪财经:你们吵得最凶的时候,最大的一次分歧是什么样的一个事情?于刚:我们很多次,早期的时候对商务模式,我们有时候甚至拍桌子的这种,都认为我不认同,他也不认同,但是没关系,做一件正确的事情比把事情做对更重要,我们更多讨论这个事情本身是不是个正确的事情。新浪财经:有没有谁也说服不了谁?于刚:有,经常有。我有一个字叫1+1>10,因为我们两个人互补非常强,我们有共同的价值观,所有的问题都摊在桌面上谈,我们不怕冲突,我们有很多解决冲突的方法,我们追求真理,而不追求是你对还是我对,这个没有什么关系,我们甚至每两周的时间,我们就会坐下来关在屋子里做批评和自我批评,回头看看过去的两周我们做了哪些正确的决策,做哪些错误的决策,而且我们两个人这种性格的互补,我觉得还是和我们本身思考方法的互补还是非常强的,刘峻岭是一个直觉非常好,感觉非常好,马上看到有很多机会,我需要处理很多的信息、数据,然后用自己的思维方法和逻辑思考,去真正理解了这件事情,我才能够往下再走一步,才愿意推动一步,我觉得我们这种互补的关系让我们避免了很多的错误,让我们也很快地去做出决策。新浪财经:因为你在创业之前,本来就是教授出身,而且你是拿到物理学的硕士,还有决策学的博士,后来又是在跨国公司的高管工作,凡事有正反面的,正面我们已经看到了,但是如果从反面来看的话,你觉得它带给你哪些弱项的地方?于刚:一个就是以前我学术的背景太追求完美,所有东西都是要求他的,所有的证明都一丝不苟,我觉得实际上,创业过程中很难一次把所有东西都考虑那么周全,考虑到位,实际我在不断地纠正这一点,咱们先把事情先做出来,然后再去完善它。所以,有时候把一件事情先推出来很重要,因为这个时机变的很重要。这是一点。还有一点,以前在戴尔、亚马逊做高管,见识过全球最顶尖的一些人才和团队,我当然希望我的团队也那么优秀,对整个1号店的发展,那肯定是更急一些,看到很多不满的,执行力不到位的,就会更严厉一些,其实有时候发现,我们得一点点做起,从一个创业型的公司来讲的话,我们的起点还是很低的,我们一步一步地提高所有团队的素质和执行力。
2013-09-30 11:03:11813 次
虽然国内经济形势继续不容乐观,但是第三季度报表解读出的互联网企业仍旧风生水起,自然有线下企业试水电商导致网络推广及电子支付等行业发展指数上升的原因,另一个角度上也体现了线下实体经济未来发展的新趋势。正式因此,国内互联网这个蛋糕才是逐年做大,说到底,这与经济、政治、金融等体系的共同作用是分不开的。互联网企业近些年来最有长足发展的无疑还是电商,各种形式的电商不断的发展与演变,从经营模式到盈利模式到产业规模,一轮又一轮的融资、并购与协作,剩下的则强势而起。国内主流电商中,阿里一系早年间运筹帷幄,至今日稳坐钓鱼台,也就只有京东商城、苏宁易购、国美商城及当当几个有数的代表口诛笔伐,喋喋不休。而自从上一轮价格战之后,几家也就消停了,事实上,表面上看风平浪静的电商实则暗流涌动,从京东商城布局电子支付方面的大手笔可见一斑。几年来,京东商城不折不扣的上演了很多精彩剧目,无论是重金砸物流,还是挑起价格战,都实打实的让整个电商界风生水起。当人们的目光还聚焦在电商领域无休止的并购、重组与破产的时候,“大京东战略”新的布局已经悄然形成,作为第三方的支付领域的代表,网银在线于10月30日归到了京东旗下,至此,京东商城再次整合产业链上下游,一个新的电商体系日趋完善。1、电商发展的必然在所有电商发展的指导理论中,都不可避免的提及到电商一体化中的电子支付系统,缺少电子支付系统的电商与没有物流配送的电商是一样的道理,借助自身之外第三方支付系统,其损失是巨大的,对自身的发展也是障碍冲冲。国内电商由于种种原因,在起始阶段都无法做到商城、支付、物流齐头并进,导致出现种种捉肘见襟的局面。在以后的发展中,一但某个企业具备了完善整个电商体系的时候,定会全力的整合资源,筹建项目,以满足其发展的需要。在电子支付方面,阿里巴巴在早年就实现了支付宝,并且目前最大的第三方支付;同样,京东并购网银在线,也正是为了自身发展的需要。2、并购网银在线是京东的最佳选择长远来看,京东商城进军第三方支付领域是一个必然,几年前就有分析师预测京东未来几年会做自己的第三方支付,当时业内人士已经看到了京东商城发展对物流以及支付市场的迫切需求。在京东完成几轮融资之后,大资金投到了物流渠道的建设上,支付方面则一直在使用各大银行以及支付宝来实现,眼下京东直接盘下网银在线,是最佳的选择,轻而易举的就拥有直接入手现成的第三方支付来支持自身商品的销售,所谓业精于勤,网银在线无论在技术还是在管理方面都较为成熟,远比京东自己搭建第三方支付系统划算的多。3、网银在线也是手机支付在线且不说网银在线注册资金多少,实力如何雄厚,在业务方面,期经营范围涉及互联网支付(全国)、移动电话支付(全国)、固定电话支付(全国)、银行卡收单(北京市)等,这意味着网银在线除了可以满足京东的正常的支付业务之外,在移动支付方面更有强大的优势,这使得以后京东在移动电商领域同样可以如鱼得水,并购网银在线可谓一举多得,多方面布局会使企业越来越大,日后IPO定会增高筹码。4、电商进入平台时代,新竞争形式出现时下,电商之间的竞争已经不再是往日的小打小闹,拼价格、凭促销已经不算什么,最终还是实力的比拼,是各方面的比拼。就国内几家大的电商而言,阿里早已经布局完阿里体系,从商城到物流到支付,已经是一个完整的阿里系;苏宁易购有自己的第三方支付产品易付宝,更是苏宁易购也是华夏通支付的股东;京东收购网银在线;当当尚未布局电子支付,也于近日入住天猫商城,或许会走合作并购的道路,且国内尚有180余家电子支付企业供其参详,并购或者合作也是早晚的事。由此,具有代表性的几家电商都打造完自己的电商平台,无需再借助其他平台来发展经营,下一步电商的直接的竞争已经进入平台竞争的时代。5、各大电商的电子支付布局阿里巴巴于2004年上线支付宝,并于12月份独立成为阿里巴巴旗下子公司,发展到现在已经是国内最大且功能最完善的第三方支付;苏宁易购近2年霸气外露,苏宁易购于2011年成立全资子公司“南京苏宁易付宝网络科技”,并已经拿到了第三方支付牌照,同时苏宁易购也是华夏通支付的股东;京东商城则从今年上半年便开始与网银在线接洽,最终于30日正式并购网银在线;国美商城则与第三方支付快钱达成战略合作关系。6、第三方支付或将面临整合据统计,目前已有197家企业获得了非金融机构支付业务许可证,多为金融业、运营商、传统企业和互联网巨头,尚还有百度的百付宝、新浪的新付通等没有通过,未来几年将会有更多的企业拥有支付业务,那么未来的电子支付市场定会欣欣向荣同时也会有惨烈的竞争,届时大鱼吃小鱼的一幕又会上演。京东商城并购网银在线这个案例中,我们能够窥到未来的电子支付企业会走与电商融合的道路,电商于电子支付本来就是不可或缺的一部分;当然,也有可能是电子支付企业会推出自己的电商,二者是相互通融的;至于一些缺乏竞争力的小型支付企业,或许只能被并入更有实力的竞争对手吧。
2012-11-15 23:29:251511 次
《中国经济周刊》见习记者赵明月北京报道这些天,卖家林森一直重复做着一个噩梦:她的手机上不断收到淘宝商城——天猫关于店铺保证金不足的提醒,摸不着头脑的她上线查看,发现店铺一天之内遭到上百笔恶拍,账户上的十几万元保证金分文不剩。被质疑的规则林森是天猫商铺上一家售卖进口木地板的老板。在天猫上,这类建材行业的生意并不好做。林森怀着“有生意就做一下,没生意就赚吆喝”的心态在天猫上晃了两年。除了网店,林森还有一个实体商铺。前段时间实体店仓库要盘点,考虑到天猫上一直生意冷清,林森就把客服全部调去仓库帮忙。2012年9月2日,林森突然收到天猫短信说店铺保证金不足。她满腹疑惑地上线查看,却目瞪口呆。短短几天时间,天猫上竟然产生了27笔交易,这几乎是她去年一整年的业绩。但这些买家拍下之后没有催促发货,而是立即申请退款,理由不约而同的都是“卖家缺货”。林森蒙了,如果这些退款申请都能成立,退款金额将达3万余元。按照天猫商城经营规则(下称天猫规则),由于缺货,除退还原款外,卖家还需赔付买家货款的30%以作补偿。这1万多元的赔款将从林森在开店时缴纳的15万保证金中扣除。系统显示,5天来已有6笔退款成功,天猫系统已经从林森的保证金账户中扣掉近2700元赔付给买家。当时的林森还是乐观的,在她看来,这是很明显的恶拍:“买家装修买木地板一般都是几十个平方米地买,而那27笔交易之中,都是一块一块地拍,拍完后马上申请退款,理由都是缺货,可是我们并没有缺货。”但当林森满怀信心地向天猫客服求助时,客服告诉她,按照天猫规则,林森只能自己联系卖家协商解决。“他们明显是恶意拍买,怎么可能协商出结果啊。”林森近乎绝望地向记者感叹。“这里的生意没法做了,天猫竟不与我确认就直接扣掉保证金!面对这类事件,天猫最起码应该有一个法律立场,而不是一味地用规则说事。”那天晚上,林森撤掉店里所有的商品,并决定待年底期满之后,彻底退出天猫。就类似事件,天猫日前在其新浪官方微博就商家遭遇讹诈进行了说明:经长期调查,并和广大商家进行广泛沟通和确认后,天猫目前已经有证据证明,有一批不法分子伪装成消费者对合规商家进行讹诈。天猫将会根据平台发展中遇到的种种新情况、新问题对规则进行修正与完善,尽力从各个阶段减少恶意行为对商家的干扰。尽管如此,与林森有相似遭遇的商户还是越来越多,一个庞大的神秘讹诈团伙,已经瞄准了天猫上的买家们。职业差评师的生意除了林森所遇到的恶意买家外,天猫上还存在着一大批利用发票规则,对卖家进行发票讹诈的不法分子。他们往往同时操纵多个账号,在天猫上拍下一件物品后,不忙付款,先向店铺客服咨询能否开具发票,一旦得到“不开”或“没有”的答复,就立即向天猫投诉。按照天猫规则,卖家一旦被投诉两次,不但会被扣掉12分,还将面临高达1万元的罚款。上个月,卖家兆丰就遭逢了3次这种类型的讹诈。“稍稍说错一句话就有可能面临投诉、举报,而且完全处于被动状态。”兆丰说,“提供发票的规定我们都懂,但是我们只是打印机坏掉了,说了暂时不能开发票,难道就是在拒绝吗?”兆丰最后决定拿出4000元与黑手们私了。因为一旦投诉成功,他就会被扣分、罚款,并在搜索中被屏蔽12天,这对他来说几乎是不可承受之重。“他们对淘宝规则太熟悉了,专门靠讹诈吃饭。”兆丰叹息,“被投诉后的两天之内,店铺的流量和订单跌了30%~50%,整整半个月都没生意。”《中国经济周刊》记者通过搜索引擎,找到了一个职业差评师QQ群,以应聘者的身份加入后得到一份“职业差评师技术宝典”。这份教程主要有三层内容,首先“找肉”,循着有利用机会的天猫规则,找到存在漏洞的卖家;其次“猎肉”,将卖家违背天猫规则的证据截图保留,然后向天猫投诉,在卖家主动联系自己后,讹诈卖家;最后,“宝典”里还提到一些如何成功讹诈卖家的技巧。这样的职业差评师的收入能有多少呢?群里一个网名叫婷婷的人告诉记者:“成功一单挣100元没问题,一个月收入少则数千,高的甚至可以达到上万元。”当记者假装有所顾忌的询问:“这样做风险大不大?警察会不会找麻烦?”群主告诉记者:“哪天警察找你了,你就打死不承认,一口咬定账号被盗,不是本人,法律有漏洞,我们玩的就是规则。”“小二”形同虚设?“最近是不是又增加什么新骗术了,记得说出来大家分享下哦!”“除了信用卡、邮费、发票,你们还有其他被骗经历吗?”“这个问题要怎么回答才不违规?”“申诉恶拍成功啦,我稍后会发布成果和大家分享!”以上的对话来自一个名叫天猫维权的旺旺群,这个群组由一些曾被讹诈过的卖家组成。每当碰到可疑情况,他们会在第一时间和群里的伙伴交流对策。群主肖先生告诉记者,“能做的我们都做了。虽然在商户遭到讹诈的时候,天猫也提供了申诉通道,但动辄就扣分、罚款的规则对店铺影响太大,还不如直接给钱了事。”其实,面对讹诈,商家还有另外一种选择,那就是联系天猫“小二”投诉。“对待投诉,卖家首先要用积极的态度去跟对方沟通;虽然有时会受气,不过为了投诉不成立,卖家还是要忍耐一下,收集对自己有用的证据,积极跟‘小二’联系;天猫会做出公平公正的判罚的。”天猫公关部负责人颜乔告诉《中国经济周刊》。天猫“小二”是阿里巴巴内部及天猫商家对天猫工作人员的统称。最初“小二”这个名字让商家有种宾至如归的感觉,但如今“小二”们在商家心中已经成为神一般的存在。随着天猫交易量的逐年攀升,“小二”们手中的权力也被逐步放大,拥有从监督管理到处理投诉等多重权力。尽管“小二”掌握着天猫卖家的生杀大权,但是“小二”的“司法”能力却没有赶上天猫光速成长的脚步。随着天猫规则愈加复杂,这些据悉平均年龄只有27岁的年轻人,面对层出不穷的新状况,应对能力捉襟见肘。“同一个问题咨询10位‘小二’,往往会得到10个不同的答复。”兆丰告诉记者。“苍蝇不叮无缝的蛋,如果卖家们加强员工管理和培训,加大交易流程的规范力度,就可以减少给恶意分子提供钻空子的机会。当然,我们对‘小二’团队的培训一刻也不曾停止。”一位天猫客服部资深经理告诉记者。天猫作为阿里巴巴打造的B2C平台,它并不涉足物流、市场、采购等诸多环节,当货品和服务都不是天猫提供,天猫如何做到统一标准,保证良好的用户体验呢?于是,天猫强调消费者权益的规则应运而生,并从今年开始加强了执行力度。天猫规定,一旦买家投诉成功,卖家就会被扣分、罚款,并且会在搜索中被屏蔽。对天猫商户而言,一旦被扣掉分数,店家不但要面临相应额度的罚款,更会被降低用户评级,店铺也存在被强行关闭的风险。在很多卖家眼里,天猫规则一直含糊不清,他们几乎每个月都能收到天猫规则调整的变更通知,然而无论他们怎样去学习,仍只是在一次次骗局中吸取教训。对此,颜乔回应:“天猫正在逐步完善规则。而且每次规则发生变动,我们都会有弹出窗口或站内信等进行提醒。最近我们还成立了处理专门恶意投诉的团队,此外,自动裁决系统也会有改进。”大品牌卖家的盛宴记者在采访中发现,在天猫上受灾严重的大多是一些中小卖家。这些卖家手上有点货源,利用百十万资金,建立了自己的公司和品牌,但对天猫规则运作并不十分老练。而天猫的一些大型品牌卖家所受影响微乎其微。一位知情人士告诉记者,很多大型卖家都会受到天猫的“特殊照顾”,对于一些年销售额达几亿的卖家会有一对一的“小二”专门为其服务,黑手们就很难偷袭成功。“我有一个朋友经营着一个年销售额能有两亿的大商铺,他跟几个‘小二’就很熟,我有几次遇到麻烦,还是通过他联系到‘小二’摆平的。”上述知情人士告诉记者,“大户都是爷,一个销售额两亿的女装店,一年到头服务费、广告费加起来,要付给天猫上千万呢,天猫肯定得特殊照顾他们。”这些数量上只占到20%的大卖家们,为天猫创造了80%的利润。电子商务分析师陈寿送告诉《中国经济周刊》,“如果在某种程度上很多卖家的利益确实已经遭受到很大损伤,甚至影响到天猫的运营,天猫才会去修改规则。”然而在天猫商城中,中小卖家不占少数。公开资料显示,目前天猫有6万商家,其中小型商家就有5万。这一切都归因于天猫的出身——脱胎于依靠中小卖家起家的淘宝。“天猫看样子是铁了心要淘汰中小卖家,而彻底打造成为大品牌王国。”一位不愿具名的电商分析师告诉记者。“那些中小卖家曾使得天猫成为流量圣地,如今天猫的一些新规却让他们的生存越来越艰难,这有点过河拆桥的意思了。”不过天猫对这一观点显然持否认态度。颜乔回应称,天猫对商家没有大小之分,只有诚信与否。天猫的规则对于所有商家都是平等的,只要商家能为消费者提供好的商品和服务,就能获得更多的市场机会,这也是我们一直坚持的理念。其实一直以来,打造品质之城都是天猫的目标,这背后则是一系列的门槛提升。日前,天猫更新了两项收费标准,计划从明年1月起将技术服务费和违约保证金上涨5倍到15倍。种种迹象表明,天猫规则越来越倾向于品牌卖家。今年,越来越多的线下品牌开始走向线上。目前,全球十大运动品牌,9家已经进驻天猫开启官方旗舰店。“这些官方旗舰店在淘宝林立,其阴影已遮挡住其他中小店铺本就稀少的阳光。”一位业内人士告诉《中国经济周刊》说到影响,该业内人士告诉记者,“这虽然与天猫往品牌大本营方向发展的目标相符,但却不利于天猫长远的发展,就像大的经济体一样,活力更多的是来自于微小企业,当大商家垄断天猫,廉价而生机勃勃的自由市场将不复存在。”
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