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8月14日消息，获悉，商务部外贸司负责人介绍了2018年1-7月我国外贸运行情况。根据海关统计，今年以来，进出口实现较快增长，结构持续优化，动力转换加快，质量和效益进一步提高，外贸发展稳中向好势头进一步巩固。●7月当月，我国进出口总额2.60万亿元，增长12.5%；其中出口1.39万亿元，增长6%；进口1.21万亿元，增长20.9%；贸易顺差1769.6亿元，收窄42.6%。●1-7月我国进出口总额16.72万亿元人民币，同比增长8.6%；其中出口8.89万亿元，增长5%；进口7.83万亿元，增长12.9%；顺差1.07万亿元，收窄30.6%。商务部外贸司负责人指出，2018年1-7月，主要呈现以下亮点：进出口规模创历史新高1-7月，我国进出口规模达到16.72万亿元（2.61万亿美元），创同期历史最高水平。从国际比较看，根据世界贸易组织最新公布的上半年30个主要经济体进出口数据，我国进出口增速高于主要经济体平均增速3.8个百分点。结构进一步优化国际市场更加多元，在巩固美、欧、日等传统市场的同时，对新兴市场进出口实现较快增长，我与金砖国家和“一带一路”沿线国家贸易增速分别达到12.4%和11.3%。国内区域布局更加均衡，中西部地区进出口增长15.0%，高于整体增速6.4个百分点，占比提高0.9个百分点至15.6%。商品结构进一步优化，机电产品出口增长6.8%，占比提高1.0个百分点至58.3%。其中，汽车、手机、计算机等产品出口分别增长17.9%、8.9%和5.2%。各经营主体共同发展，民营企业出口增长7.6%，占比提高1.2个百分点至47.7%，继续保持出口第一大经营主体地位。贸易方式进一步优化，一般贸易进出口增长12.7%，占比提高2.1个百分点至58.9%。动力转换加快外贸新业态发展的营商环境不断改善，跨境电商、市场采购贸易在连续两年高速增长的基础上，今年继续保持快速增长，成为外贸增长的新亮点。外贸企业自主创新、品牌建设能力不断增强，外贸发展的内生动力日益增强。质量效益进一步提高出口商品质量、档次和附加值提高，1-7月，计算机、电动机等机电产品出口附加值进一步提高，出口单价分别增长11.7%、6.8%。对国民经济社会发展贡献增强，上半年，我国进口环节税收9974亿元，增长8.9%，占我国税收总收入的10.9%。今年以来，世界经济贸易回暖，国内经济稳中向好态势持续巩固，为我国外贸发展提供了有力的支撑。商务部会同各部门、各地方坚决贯彻党中央、国务院决策部署，狠抓政策落实，着力为企业减负助力，进一步优化营商环境，取得积极成效；一大批外贸企业从供给侧发力，积极培育以技术、品牌、质量、服务、标准为核心的外贸竞争新优势，产品附加值和品牌影响力进一步提高；今年11月，我们还将举办首届中国国际进口博览会，主动向世界开放市场，这都为我外贸发展提供了更有利的条件。下一步将继续深化外贸供给侧结构性改革；大力培育贸易新业态，推动加工贸易创新发展，实施更主动的进口政策，全力以赴筹备好首届中国国际进口博览会，进一步提升贸易便利化水平，推动外贸高质量发展，推进贸易强国建设，为国民经济和社会发展做出更大贡献。

8月14日消息，唯品会于今日发布第二季度财报。财报显示，第二季度中，唯品会持续推进金融、物流业务。在金融业务中，唯品会立足于女性客群，探索定制化服务、家庭金融市场蓝海。截至6月底，消费贷产品“唯品花”累计开通用户数接近2000万，其中85后、90后年轻用户持续增长。此外，在6.16大促期间开售24小时，使用“唯品花”支付的金额占比24.9%。同时，唯品会加快物流仓储方面的布局。6月27日，唯品会东北物流中心正式开仓，主要负责辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古四省的订单业务以及全国商品的调拨业务。未来，唯品会将在智慧物流上不断发力，大力提升物流仓的运营质量和订单时效，满足日益更新的用户需求。截至目前，唯品会已在华南、华北、西南、华中、华东、东北地区设立六大物流仓储中心，总面积超过290万平方米；并设立了9个海外仓，合计仓储面积59000平方米。数据显示，2018年二季度，唯品会自建物流交付了约99%的订单，高于上年同期的95%。目前唯品会旗下品骏快递全国直营标准化站点3900个，快递员工总人数超过31000人。今年6月，唯品会华北物流中心还上线了机器人全自动集货缓存系统。截至2018年8月，唯品会已完成了11个海外办公室，19个大国际货品仓的全球布局，覆盖多个国家和地区，包括德国仓、英国仓、法国仓、澳洲仓、美国仓、韩国仓、日本仓、香港仓、新加坡仓，已建成并投入使用的海外仓规模为5.9万平米。唯品会方面表示，未来将围绕电商业务核心，深耕物流、金融、跨境等领域，拉动电商业务、提升客群质量。

继推出“一盘货”模式的医药供应链解决方案后，京东物流在医药流通领域的棋盘继续落子。短短一周时间内，京东物流就接连同两家企业达成合作，借由扩大医药界“朋友圈”，在医药物流市场继续发力。8月9日，京东与浙江震元股份有限公司正式签署战略合作协议，双方将围绕医药物流、价值供应链、商业拓展等多个领域展开深入全方位、深层次的战略合作，共建一体化的医药物流生态。另据合作协议，双方还将在浙江共同出资组建医药智能物流中心，整合仓储、运输及配送业务和资源，搭建更为完备的医药物流网络。公开资料显示，浙江震元是一家集药品生产研发、药品批发零售、健康服务管理为一体的大型医药上市公司，现拥有2家经营分支机构和8家子公司，零售连锁门店百余家。除此之外，浙江震元还于2014年成立了浙江震元物流有限公司，涉足第三方医药物流服务。对于从去年刚刚涉足医药物流的京东物流而言，浙江震元自有的医药物流及零售布局，以及与之合资自建的医药智能物流中心，或将成为其推进“一盘货”模式医药物流供应链，进一步开拓医药供应链市场的重要锚点。就在此前不久的8月6日，京东物流还同北京盛世华人供应链管理有限公司签署战略合作框架协议。根据协议，京东物流将向华人供应链优先开放医药供应链领域的相关资源，其中包括网上药店平台、仓储资源、落地配服务等，而华人供应链将积极提供医药物流运力资源与服务能力。作为一家集冷链设施设备提供、温控技术研发、物联网应用与供应链管理于一体的专业化第三方医药供应链管理企业，与浙江震元相似，华人供应链在医药物流供应链服务具备一定实力及竞争优势。借由此次合作，京东物流有望串联起双方各自在医药供应链方面的物流资源，在实现降本增效的同时，进一步发掘医药供应链市场需求。据最新的《2017年中国医药物流发展报告》预计，到2020年我国医药物流总额将达到3.8万亿元，而冷链运输的药品市场规模或可达到1200亿元。在此背景下，京东物流、顺丰等物流企业今年都加紧在医药冷链物流资源上的争夺，未来或将有更多好戏上演。

随着电商平台战线不断向线下渗透，线下消费相对活跃的县镇也成为电商争夺的新战场。而为了尽可能讨好消费者，着眼于这些市场最为难啃的物流关卡，苏宁和京东等平台也展开了比拼。在日前召开的苏宁易购零售云合作伙伴大会上，针对苏宁零售云未来的发展方向，苏宁物流副总裁姚凯提出，要以“商品升级、服务升级、上下流通”升级县镇消费市场。他同时表示，仓网、路由、末端能力这三大维度将是苏宁物流接下来重点建设的基础网络。而围绕县镇市场一体化服务解决方案，苏宁寄望于此前推出的“苏宁帮客家”成为县镇市场末端服务环节痛点的服务项目。据苏宁方面表示，苏宁帮客家提供包括“配、揽、装、修、销”等在内的五位一体的服务体验，未来该服务将与零售云等苏宁内部资源深融合，在全国范围加速布局。显然，针对县镇市场逐渐壮大的消费需求及对服务要求的提升，作为家电销售巨头，苏宁有意借由服务体验的提升，为零售业云等其他业务的持续推进排除障碍。国家统计局今年7月发布的数据显示，2018年上半年我国农村网络零售额达到6322.8亿元人民币，同比增长34.4%，占全国网上零售额的比重为15.5%，增速高于全国水平4.3个百分点。这一迹象表明，随着农村消费水平的不断提升，渠道下沉将是未来电商布局的关键之一。尤其以家电为主的大件商品，已然是零售巨头切入农村市场的一把利器。京东物流此前发布的数据显示，在618大促活动期间，农村大件商品配送量持续增长，仅18日当天，农村大件商品配送出现高峰，配送量达到前一天的近6倍。而为踢破“农村物流服务效率低下”这块铁板，公认重视物流体验的京东同样没少在末端服务环节上下苦工。截至目前，京东在全国建设了一万多家京东帮服务店以及乡镇级家电专卖店，覆盖全国所有行政区县，为农村消费者提供“送装一体服务”。在农村消费升级的大潮中，此前在网购中相对边缘的农村、乡镇市场，用户的消费需求与消费能力不断发展壮大，成为电商消费用户中不容忽视的一块拼图。然而新市场的崛起也往往伴随着物流服务难以跟进的尴尬，在苏宁、京东等为攻占农村市场的沙盘上，如何守住“快准全”的物流服务壁垒，恐怕仍将是重要的目标之一。

唯品会发布2018年第二季度财报，财报显示唯品会第二季度总净营收207亿元（约合31亿美元），同比增长18.4%；归属于公司股东净利润6.8亿元（约合1.03亿美元），同比增长76.4%。唯品会2018Q2核心数据唯品会第二季度总净营收207亿元（约合31亿美元），较去年同期增长18.4%，图中看出，本季度营收同比前两年呈上升趋势，但相对于今年第一季度数据略微下降，无明显变化。唯品会第二季度活跃用户总数为2980万人，较去年同期增长6%，关于本季度活跃用户数量的增长，唯品会归结于与腾讯和京东合作带来的成果。据财报显示，来自腾讯、京东的新客户数量占唯品会本季度新客户总数的24%，唯品会的京东旗舰店目前有大约150万人，来自唯品会小程序的新客户数量环比增长了500%以上。而用户数量作为推动唯品会业绩增长的重要数据，在过去六个季度中同比增长率呈下降趋势，并在2018年第一季度没有提到活跃用户数量，仅提到在截至2018年3月31日的过去12个月里总的活跃用户人数为5660万。唯品会第二季度的总订单量为1.113亿份，较去年同期的8480万份同比增长31%，近期六个季度来看，唯品会订单总量基本平缓，本季度订单量的提高或可以作为唯品会在与腾讯、京东落地合作成效，活跃用户数量和新客户数量的增加给唯品会带来黏性增强的同时也带来订单量的提升。唯品会第二季度毛利润40亿元(约合6.111亿美元)，较去年同期增长4.8%；第二季度归属唯品会股东的净利润6.8亿元（约合1.030亿美元），较去年同期增长76.4%。不按照美国通用会计准则，唯品会第二季度归属唯品会股东的净利润是5.769亿元（合约和8720万美元），较去年同期下滑14.2%；唯品会本季度每用户平均营收同比增长约12%，财报显示，唯品会第二季度有约85%用户为重复客户，约96%的订单来自于重复用户，由此来看，唯品会用户黏度或正在增强。唯品会预计2018年第三季度总净营收将在173亿元-181亿元，同比增长13%至18%，此数据显示第三季度预期较本季度有所降低，财报解释为未来唯品会可能会进行调整。唯品会或遇流量危机，依托微信生态再发力今年5月份，唯品会宣布将积极转型社交电商，自去年年底唯品会转战腾讯战队，唯品会正加速与腾讯合作与布局，目前正在通过与腾讯的战略合作积极探索社交电商新模式，据悉唯品会与与微信钱包合作入口已于今年4月8日向所有微信用户开放。随后唯品会宣布其“大有可唯”广告平台将全新升级，其社交广告副总经理张敏毅曾透露，腾讯将与唯品会在内容流量、社交资源、数据等方面进行合作深化。回归唯品会电商创立初衷，自成立以来，女性消费者一直作为平台主要消费力促使唯品会继续成长，不过，今年5月底，唯品会男士版页面悄然上线，同时开启“唯品男士”微信小程序，意味着唯品会正式向全品类拓展。而就在6月14日，唯品会和京东首次联合发布报告《去性别化消费，中国两性消费趋势报告》，报告提出中国消费升级中一个重要趋势是去性别化消费，即随着男性自我形象管理意识的提升和两性分工的变化，传统基于性别标签定义的消费需求正在发生改变，消费的性别边界正在逐渐模糊。由此来看，唯品会增加男装板块是有力可寻。不仅如此，唯品会还在技术领域下功夫，今年6月份服饰品牌GUESS（盖尔斯）开通小程序商城，并由唯品会小程序开放平台提供技术支持，消费者则需要登录唯品会方可进店购买，不难看出，以上所有合作和动作均在有型和无形中给唯品会引流量，而相较于唯品会提到转型社交电商，不难发现大幅利用微信生态巨大流量池，通过社交为自己引入更多新鲜血液毫不违和。除此以外，从唯品会此前上线内部孵化的微信小程序“云品仓”，专注于给个人卖家提供从商品、物流、客服到营销的各种服务，并仅支持微信支付，明显全然依托于微信生态。不过近日，唯品会似乎盯上了“库存+代购”模式，8月10日，唯品会推出了代购批发平台唯品仓APP，旨在服务代购和批发群体，并借助微信社交平台为品牌方清库存。唯品会能够赋能小b客群（代购、批发商、微商），关键在于其与微信社交平台以及利用流量入口来实现，不过唯品会这种融合“特卖+库存+社交”等元素进行的探索与创新方式还需要时间的检验。垂直电商红利不再，合作京东玩跨境电商唯品会月京东的合作是双方需要彼此的见证，电商红利的消失殆尽，流量成本的高昂证明着花钱购买已经不现实，综合电商的天花板已经显现，更不必说以唯品会为代表的垂直电商模式会活的滋润，所以双方合作以来，以“特卖”出身的唯品会经过十年的发展和流量积攒，平台上消费者尤其是女性消费者数量不可小觑，而京东正在发力服饰行业亟需一批消费者流量的进入，毕竟他们双方都在面临天猫服饰平台的最大竞对。跨境电商是唯品会低调布局四年的计划，今年5月份其与京东共同宣布加深合作并拓展跨境电商版图，海外仓则成为双方共同拓展跨境业务的首个合作点，唯品会借此来提高海外仓利用率、航运利用率，从而进一步扩大规模效应、降低货源成本、提高物流效率。而京东借此大力布局时尚业务拓展方面，唯品会的海外资源不失为京东加速时尚布局的重要补充资源。此外，在物流布局中，唯品会本季度新增沈阳地区性物流枢纽，并已在广东、江苏、四川、天津、河北和沈阳拥有6座物流枢纽，财报显示截至2018年6月30日，唯品会仓储中心总占地面为290万平方米，其中约有180万平方米归属唯品会。早在今年3月和4月，京东和腾讯的流量入口给唯品会打开，而本季唯品会也是重点体现在活跃用户数的增加，所以唯品会此前提到其主要成效将于今年下半年体现。由此来看，唯品会在2018年与腾讯、京东的战略合作已经渐渐落地，未来唯品会能够实现快速增长，一则是京东+微信的流量支持，二来是唯品会与京东合理拓展的跨境电商领域。唯品会董事长兼首席执行官沈亚表示，“2018年第二季度，我们看到活跃客户数量增长的积极趋势，客户粘性持续改善。我们与战略合作伙伴腾讯和京东密切合作，释放这一战略联盟为三方带来的价值。”不过，在唯品会获得巨大流量入口和流量池之际，据截止今年3月31日的报告显示，唯品会创始人兼CEO沈亚持股12.7%，为最大股东，联合创始人兼COO洪晓波持股6.8%，此外便是腾讯持股7%和京东持股5.5%，腾讯与京东占股之则基本与沈亚持平，曾经成立四年便登陆美股的唯品会，似乎正在借助他人之风来助自己一臂之力。

星巴克推出外卖业务，这将直接影响咖啡外卖市场，特别是它的主要挑战者——瑞幸咖啡。目前，后者还没打算盈利，会继续烧钱。此前，咖啡外卖一直是星巴克没有涉足的业务。恰恰就在星巴克没有进入的空白市场，先有连咖啡代购星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑战。特别是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。星巴克不能再淡定了。星巴克加入咖啡外卖战团，首先被冲击的，就是瑞幸咖啡，这也意味着，瑞幸咖啡挑战星巴克进入第二阶段......第一阶段瑞幸咖啡挑战成功半年布局600多家店成大陆第二大咖啡品牌瑞幸咖啡已经成为时尚生活的一部分。小蓝杯、白唇鹿……自今年年初起，演员汤唯、张震携手代言的新锐咖啡品牌——luckincoffee瑞幸咖啡风起云涌般出现在各大商圈写字楼的电梯、茶水间里。随着咖啡快闪店、北京电影节、甜品节等超级话题不断发酵，luckincoffee迅速风靡全国，成为人手一杯的“网蓝咖啡”。这个于去年年末成立的咖啡品牌，短短6个月内就在中国开设了660多家分店。虽然不及星巴克的3000多家门店，但这个新兴品牌已超越了英国的咖世家(CostaCoffee)，成为中国门店第二多的咖啡品牌。后者在中国经营10年后，仅有420家门店。自2018年1月起在北京、上海等13个城市进行的试运营，截止到5月8日，luckincoffee累计完成订单约300万份，销售咖啡约500万杯，服务用户130多万人。而瑞幸咖啡多外卖发力，挑战星巴克的举动，从最初的噱头，也陆续变成了现实。星巴克要做外卖，就是瑞幸咖啡挑战成功的最好证明。新型消费者和星巴克死忠粉的对立事实上，从消费者来说，消费群体正在分裂成两部分，即新兴消费者和星巴克的死忠粉。高盛(GoldmanSachs)分析师写道，瑞幸咖啡正在“通过补贴和广告来积极投资于客户获取和做大规模，并将自己定位为一个颠覆者——以更低价格和更大便利提供咖啡体验。它还紧紧聚焦于年轻的办公室职员。”从公司成长周期来说，瑞幸咖啡也到了一个从拼规模到拼运营能力的关口。瑞幸咖啡第一个阶段任务——布局，已经完成。在瑞幸咖啡挑战星巴克时，微信朋友圈里分裂成两派。三分之一支持瑞幸咖啡的认为，外卖便捷，而三分之二支持星巴克的，认为产品、环境，还有习惯等综合因素，都爱着星巴克，口口声声“支持星爸爸”。我问过一个星巴克死忠粉，为何如此偏爱？他说，在他的意识里，咖啡=星巴克，约人小聚，下午茶什么，全都是选择星巴克，“习惯了！”第二阶段陷入持久战没有盈利时间表还要继续烧钱？瑞幸咖啡A轮融资，获得了资本市场的认可。此次融资来自于四家知名机构，其中包括全球最大的私募股权投资公司之一的新加坡政府投资公司(GIC)。在完成A轮2亿美元融资后，瑞幸咖啡不缺钱，但是不能再烧钱。如何赢得消费者的认同，需要耐心。最关键的，是瑞幸咖啡自身的发展，决定了需要这种耐心。理由有三点：瑞幸咖啡的规模已经达到660家。这个规模已经达到了公司组织结构和组织力匹配度的极点。这个规模，决定企业成长的力量不是钱，而是管理能力。虽然咖啡行业在品类上有独特性，但是人性的复杂度却是一样的，而且管理半径的衰减也是一样的。瑞幸咖啡在补贴之后，如何保持消费者持续的复购率，是核心问题。否则，无法盈利的话，规模再大，也是一盘散沙。更要命的是，如果单点不盈利，如何做到整体盈利？挑战星巴克，急不得。星巴克不是一个腐朽、老化的品牌，仍然在巅峰状态。因此，要打败星巴克需要一个长期的积累，瑞幸咖啡的市场价值是确立自己的江湖地位。综合上面的三点，对瑞幸咖啡来说，第一阶段是规模，要快；第二阶段是稳健，要慢。但是，从瑞幸咖啡创始人的言语中，仍然试图延续高举高打的快节奏。据称，瑞幸咖啡本轮融资将主要用于产品研发、科技创新和业务拓展。而瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在接受媒体采访时表示，公司没有设定盈利的时间表，也做好了长期亏损的准备。这样看来，首杯免费、买二赠一、买五赠五等促销烧钱模式还会持续很长一段时间。不盈利的危险：补贴不完全适合餐饮业对消费者来说，烧钱是一个大好事。但对于瑞幸咖啡来说，在我看来，这是一个危险的信息。660家店的规模，还不考虑盈利，规模越大越危险，原因有以下四点。首先，不赢利，意味着终端运营能力不行。因为最终和星巴克PK的持续战斗力不是来自资本，而是终端的运营能力。其次，打车补贴那一套并"不完全"适合餐饮业。打车软件的竞争，属于轻资产。车和人，都不是打车软件公司的，只是外挂；但是瑞幸咖啡在扩展城市时，不仅要重金开店，还要投入大批人力。这意味着，当门店越多，人力资源管理难度就越大；运营效率可能会越低，管理成本就越高。第三，瑞幸咖啡和星巴克，两者实力太悬殊。星巴克对市场多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗脑。第一张图，单看近一个月的活跃度，瑞幸咖啡还是可以的；第二张图，一对比，瑞幸直接被秒杀了。星巴克在中国被视为高端市场品牌，目前在中国咖啡连锁店市场占据80%的份额，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度开设门店。其强有力的品牌运作意味着房地产开发商青睐它，愿意把最好的位置留给它。而瑞幸咖啡目前才660家店。第四点，瑞幸咖啡要通过提升复购率，提升盈利能力，为持久战创造耐力。瑞幸咖啡“挑战”星巴克注定是一场持久战。星巴克自身没有战略上的失误，仍然具有强大的运营系统，并且每年仍然以新开500家店的速度增长。在整个市场的占有率，也从60%增长到80%。星巴克光环仍然耀眼。进入中国二十多年，星巴克培养了一批死忠粉。星巴克的竞争维度已经是企业文化竞争，代表一种生活方式。在道哥“段位竞争”的分析工具中，星巴克处在最顶端。从星巴克的死忠粉批评瑞幸咖啡的评论中，可以明显地看出一种共性，就是把星巴克认为是调性。猜想一下瑞幸咖啡的战略会怎样改变对现在的瑞幸咖啡来说，最好的竞争策略不是在全国拼规模，而是在局部市场打歼灭战。与其伤其十指，不如断其一指。在这方面，瑞幸咖啡应当向巴奴毛肚火锅学习。巴奴挑战海底捞时，分别在无锡和郑州两个市场，采用蜂巢式布局，打出了品牌的势能。同样，瑞幸咖啡也需要在局部市场打出品牌势能，然后把光环带到其它区域。同时，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，烧钱的方式不会做到持续发展，结局很可能是，牺牲自我，受益他人。就在最近，我听说，瑞幸咖啡一挑战星巴克，结果让“连咖啡”实现了盈利，还把“连咖啡”的市场估值又做大了。那么，瑞幸咖啡第二阶段应该如何打持久战？第二个阶段的主要任务有两个：对内是提升经营能力而不是继续扩大规模；对外是建立消费者口碑和行业口碑，用价值主张来攻打星巴克，而不是用产品PK。

8月10日消息，小程序服务商“酷客多”宣布获得启浦投资5000万人民币A轮融资，标志着酷客多将迈入全新2.0时代。据悉，本轮融资将主要用于酷客多SAAS软件产品研发，加强产品功能以覆盖更多服务场景，提升用户体验，以及市场推广和代理商扶持。据了解，酷客多（www.kukeduo.net）是国内较早期的小程序服务提供商，协助商家在微信生态里快速布局，也将为企业主提供SAAS软件、广告营销、小程序电商运营、小程序分发平台（球小栈）等服务，协助企业数字化转型，社交化电商转型，从而打造更加智能化、智慧化的商业体系。酷客多小程序目前已经研发了40多款营销插件，2500多个功能项，上百种模板适用于不同行业，未来酷客多将研发100多个营销插件及模板满足线上线下各种营销场景，为企业主营销和销售提供全生命周期管理。截止目前已服务10万家企业，全球代理商超过600家。

除了中国外，日本也正经历对外开放的历程。人口数量不断下滑让日本不得不将过去自给自足为特征的内销市场打开，真正往经济全球化迈步。旅游市场的开放、消费市场的开放以及价值链的开放正激发日本企业更具创造力地走往世界。尽管日本经济全球化的驱动力跟其他国家不同，但这些企业的全球化经验是值得世界各种类型企业借鉴的。Laox株式会社则是瞄准日本经济全球化机遇的企业代表之一。创立于1930年，在2009年被苏宁易购收购的Laox早早针对入境游市场在日本全国布局了41家免税店。据Laox方面透露，去年，来日本的中国游客约700多万人次，到Laox免税店的中国游客人数就高达300万人。在2017年，Laox的销售已经高达642亿日元（约39.4亿人民币）。而针对日本继续加大力度的经济全球化策略，Laox也开始往体验式消费、跨境电商等模式进行扩展，并定下了2020年销售规模破1600亿日元（约98亿人民币）的目标。日前，走访了Laox旗下的海港城新项目并与Laox株式会社的社长罗怡文进行了一次交流，以了解这家日本“免税店始祖”在全球化路上的扩展路径和投资策略。日本经济全球化契机“虽然日本不少产品出口到国外，但日本国内仍然是一个很封闭的、自给自足的市场。因此，到现在，日本的经济实际上仍没实现全球化。”罗怡文说道。而真正打开日本市场的原因居然是人口的骤减。据日本总务省7月11日公布的根据住民基本台帐的人口动态调查，截至今年1月1日，国内的日本人较上年减少374,055人（超过37万人），为125,209,603人（超过1.25亿人），连续9年减少。下滑幅度超过上年约6.6万人，刷新最高纪录。从日本的人口结构看，主要是15岁以下的儿童人口和15岁到65岁的劳动力人口不断减少，而老年人口不断增加，儿童人口在总人口中所占比例从2013年的13.13%下降到2018年12.57%；劳动力人口从2013年的62.47%下降为2018年的59.77%，而老年人口则从2013年的24.40%上升为27.76%。罗怡文认为，在这种情况下，日本本身自给自足的市场正逐渐萎缩，若日本不开放市场，则会有经济下滑的问题。应对这个情况，日本最早打开的是入境游市场。事实上，入境旅游已经成为日本政府实现到2020财年国内生产总值（GDP）600万亿日元目标的核心要素，为此，日本政府制定了到2020年的入境旅游目标。具体指标包括入境游客数量要达到4000万人，而在2015年，日本入境游客数仅为1970万人。但要完成该目标并不困难。据相关数据显示，2017年访日外国游客比上年增长19.3%，达2869万人次，连续6年保持增长，创下历史新高。中国大陆访日游客比上年增加15.4%，达735.58万人次，连续3年名列首位。据日本政府旅游局(JNTO)7月18日公布的数字，今年6月访日的全体外国人旅客增加15.3%,达270万4,500人次，创6月的历史最高纪录。1到6月的累计旅客人数增加15.6%，达1,589万8,900人次,是上半年史上最高纪录，维持整年人数将超过3000万人次的态势。“时势造英雄。当日本刚大力开放旅游市场的时候，Laox是最早投入这个市场的，并转型转做旅游市场。因此在2015年，提前布局免税店的Laox的销售额高达926.9亿日元（约57亿人民币）。”罗怡文。从单一游客市场转型多元化投资在风口形成时要集中资源单一突破去夺取市场份额，当市场渐成熟后则需让自己受益结构更为多元化进一步扩展规模。在日本开发入境游市场时，Laox也把精力投入在免税店业务中。现在，日本游客购物的市场也渐趋成熟，Laox也开始往更广的业务范围进行扩展。罗怡文指出，现在，入境游客的消费习惯和市场竞争状况正逐渐发生三大改变，从而导致免税店市场也产生变化。第一，游客入境游需求纵向改变。游客来日本关注的商品不仅是家电，也开始关注快消品和化妆品，这些产品的客单价比家电低得多，因此也会间接促使免税店整体的销售规模下降。与此同时，现在很多游客来日本除了买东西还有体验，消费层次开始发生变化。第二，坪效的降低。在2015年的时候，几乎75%的游客都是第一次到日本，现在50%以上的游客都是经常到日本旅游的。当来的次数多了，游客每次买的东西也就会减少，坪效也随之降低。第三，竞争越趋激烈。在市场刚开放时，仅Laox开展免税店业务。随着免税店市场的机遇被挖掘，现在日本主流的企业都开始布局免税店市场，因此竞争也变得越来越激烈。罗怡文透露，在此前，Laox的业务比较单一，以免税业务为主，当免税业务受到冲击，Laox的业绩就会下跌。因此，Laox不能只通过免税这种单一业务维持企业未来的发展，扩大业务收益范围，把受益结构变得更合理更完善更灵活将是Laox转型的目标。从Laox公开的数字目标上可以看到，在接下来3年，Laox预测平均成长率约为38%（年率），在该阶段的目标是努力完成收益结构的改革。（在2017年，Laox销售规模642亿日元，免税商品销售额占比约75%；2020年，Laox目标销售规模为1600亿日元，免税商品销售额占比37.5%。）此外，Laox已把此时期定位“投资阶段”，利用该阶段为今后的收益能力强化打好坚实的基础。在该投资阶段，Laox仍然看好的是日本经济的全球化，但并不局限于游客购物生意。从两个中心开展双向事业发展模式罗怡文强调，如果只看日本市场大家可能会认为没戏，但如果把日本和中国、日本和印度深圳日本和世界市场联系起来，日本市场的发展空间是很大的，因为日本的商品和服务市场都可以为这些市场提供服务。Laox需要的是在日本经济全球化机会中找到自己的定位。“免税店业务未来仍是Laox重要核心之一，但这个市场发展的同时，客户的需求可能会慢慢从购物转移到体验，Laox会在这个基础上进行一系列投资，推进‘购物+体验’双向事业的发展模式。”罗怡文说道。在Laox透露的经营计划概要中，Laox双向事业发展模式的中心放在商品销售和体验活动上。商品销售的主要目标是提高渠道多样化和顾客多样化。为达到该目标，Laox需要重点铺设5个渠道。第一，店铺网络渠道（B2C模式）。投资形成日本最大的综合免税店网络。精选日本全国各地优势地理位置，在闹市区、机场、游轮港口等开免税店。目前已开店41家。第二，贸易渠道（B2B）。面向巨大的中国市场，构建销售网络。第三，跨境电商渠道（B2C、B2B2C）。通过苏宁易购、阿里巴巴等平台给中国消费者提供商品。第四，微信会员渠道。利用Laox独有的社交网络开始提供会员积分服务。目前会员数量已经高达30万人。第五，商品展厅销售渠道。针对游轮乘客开展的“商品展示预约销售”模式已经开上海宝山港等地起步。而体验活动的目标则是充实服务内容。其中，Laox会在今年内将搭建体验型消费系统平台体系。该平台包含餐饮、娱乐、休闲、体育设施、购物等Loax独自运营的信息服务、预约网站及客服中心等部分。在服务内容方面则会以两个方面为主：第一是餐饮事业，Laox会自己经营颇具特色的餐厅以及逐渐构建餐饮店铺网络；另外是休闲娱乐，Laox将关注如何将日本的娱乐表演打造成供全世界人们享受的商业模式。体验消费与购物融合对于未来的转型，Laox提到了扩展顾客多样化以及充实服务等内容，但具体如何实现呢？对此，走访了中国绿地集团和日本Laox共同投资的综合商业设施“千叶海港城”项目。了解到，千叶海港城位于成田机场和东京之间（到市区约45分钟），主要为了满足当地居民的消费需求和对应入境游市场需求，内设写字楼、商业购物区、宾馆、体育馆等设施。相比免税店这种仅针对境外游客的零售形式，综合商业设施的形式更能给Laox的顾客多样化提供活力。据Laox方面透露，目前，海港城日本顾客占6成，海外游客占4成。其中，千叶海港城的体验型综合休闲设施于2017年7月正式开业。该商城1到2楼主要售卖化妆品、杂货、日用品等日本国内流行且贴切生活的海量商品。3楼则以百货、动漫周边产品为主。在购物中心1楼设有日本杯面博物馆，里面拥有各种各样罕见的各地速食杯面以及色彩鲜艳的配菜菜单。用户可以直接购买，特可以现场叫店员制作享用。3楼除了购物区也设有日本文化体验区。该区域提供日本饮茶体验及和服体验，每天至少有两个中国或中国台湾团体来进行体验。而在文化体验区体验的茶点及茶等产品均可以在该购物中心购买。上述两个体验区域均把体验和购物联合在一起。而“博物馆”以及“日本文化体验”等特性，也让其更具有海外入境游客的吸引力。除了购物与体验结合的专区，千叶海港城也设有专门体验消费项目。如4楼这是剧场型生存游戏场，该射击游戏场为日本面积最大。5楼则为THENEWYORK自助餐厅。6到7楼则为健身房。这种购物和体验的模式在日本是非常少有的。海港城的相关负责人向表示，在日本的购物中心要不就是专门购物，要不就是专门进行娱乐，类似还敢吃这种模式是独有的。值得注意的是，目前，包括前3层的商品以及各种娱乐设施整个购物中心大部分为Laox自营的产品及服务。上述负责人表示，这种强自营的模式的好处是能自主把控产品的价格和质量。在海港城卖的商品都是Laox子公司的产品或者自己贸易公司采购的产品为主，因此本身就能确保真品且能对价格进行整体的调控。与此同时，强自营模式也能对自己的购物中心进行更快速的模块调整。比如在过去购物中心的2楼为奥特莱斯，主要销售产品为服饰，而基于用户调研，发现海外游客用户更多后该层就直接增添Laox的电器产品区域，更偏向于面向入境游消费者。但是，这种强自营也意味着投入的资金更为庞大。因为在普通商业地产模式中，以出租单元这种模式来给用户提供服务更为普遍。海港城相关负责人也表示，无论在日本还是在中国，海港城这种“重”模式都是罕见的。因此，这种模式的实现极为关键的一点是投资机遇。罗怡文透露，千叶海港城建筑建立的时候花耗了6亿多美金，而中国绿地和Laox仅花了不到十分之一的价格就把其收购下来。“日本经济全球化目前是面临投资不足的境况。日本经济全球化的潜力是足够大的。现在很多企业对日本经济全球化的关注点在建酒店。相比Laox海港城的投资，酒店的投资才是‘重’投资。”他说道。此外，当把产业购置后，自己进行自营也比招租更有效率。海港城相关负责人表示，与其花时间招租还不如让Laox自己先独家运营，这样Laox本身也不需要交额外的租费去开店铺。但是，该负责人也表示，如果其他商家有更好且Laox本身也觉得可以进行持续发展的想法，也愿意把位置租出去让这些商家运营。线上线下融合当然，除了扩展线下销售和服务网络外，Loax也正努力尝试把线上和线下进行有效的融合。其中，Laox在2018年收购的日本最大礼品公司SHADDY则成为其电商物流网络的突破关键之一。据了解，SHADDY在日本经营着“画册选购”模式。这种模式类似于中国十年前的邮寄购物方式。消费者通过SHADDY的画册选取心仪的产品，并通过邮寄方式去购买。虽然这种模式完全基于线下，但其物流网络跟电商模式是适配的。现在，SHADDY一年所寄出的包裹达一千万个，拥有十几个物流仓库中心。与此同时，SHADDY也在线下如千叶海港城以及线上如自营APP上销售产品。与此同时，SHADDY也正通过跨境电商模式把产品卖到中国。如现在，SHADDY已经在天猫设有旗舰店，也跟中国几家大型电商平台建立了合作关系。而在中国苏宁的线下门店里，SHADDY也设有线下展示线上购买的体验区域来连接中国的消费者。“当这些模式走顺后，未来SHADDY也可能进入中国。无论是什么模式，Laox最大的有点在于自己拥有独特的商品。而日本的商品现在是价廉物美的，因此竞争力也是有的。”罗怡文说道。无论是线上的扩张还是新领域的投资，Laox这家日本免税店的“始祖”的发展道路均突显出聚焦用户价值投资以及抓住投资机遇的重要性，这些商业本质不仅对正处于日本经济全球化背景下的日本企业适用，对正处于对外开放时期下的中国企业，也同受用。

达达-京东到家正式宣布完成最新一轮5亿美元融资，投资方分别为沃尔玛和京东。京东方面介绍，达达-京东到家是同城速递信息服务平台和无界零售即时消费平台。公司旗下，达达目前已覆盖全国400多个主要城市，服务超过120万商家用户和超5000万个人用户，日单量峰值达到千万级；京东到家也已覆盖北京、上海、广州等近40个主要城市，注册用户5000多万，月活跃用户超2000万，日单量峰值100万单。据悉，京东到家与沃尔玛自2016年10月达成战略合作。目前，大约200家沃尔玛门店上线京东到家，覆盖全国30个重点城市，提供1小时送达服务。沃尔玛中国总裁及首席执行官陈文渊表示：“在中国，我们不断创新，提升顾客购物体验。我们相信，此次与达达-京东到家的深化合作将有助于我们的全渠道布局，带来更好的O2O顾客体验。”此外，京东到家也在布局多业态发展，包括便利店、新鲜果蔬、美食烘焙、鲜花蛋糕、医药健康等。京东集团首席战略官廖建文表示：“此次投资，将进一步推动其通过持续不断的创新和精益求精的运营，携手零售合作伙伴共同为消费者创造更加美好的生活品质。”达达-京东到家创始人兼首席执行官蒯佳祺表示：“通过定制化的解决方案和沃尔玛等一流水准的零售企业合作，实现坪效、商品动销率和销量等各方面的提升，更好、更全面地服务我们的顾客。此轮融资后，达达-京东到家将持续通过技术手段提升全链路效率，不断优化和提升用户体验”。

近日，达芙妮（00210.HK）发布2018年第二季度业绩警告。公告显示，上半年同店销售跌幅9.1％，净关闭416个销售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？昔日“鞋王”在鞋履行业，被称为“鞋王”的有两家：一家是百丽，另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处——都是做代工起家，都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。但与百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档，这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以“基本款”为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让“平价走量”的达芙妮也有不错的利润率。渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌“shoebox(鞋柜)”，开设在大众经常光顾的社区和超市里。当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱，为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场。低价、相对的时尚，以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链，让达芙妮成为了“鞋王”。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20％。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。然而2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，“鞋王”陷入泥潭。为什么达芙妮越陷越深？转型，是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年，谁库存清理越快，谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成，在这之后，整个纺织服饰行业景气度回升。前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店，这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整，然而达芙妮却越陷越深。自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。近几年，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。但换个角度，其他服饰企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92％都是直营门店，并且下沉渠道已经铺的比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从上图看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道，转而全力支持耀点100。结果“耀点100”失败了，达芙妮也错过了电商红利期。线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元，如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27％，且99％是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款，再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了？渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的“手腕”，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些“订货会+经销商”模式的品牌要小很多吧。达芙妮的自救达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了一些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。首先是“二代”接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。张志凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌OpeningCeremony推出合作款，希望“变时髦”，这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体——20岁上下的年轻女孩身上。但OpeningCeremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从StanSmith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示：“达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。”这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以“高举”不妨在“低打”发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。达芙妮爱“拼”，却不一定能赢。从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下？可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕“性价比”更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。初看达芙妮的市值，可能会有“为什么这么低，是不是被低估或做低”的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有“剩余价值”了吗？在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”是阵痛吗？一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。

近年来，随着我国经济发展水平的提升，居民消费能力的升级以及人口结构的变迁，“便利”的需求不断被催生，在大卖场和百货关店潮下，便利店凭借着与消费者亲密的距离，在疲软的零售行业中表现亮眼，一直保持着客观的增长速度。不过，虽然增长势头良好，但对照日本的便利店，国内的便利店在产品结构、门店布局与渠道拓展、盈利能力等方面仍有所欠缺，有数据显示，日本的便利店市场份额已经超过了超市，两者占比约为54%：46%，而在中国，这个比例是8%：92%。电商巨头们显然已经嗅到了这一迹象，在线上流量红利逐渐消失的当下，焦虑的京东、阿里、苏宁都纷纷喊出“智慧零售、新零售、无界零售”等口号，深入布局线下战场，意图利用自身供应链与物流实力，占领线下零售这一巨大的市场，而这场战争的导火索，便是布局便利店。天猫小店、苏宁小店、京东便利店在短时间内的快速扩张，可以很好的说明这一点。不难看出，在经历了猩便利、缤果盒子类的无人货架等概念性业态的泡沫之后，市场和资本逐渐变得理性，重新审视便利店作为传统业态的价值点，2018年的便利店，注定要掀起一阵腥风血雨。便利店成风口？电商巨头的高歌猛进传统的便利店算得上是一个“慢行业”，像7-11、罗森等知名的便利店进入中国市场已超过20年，但仍在“千店级”规模，平均算的话，一年的开店数仅有10家左右，一直在不紧不慢的稳步发展。而最近两年，阿里、京东的“百万便利店”计划和苏宁年开1500家苏宁小店的目标可谓打破了这一稳定的格局。以罗森、7-11、全家为代表的日系便利店和本土便利店们明显感觉到了危机感，纷纷加速外延式扩张，开始修炼“快功夫”，势必要守住自己这“一亩三分地”。在笔者看来，看似不怎么起眼的小便利店之所以能够突然间受到各大电商巨头的青睐，主要原因有以下两点。从发展趋势来看，便利店所蕴含的能量无可限量。在消费升级的大背景下，整体的市场已经不是以往的大众化市场，变为了分层化、小众化、个性化的市场。这是一个市场结构发生的根本变化。而且居民收入水平的提升淡化了价格敏感度，加上生活节奏的不断加快，使得人们更加注重对于品质和便利的需求，而便利店能够很好的顺应这一趋势，从而在萧条的零售行业中“屹立不倒”，并展现出强大的增长趋势。而且，根据国外经验，当人均GDP达到1万美元时，便利店行业便会逐渐步入成熟期。目前中国的人均GDP已十分接近这一数字，可见便利店存在着一定的空白市场，其巨大的发展潜力是电商巨头们能够为之所动的主要因素。从自身的角度来说，线上红利渐衰、获客成本越来越贵，纯电商的模式已经即将触碰天花板，零售市场线上与线下的整合已成为不可避免的潮流，特别是对电商巨头们而言，线下市场的争夺已然成为了新的战场，利用自身供应链与物流优势来向便利店领域扩张似乎在合适不过了。而电商便利店在追求品牌曝光的同时，更多的是充当一个流量和数据的引流入口，来吸引还未在淘宝或者京东等平台上有过购物经历的老年人和儿童，从而获得更多的用户流量来引流线上。一半海水，一半火焰：便利店尚存多面顽疾表面光鲜的便利店的未来虽有着十分巨大的想象空间，但在当下，仍然在面临着内忧外患的行业危机。首先是便利店行业本身的属性决定了单店的低收益和小体量，在房租和人力成本的不断上涨的面前，运营成本不断飙升，而资本和新零售概念的介入也并不能改变这个行业的生存规律。有数据显示，内资便利店的平均日销售额为4,727元，不足日本7-11的1/9，仅为罗森日均销售额的1/7。在盈利水平方面也存在显著差距，国内大多便利店的毛利率和净利率都显著低于日本系便利店。而就算是已在中国深耕几十年的三大日系便利店，也只有全家开始盈利，可见，提高盈利能力是所有便利店所面临的重要挑战。鲜食餐饮被视为便利店引流、提升毛利率的关键，但售卖鲜食前提是高投入，从鲜食工厂、选品、物流、设备等等，便利店的后端链条长度和复杂程度有时甚至高于大型零售，其中还要承担一定的货损风险，大多数便利店的店主为了减少损失，索性将鲜食餐饮拒之门外，导致利润率上涨缓慢。如此，便陷入了“不做鲜食等死，做了鲜食找死”的恶性循环。包括便利店+生鲜的商业模式也是一样，由于生鲜产品损耗率较高，在保管、品控、物流运输等方面同样需要投入大量的运营成本，使得很多便利店商家望而却步，长此以往，也就造成了那些看似高大上的便利店却在亏损中挣扎的处境。除此之外，其他较为垂直的店铺也在不断瓜分着便利店的市场。我们都知道，中国的市场拥有者极为丰富的餐饮业态，社区附近大街小巷的餐饮多如牛毛，随着中式快餐品牌的进一步发展，以及标准化程度的进一步提高，便利店涉入较浅的鲜食餐饮完全无法与之抗衡。加上百果园、良品铺子这样的水果类、零食类的专业小业态店铺的快速发展，更能满足在消费升级下人们对商品品质的高质量要求，百果园官方数据则显示，2017年百果园门店总数为2645家，增长54.6％，盈利情况尚佳。并且品类还在不断扩展，这对便利店而言，无疑又是从自己身上割了一块肉。还有，现在大部分较为成型的社区附近基本都会设立一些社区超市，与便利店相比，商品的SKU更加丰富，也没有了便利店中商品10%的溢价，甚至于选址也优于便利店，更加贴近消费者。如此看来，便利店的优势荡然无存，能够勉强生存下去就已经是万幸了。而曾经那些辉煌一时的便民服务，也已经伴随着移动互联网时代的发展成为了鸡肋，水电煤气费用、订火车票甚至家政服务等增值服务，完全可以通过手机解决，想要以此带来业务上的改观无异于痴人说梦。那么，看似已经走投无路的便利店，究竟该何去何从，电商巨头的加持究竟能否助其焕发第二春呢？从自身优势出发，打造全新生态便利店如今，便利店想要得以生存，必须打造差异化发展，利用电商平台自身的优势，在终端模式、商品组合、业务延伸、数字化、供应链及业务拓展等方面发力，不断满足日益分化的消费者需求，才能真正在零售市场中占据一席地位。具体来说，无论商业规则如何改变，其本质都是要为消费者提供更有价值的商品和服务，随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。而便利店作为天然的前置仓，结合电商平台物流的优势，可以很好的解决这一问题。30分钟的便利到家服务能够将以往零售企业与消费者之间的失联状态变为实时链接、形成一种更紧密的关系。同时，还可以减少供货负担和库存的压力，保证了新鲜食品的质量。再者，一定抓住消费者的碎片化需求，未来便利店大概率会并呈现出“千店千面”的特征。根据消费者不同的需求来不断开发不同的细分商品、店群或子业态，比如“便利店+生鲜+干洗+书店+茶饮”等各种便民服务，打造多业态的有机复合体，在呈现出更多的个性和特色的同时，也建立起了商品组合差异的优势。最后，也就是老生常谈的通过科技和人工智能的赋能来实现对便利店行业的全方位升级。在高租金、高人工成本的重压之下，想要探索出能够持续盈利的商业模式还是要将便利店的无人化作为未来的一个重要方向，虽然无人便利店在常规便利店面前遭遇过低谷，但其技术的应用可以作为一种补充而存在，用有温度的人加上无人化的智能设备，比如智能取货柜、电子价签、智能大屏、自助收银、刷脸支付等等，诸如此类的组合形态能够很好的让消费者获得更有品质和个性化的服务，提升便利店与消费者之间的温度。而且，基于电商平台上庞大的用户数据和消费数据，可以通过人工智能技术加深对消费者行为的认知，用技术与数据推动便利店人、货、场的关系重构。更加精准地看清细分客群的产品偏好、价格偏好，从而优化产品供应链，提高供应链精益性、运营效率和销售质量。特别是在生鲜供应链方面，能够得到更好的库存优化和损耗控制，解决其盈利难的困境。可以预见，大数据和人工智能技术的应用将成为改变便利店市场格局的重要催化剂。总的来说，线下零售水很深，远远没有想象中那么简单。而便利店更是一个要耐得住寂寞的领域，变革的深水区才刚刚到来，想要靠短期的噱头来吸引眼球套现或通过资本盲目扩张只会导致自取灭亡。只有创造出全新的业态，更加准确的切入目标消费者的生活，为消费者创造更加便利、快捷、时尚、休闲的生活价值，才是新零售环境下便利店变革的方向。未来，新零售便利店必将呈现出多元化发展，甚至能够服务于城市社区信息的连接，要知道，多元化创新永无止境，不管是传统便利店还是电商便利店都需要抓住转型的核心，稳步前行，才能真正得以健康的发展。而作为消费者，也更加希望能够享受到便利店所提供的更多便利。

滴滴出行平台宣布，公司旗下汽车服务平台正式升级为“小桔车服”公司，原滴滴汽车服务平台总经理陈熙出任小桔车服公司总经理，向滴滴总裁柳青汇报。同时，滴滴出行宣布，将对小桔车服公司投资10亿美元，以支持其为包括滴滴车主在内的全社会车主提供便捷简单、灵活实惠、值得信赖的一站式汽车服务。滴滴出行创始人、董事长兼CEO程维表示：“小桔车服的成立是滴滴洪流战略落地的重要举措，也是滴滴在支持新业务发展过程中机制创新的一次尝试。滴滴坚信，只有服务好车主才能服务好用户，未来滴滴将继续和汽车产业链伙伴一起合作共赢，共同建设面向未来的交通和出行服务新生态。”据亿欧汽车了解，滴滴曾于2015年首次在内部提出洪流战略，希望在完善围绕乘客的一站式出行平台的基础上，进一步建设围绕车主和汽车的一站式服务平台，最终成为面向未来的共享汽车运营商。另外，据《财经》此前报道，滴滴将分拆汽车服务业务，并称分拆是为滴滴的上市计划作准备。该报道称，滴滴车服准备以约30亿美元的投前估值，融资10亿-15亿美元。软银是意向投资者之一。2018年4月，滴滴正式成立汽车服务平台，旗下涵盖汽车租售、加油、维保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务。随着汽车服务平台升级为小桔车服公司、及“小桔有车”、“小桔加油”、“小桔养车”等品牌的同时启用，小桔车服也将全新出发，以统一的品牌形象，进一步建设专业能力，服务好车主群体。其公开数据显示，目前，小桔车服的年化交易额已突破600亿元，覆盖城市257个、合作伙伴和渠道商7500余家。小桔车服旗下的各项业务中包括：1.小桔有车通过整合车源及金融资源，为车主提供汽车租售服务；2.小桔加油以流量和专业运营能力全方位赋能油站，为车主提供高性价比的加油服务；3.小桔养车为车主提供正品、优价、便捷的专业服务，目前已在华东、华南7个城市落地；4.分时租赁业务以出行场景、品牌及汽车运营能力为依托，为用户提供短时自驾租车服务。小桔车服总经理陈熙表示，“升级后的小桔车服肩负着新的使命，在服务好滴滴平台上3000万车主的基础上，还将致力于让每一个人拥有轻松车生活，以用心服务和创新科技，成为一站式汽车服务首选品牌。我们也将进一步向产业纵深推进滴滴的洪流战略，助力滴滴成为引领交通和汽车产业变革的世界级科技公司。”据悉，2017年1月，程维提出，希望滴滴出行在今年成为智慧交通服务商，并提出2017滴滴的五大战略关键词：“修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地”。在2018年滴滴年会，滴滴出行CEO程维评价2017年“洪流落地”战略时表示：“2017年我们在汽车资产管理、汽车金融服务、维保服务、充电网络建设上都初显锋芒，加油业务获得很大突破。”他论及2018年战略时又说，“洪流浮出水面，滴滴进入线下，围绕车主打造一站式服务平台，并最终成为共享汽车运营商。”所以，此次深度布局纯属意料之中，早就在后市场出手的滴滴或许未来将会有更多动作。

继红包年卡现金补贴用户后，ofo又开启了新一轮的现金补贴，上线“福车红包”活动，用户解锁且骑行“福车”后，可获得最高99元“福车”红包现金奖励。据了解，ofo“福车”为长时间未被使用的车辆，用户可在如胡同、草丛、楼道等区域寻找这些“福车”。用户找到并解锁“福车”后，骑行超过300米、时间超过1分钟，就有机会获得1元-99元的现金红包奖励。此外，将“福车”骑行至地铁站、商圈等人流较大的热门位置，还可获得更多奖励。早在去年，以ofo摩拜为首的共享单车行业上演过类似的红包车现金补贴大战，用户骑红包车就可获得随机金额的现金红包，最高红包可达上千元。据悉ofo官方表示，红包车活动效果明显，既拉取了更多用户加入共享单车绿色出行行列中，又能激励用户成为城市共享单车的自然调度员，提高了车辆循环利用率和降低了车辆运营成本。据悉，ofo今年开始探索更多盈利模式以给用户更多便捷的服务。目前，其B2B、金融、本地生活等多元化商业布局进展顺利，B2B项目在6月的营收已超过1亿元，且在国内100余座城市实现了盈利。

上市在即的美团向外界展示出其在新零售领域的野心。继在北京开店后，无锡成为美团旗下新零售品牌“小象生鲜”落地的第二个城市。作为首家登陆无锡，集生鲜食品、餐饮、电商和即时配送于一体的线上线下一体化生鲜超市，针对无锡市场，小象生鲜也进行了升级。相较于北京方庄店，无锡双店在面积上显著扩大。以广益店为例，面积约为4500平米，是北京方庄店的两倍多，商品区和餐饮区占比约2:1，生鲜类商品的占比超过60%。不仅是小象生鲜，美团在近日还依次推出了新零售闪购业务和无人配送开放平台，诸多信息显示，美团在新零售方面的布局正在加强。无独有偶，美团在外卖市场的头号竞争对手饿了么也开始在新零售领域频频发力——在进入阿里体系后，饿了么的角色显然已经不仅局限于外卖，其配送团队蜂鸟将全面融入阿里新零售，即时配送不再仅服务餐饮外卖，而是计划向各路新零售纵队输出运力。可以看到的是，美团与饿了么的角逐已经从外卖延伸到新零售的新战场中。美团闪购与无人配送组合拳以满足消费者便捷购买、商家提升经营效率、骑手在各个时间段配送的需求，美团近日上线了新零售品牌“美团闪购”。一位美团内部人士对《深网》透露，美团闪购并非新的业务，实际上是此前美团跑腿业务的升级。美团跑腿是美团推出的同城帮买帮送服务，曾在2017年3月上线，用户通过美团或美团外卖App代购下单，指定物品就可在1小时内完成全城送达。海澜之家是美团跑腿的初批尝试。经过一年多时间的发展，美团开始将配送品类覆盖更多的领域，全面发力新零售。《深网》了解到，美团高级副总裁王莆中将全面负责闪购业务。王莆中表示，从去年及今年上半年来看，美团通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长，非餐品类的增长率是最快的，尤其是生鲜、水果；商家数量翻了一番。背后的驱动力在于城镇化和消费升级。王莆中表示，目前人口超过100万的城市达到156个，城镇化人口达到8.1亿；零售行业线上化率的增长，电商主力品类增速放缓，食品生鲜处于较低水平，其中食品生鲜的线上化率在6%，有很大增长空间。美团在过去几年铺开的配送能力成为有望覆盖这些品类的基础。据美团官方数据显示，该平台覆盖全国2800个城市，年度交易用户3.1亿，拥有53万日活跃骑手，平均配送市场为30分钟，几乎覆盖了所有主流人群。除了将配送更多新零售的品类，美团过去一段时间一直在无人配送这件事上下了很大功夫。实际上，美团发力无人配送已久,在无人机、无人车领域已已经过多轮实验。据《深网》了解，其无人配送事业部的前身即为此前的项目组“W”。同王兴一样毕业于清华的夏华夏，曾先后担任Google高级工程师，百度主任架构师。2014年6月，夏华夏加入美团任美团首席科学家及配送部总经理，负责基础架构及大数据等相关工作。夏华夏对《深网》表示，“不仅限于外卖，比鲜花、蛋糕这些品类，或者是以后的闪购里面的一些物品，我们都希望用无人配送的方式或者是地面、天空的方式，用机器来配送。”“未来很长时间内,都会是人车混送的方式。”夏华夏说，无人配送车是对骑手的有效补充,它可以持续工作,比如承担更多的夜间配送工作;骑手更为灵活,可以处理一些较为复杂的场景,骑手与无人配送车可以发挥各自优势,提升效率,优化用户体验。据《深网》了解，自2018年3月至今,美团无人配送已经完成了在朝阳大悦城的B端测试运营、深圳联想大厦的C端试运营,并有选择性地在上海松江大学城实现了从B端到C端的完整闭环运营。夏华夏对《深网》表示,松江大学城内由无人车配送的美团外卖订单已经超过1000单/天,这也印证了美团无人配送规模化运营的可行性。相比于饿了么，美团目前披露的无人配送的计划显得更加完备。美团近日正式宣布推出无人配送开放平台计划，希望将软件（如仿真系统、视觉感知）、网络（如通讯、运营商）、器件（如计算芯片、激光雷达）、整车（包括设计生产）、实业（地产、园区、物业）综合到一起，实现从餐厅到目的地的全程无人配送。不过，美团联合创始人、高级副总裁王慧文王慧文认为，目前美团无人配送将在很长一段时间处于“实验室”阶段。目前仍有许多难点有待攻克，他们希望在2019年实现规模化运营。饿了么与阿里生态全面打通美团在外卖及新零售领域的头号竞争对手饿了么，也显示出其在加入阿里体系后的首个计划落地，即饿了么为阿里的新零售提供物流基础。6月22日，在阿里收购饿了么两个月之后，饿了么新CEO王磊表示饿了么将不再局限在餐饮外卖上，包括水果、生鲜、药品、鲜花等非餐饮品类亦纳入到饿了么的配送范围里，正式成为阿里生态的一部分。而随后美团闪购的出现标志着二者围绕新零售的激战正式打响。为此，饿了么将于今年夏季投入30亿元。“饿了么与阿里生态之间的协同力量，是任何竞争对手都无法企及的。未来竞争的核心不是比谁钱多，而是以餐饮为起点的本地生活服务市场的新零售大升级。”王磊作出判断。易观数据显示，2018年一季度，中国互联网餐饮外卖市场整体交易规模为705.8亿元人民币，但环比增长仅为4.2%。该数据报告还指出，预计互联网外卖市场在未来三年内仍将维持增长的态势，但同比增速将持续走低，同时外卖业务也已经成为生活服务类别下的第二大消费场景，排在第一位的是生活服务综合平台。这些数据都意味着，外卖市场之争正在向更广泛的市场的延伸。在这样的背景下，饿了么透露，其在上海7月以来平台的新零售交易额环比6月增长40.1%，订单量环比增长30.3%。其中，百果园在平台夏季果蔬大促第一天日订单量即突破10万单，环比增长3倍，全家便利店交易额环比增幅更接近两倍。2017年，阿里巴巴联手蚂蚁金服曾以10亿美元入股饿了么时，就对外明确表示“口碑专注到店，饿了么专注到家”的业务分工。在今年4月阿里巴巴全资收购饿了么之后，来自阿里阿里新零售体系的赋能，将为饿了么的配送提供更强的能力和更广的平台，比如支持盒马鲜生、天猫超市以及其他品牌商先下单的三公里、半小时配送服务。与此同时，饿了么内部孵化的无人货架项目“饿了么Now”则在今年3月在其首个入驻的城市上海实现运营盈利。在凭借无人配送行驶改善配送成本和效率这一点上，饿了么也迈出了其“未来物流”战略的重要一步。7月26日，饿了么宣布获准开辟中国第一批无人机即时配送航线，送餐无人机正式投入商业运营。无人机试运营期间，用户从下单开始，平均仅需20分钟即可收到外卖。饿了么方面称，其送餐机器人也在取得突破性进展，适应不同楼宇场景的二代机器人将于近期面世，除送餐外，还将承担流动无人货架等角色，预计今年覆盖范围扩大至多个城市超过500座楼宇。据了解，未来还有更多新零售服务将通过蜂鸟的本地即时配送网络落地，触达3公里半径内的用户，包括智能调度系统、外卖无人机、机器人等产品，都将适配新零售复杂场景进行更新迭代。激战新零售外卖市场，或者说生活本地服务正在进化出一个全新的格局，如果说此前是美团与饿了么的一对一决战，那么在阿里收购饿了么之后，美团需要面对的则是饿了么、百度外卖、口碑与阿里的协同作战。为了更快速争抢到更大的市场份额，饿了么将在今年7月至9月期间投入30亿元人民币以应对市场越发激烈的竞争，他们希望能够将市场份额提至50%以上。同时彭博社还称饿了么正在寻求新一轮金额为20亿美元的融资，对此王磊给出的回应是，预计阿里未来会继续为饿了么的发展投入数亿资金，所以资金并不是现在的核心问题。他还强调，饿了么目前并没有寻求除阿里巴巴集团以外的新资金注入。一边是准备赴港上市的美团，一边是有阿里傍身、不缺资金的饿了么，最终谁才会成为收割新零售市场的玩家，这在短期内将会是个疑问。然而可以预见的是，加码布局新零售的美团与饿了么势必将把战火重新燃起。

变，是整个时代发展最不变的法则。过去十多年，借助线上购物的红利，成就了阿里以及京东等电商巨头，也衍生出诸多垂直领域的电商平台。与此同时，线上电商的快速成长，也带动了快递物流行业的蓬勃发展，更是推动了顺丰等多家公司的成功上市。不过，随着传统电商平台发展遇到瓶颈，阿里京东们开始寻求转型变革之路。近年来，新零售成为行业最热的词语，京东和苏宁还分别提出了无界零售和智慧零售，但意思几乎是大同小异。值得注意的是，电商行业在紧锣密鼓地进行着新零售的变革的同时，顺丰等快递企业也都在扩展布局相关业务，进军新零售。不过，新零售严格意义上对于物流企业来说仍是跨行，在多次尝试之后，相比较电商平台，顺丰等物流公司仍少了新零售的基因，走了一些弯路，做起来太难。顺丰上线“同城急送”新零售的又一次尝试在国内主流快递企业中，顺丰可以说是老大哥的地位，不仅代表着业内最优质的服务水平，也是快递界转型革新的标杆。日前，在多次尝试线下门店难有突破后，顺丰上线了“同城急送业务”，承诺3公里平均30分钟送达，5公里平均60分钟送达，10公里平均90分钟送达。根据顺丰官网的介绍，目前该业务仍处于前期推广阶段，只在一二线城市提供。如果单从物流角度来看的话，顺丰此举可以完善其物流配送业务，并且进一步推动营收的提升。当前，即时配送服务很受欢迎，尤其是对于北上广这种用户需求多的地方，他们对于时间更为看重，也愿意为此付出更高的价格。根据相关数据显示，闪送在2016年4月已经实现盈亏平衡，并在2017年的半年时间内进行了三次融资，可见即时配送产业的关注度之高。其实，对于顺丰来说，这也不是第一次推出即时配送业务。去年，顺丰上线“即刻送”产品，与肯德基、麦当劳以及天虹等合作，当年取得了不错的成绩。2017年财报数据显示，顺丰同城配送收入达到3.66亿元，收入占比从2016年的0.09%上升至0.51%。同时，顺丰投资者关系总监陈希文当时在业绩说明会上称，2018年公司会大力发展行业解决方案的业务，针对不同行业的痛点去制定个性化的物流方案。“同城急送”就是这样一款产品。不同于去年的“即刻送”，“同城急送”受众对象更广，并且更偏向于C端用户，是顺丰在配送领域重要的补充之一。根据国家邮政局统计数据显示，同城速递已经成为物流行业增速最快的子行业，预计到2020年市场规模将超2000亿元。现如今，在“闪送”以及“点我达”等即时配送平台发展较为成熟的背景下，顺丰此时入局能够获取多少市场份额还是未知。不过，除了布局即时配送市场外，“同城急送”也是顺丰在新零售领域的又一次尝试铺垫。对于新零售，我们往往只看到了前端，忽视了后端配送环节。所谓新零售的“新”并不只是指线上线下结合而已，更是一种供应链链条服务的提升。而这一切，都需要配送服务的支撑。此次，顺丰上线“同城急送”，不仅仅是对自有物流业务的完善，也是为商业化版块铺路搭桥。摆脱依赖性物流企业跨界零售求突破上文说到，快递企业的蓬勃发展很大程度上是依赖电商，而这就导致各家快递企业在竞争过程中，毛利率会下降，进而影响快递企业的收入，对股价也会造成一定的影响。为此，除了顺丰之外，包括圆通以及百世快递等多家快递企业也都在跨界新零售领域以寻求突破。据悉，顺丰早在2009年便开始跨界布局零售业，推出“顺丰E商圈”。之后，2012年，“顺丰优选”上线;2014年5月，顺丰线下门店“嘿客”在全国启动。而在今年六月份，顺丰旗下跨境电商平台“Wow哇噢全球首家精选店”落户重庆解放碑商圈。据了解，Wow哇噢精选店店铺融入人脸识别、自助付款、行为分析等技术，市民可在“无人”模式下自助下单购买。百世快递这边，2015年成立了百世店加，宣称是一个打通厂家、便利店、消费者的商业通道，一个实现批发、仓储、配送、营销一体化的服务中心。根据百世集团发布的一季度财报数据显示，百世店加本季度收入为5.45亿元，同比翻一倍。另外，去年七月份，圆通首家“妈妈菁选”生鲜便利店在普陀新湖明珠城正式亮相。门店不仅为社区居民提供快件、家政、干洗、家电维修等多项服务，同时也充当着社区生鲜店的作用，基本能够满足社区家庭餐桌和日常用品高频刚需。表面上来看，快递企业们跨界新零售是热情满满，并且落地速度很快。但是，具体到业绩和影响力方面，却还差得很远。其中，顺丰“嘿客”在布局2000家门店之后，便因为扩张速度过快而导致业绩大幅下滑，目前也已经改名为“顺丰家”。除了便利店之外，顺丰和中通还入局无人货架。不过目前来看，影响力也都一般，远不及当初的预期。对于快递企业来说，愿意接受新鲜事物，寻求变革，这是一件好事。但是，从目前的表现来看，总给人感觉是力不从心，什么都做了，但是却什么也都没做好，比较中庸。可以肯定的是，“快递+新零售”的服务模式正在成为业内的趋势，只是不断试错之后，找到适合顺丰们的路才是最重要的。多次“试水”失败顺丰为何还在频频布局?跨界转型不是那么容易，即便是和新零售最为紧密的快递行业。从近几年的布局表现中可以看出，相比较传统电商以及新零售创业公司，快递企业总是给人慢半拍的感觉，即便是有钱有末端配送支持，也很难实现突破。一位顺丰快递小哥告诉TechWeb，“不是不希望公司拓展别的业务，但是那么多次了，感觉都是小打小闹，还不如好好发展物流快递业务，多给我们涨点钱。”根据相关机构统计的数据显示，目前每年七成左右的快递包裹都是由电商业务产生。面对有量的市场，多家快递企业之间的竞争也导致企业的毛利率在下降。同时，国家邮政局数据显示，2017年快递行业业务量增长28.0%，业务收入增长24.7%，均较2016年增速相比有所下降。而除了传统快递企业之间的激烈竞争外，京东、苏宁等电商平台以及新兴力量也在不断加速入局快递物流行业，使得市场竞争更激烈。为了寻求新的盈利点，快递企业不得不转型。新零售时代，盒马鲜生等企业都在积极布局末端配送服务，在最快的时间内将商品送至用户的手中，这也是新零售中最重要的一环。而快递企业经过长年的发展，在最后一公里的配送上有着较大的优势，新零售进而也成为转型的最大突破口。此次，顺丰推出同城急送业务，也是给新零售添砖加瓦做好末端支持。只是，这一次顺丰的布局，结果如何也是充满未知。跨界新零售顺丰缺了点“互联网基因”根据顺丰公布的财报数据显示，2017年顺丰营收为710.94亿元，净利润为47.71亿元。从体量上来看，顺丰转型在资金和渠道上都有优势。但有意思的是，我们翻看顺丰跨界新零售的道路，发现其并没有比其它互联网巨头慢多少，但却总是火不起来，还亏损较多。相关数据显示，顺丰商业版块在2013~2015年的三年里，亏损累计达到16亿元。此前，在谈及新零售的话题时，王卫表示，新零售是线上线下销售渠道的结合，商家对客户的感知、对时效的要求会更高，拥有庞大的地面网络、行业领先的航空资源以及超过2000名研发人员的顺丰科技正为全国品牌商打造一站式服务，其中包括线上的电商配送以及线下供应链服务。但是，从顺丰的诸多新零售业务来看，更像是一种跟风，跟着互联网企业后面走，传统行业的作风太重，缺乏一定的互联网思维。2017年就有消息称，顺丰计划未来一年要达到4500家线下店，2~3年内建立上万家线下店。但是，顺丰忽略了一点，大范围布局线下的战略，还需要末端配送服务的支持，还需要产业链上每一个节点的通力合作，需要有自己的独特的服务优势，而不仅仅是店面数量。或许，这也与顺丰做快递起家有着一定的关联。对于顺丰来说，在拓展新业务之前，还要保证快递业务具有一定的竞争力和优势，之后才能集中力量进行转型布局。这就导致整个转型的执行不够坚决，一些项目最后都不了了之。新零售给了快递物流企业新的方向和新的想象空间，顺丰作为整个行业的领头羊也在积极地进行转型。只是缺乏互联网基因的顺丰在过去几年走了很多弯路。未来，在面临多重突破压力的挑战下，顺丰不仅仅是要改变自己的战略，更是要改变自己的思维方式。

8月1日消息，手机淘宝App首页的“外卖”入口切换为“饿了么外卖”。饿了么成为手淘首页10个默认入口之一，标志着其再次加快融入阿里新零售生态的步伐。现在，手机淘宝用户已可通过APP首页新入口使用外卖服务，应用内的订餐系统由饿了么提供。饿了么产品负责人透露，入口切换后，双方将进一步在会员体系、营销系统等板块打通，手淘用户将能使用饿了么红包等优惠，同时会员服务也将升级为饿了么超级会员。未来在手淘搜索框搜索美食，用户还能获得附近相关外卖餐厅推荐。据悉，8月饿了么还将推出面向手淘用户的促销活动。了解到，今年4月阿里巴巴联合联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。阿里巴巴的新零售战略布局，已将饿了么与口碑共同列入本地生活版图。

最近一段时间网上流传着这样一则有趣的新闻，有人打车打不到，于是找了个同城货运的货拉拉。或许这只是个偶然事件，并非货拉拉的营销策划。但这份机智在博人一笑的同时，也让货拉拉以及它所处的同城货运行业走入了更多人的视线。事实上，这个看起来非常低调的领域已经发展多年，在经历早期的争议和探索后已经有一些稳定运行的玩家。例如刚刚提到的货拉拉，而在7月12日，58速运也宣布完成第一期2.5亿美元的融资，这也说明了经历资本寒冬、商业模式、盈利模式等多方面考验后，同城货运已经实现了“去伪命题”标签，关于行业现阶段核心要素以及未来竞争方面，也有了更加清楚的认识。左手规模化，右手精细化：审时度势的折中之术才是王道对于同城货运行业来说，虽说已经经过了几年的发展，也有了类似货拉拉、58货运等发展态势良好的企业，但终究一直都没有诞生真正意义上的独角兽，这也使得对于同城货运的行业特征值得进行更深一层次的研究。烧钱大战一贯是互联网的拿手好戏，那么这个行业是否按照以往网约车、团购大战、共享单车一般打起“规模”战？在过去几年的发展情况来看，同城货运行业确实是按照互联网过去一段时间内的经验去做，那就是“痛并快乐”的发展。一面规模化快速扩张，一面投入大、运行效率低下等问题严重。事实上，唯快不破的竞争理论下，规模决胜理论在过去很多领域都已经得到证明，滴滴、美团的成功就是如此，在笔者看来，凡是可以以规模取胜的行业都有着以下几方面特征。一方面，不易于快速复制扩张的领域往往更强调扩张速度。不容易的往往最具价值，以网约车为例，网约车还有一个重要特征就是地域性明显，不符合边际成本的递减规律，基本上每到一个新地方都是一个从零到一的过程，每到一个新地方都需要靠烧钱推广市场，尤其是在行业规范化之后，相关许可的获取也成了快速扩张的门槛。一个空白市场，率先进去的玩家往往具备抢占用户心智的价值，这一壁垒的建立往往很难被攻克，因此，轻装上阵，快速枪战市场就成了建立优势的不二法门。而同城货运行业明显具备这一特征，用户需求的培养、司机货车的招募等都是极具本地化特征的要素，如今的货拉拉、58速运等平台能发展到现在很大程度上就得益于之前抢占规模化先机。一个简单、门槛低的商业模式，谁先到达规模优势，谁就有行业竞争优势。另一方面，具备劳动力密集型特征的互联网公司更强调服务网络的规模。劳动力密集型产业在过去互联网高速发展的几年受到了冲击，但在移动互联网时代，尤其是O2O、新零售等理念的先后涌起，以劳动力密集型为主要特征的的互联网服务形式开始不断创造价值。基于懒人经济下的新经济特征，外卖也好，网约车也好，骑手或者司机的抽成都是有限的，人口密度较高和人力成本却异常的低，打造出来一个规模化的有效服务网络才是其商业价值的体现，而同城货运正是如此，对城市服务网络往往比较重视。通过前面两点，同城货运似乎是个规模导向的领域，然而通过对现在行业竞争格局进行观察，不难发现在过去一段时间的烧钱战、规模战当中，同城货运领域的玩家依旧不少，蓝犀牛、一号货车、速派得、咕咕速运等，市场上一度出现大量同质化的平台。而盈利模式、定价规则、司机的培训、货损问题等基本要素一直都没能实现标准化。如此看来，同城货运行业靠烧钱打出的规模化是很难杀死竞争对手的，走向精耕细作似乎也成了必然，这主要有以下三方面因素决定的：首先，移动互联网时代，“用户粘性”绝对称得上是一个热词。但“运货”，长期需要的人群往往都会自备运货工具，临时使用的人群，很久才会用一次，这与吃喝住行等其它生活服务还是有很大不同，具备过于低频的特征，行业很难建立起“用户粘性”，不像其它规模取胜的行业快速建立起用户习惯，基于规模化很难实现用户心智的占领，这就需要从效率、体验等其它方面入手进行精耕细作。在这一方面，同城货运行业的业内人士也表示，在风口退去以后，通过一点点试错建立起的服务体验壁垒确实比用优惠券燃烧起来的火墙要更加牢固。其次，产业本身规模化到达一个瓶颈期。不同商业形态所需要的土壤肥料各有差异，外卖的滋生土壤可以是各级城市；打车的滋生土壤同样也可以是各级城市。但同城货运的话，在一二线城市，还有部分三线城市需求往往会更大些，但低线城市的需求量明显不足。因为一二线城市生活节奏更快，目标用户数量大，用户时间碎片化特征明显，互联网思维浓重，对于同城货运这种互联网服务形式更容易接受。而且这些城市的面积比较大，更容易产生货运的服务需求。而底线城市则正好相反，这也使得同城货运玩家在经过规模扩张后，很难进行接下来的下沉攻击，这也是行业瓶颈期的由来。而规模进入一个相对稳定的增长阶段，则需要进一步精耕细作提高效率，解决之前野蛮发展时期留下的后遗症。最后，正如当初马化腾朱啸虎朋友圈争论共享单车时所说的：“再便宜、再性价比高的功能机在智能化浪潮下必然不堪一击。”在智能浪潮这个大的时代背景下，任何行业都不能置身事外。对于同城货运行业来说，不少业内人士都认为，通过大数据、云计算、人工智能等新技术的运用是行业精细化运作的必要手段。由此可见，同城货运似乎又是一个应该精细化运营的行业。而在以往的经验中，效率与规模很多时候都会形成一个“二律背反”，毕竟资源本身是存量的，一方的多了，对另一方就会造成挤压。加大精细化运作往往牺牲规模，重视规模也很难全身心进行精细化运作。事实上，对于同城货运来说完全可以打破这个“二律背反”。在行业初期，以规模主导，但现如今更强调两方面的协同实力。它不像共享单车那样数量庞大，在取得规模进行个体智能升级容易造成重复投放和资源浪费，货车的个体数量较少，智能设备的投放其实不影响已经投入使用的货的。而且前面我们讲过，行业受地域方面影响颇深，瓶颈期很快就会达到，即便规模上慢了半拍也不会造成特别大的影响，规模和精细完全可以同步进行。因此，在行业早期快速扩张的货拉拉、58速运等平台如今都放缓了前进的步伐，改为“两条腿”走路，在规模扩张的同时，大幅大加强对产业经营方式的精细化运作。智慧物流不是决胜利刃：推倒边界的壁垒重组才是最终的胜负手在互联网领域创投圈，投资人经常会问创业公司这样一句：“如果BAT想抄你的产品，你怎么办？你的壁垒是什么？”。事实上，关于壁垒的思考问题是任何一个行业每一家公司不同的阶段都需要考虑的问题，对于同城货运领域而言，效率的提升很大程度上取决于产业的智慧化进程，因此不少人提出智慧物流会是决定最终结果的胜负手，但这真的是事实吗？我们先看一下理想蓝图中，智慧物流推动下的同城物流形态。不断提升运营效率这是基于新零售理念下智慧物流的最终理念。而同城货运，解决的其实就是“车”与“货”的信息匹配问题，具体来讲其实就是通过大数据、云计算、人工智能等技术作为底层架构，进行全自动调度降低整体运营成本。将配送信息货物、时间、地点等与车辆运载能力、位置、任务等以及路况信息三方面进行有机的结合和匹配，根据配送员位置、用户位置、目的地进行合理规划路线，减少配送时间，从整体优化入手实现系统的高效运作。那么做到这些的难度很高吗？都是处于积极向上阶段的创业公司，都有大的投资人背景，谁比谁的眼光会差很多？智慧物流的大背景下，行业各路玩家都会加大这些领域的布局，而且创新不易，技术研发本身其实是个持续性的进程，试错成本很高，即便在技术上真的处于领先，但在具体实施阶段是否采取也是个未知数，毕竟技术越高，价值越大，投放成本也越高，但具体的效果上却不一定会有多大差距。就像过去很多手机厂商都把跑分作为手机的一个重要卖点，这在很大程度上其实是为了突出其“发烧友”的定位，同时也是营销方面的需要。但是用户直观感受却并没有那么强，只要达到心理预期的基础分就可以了，性能的极致很多时候并不一定适合大众消费。同城货运领域，除非真的有绝对性的技术领先优势，能够给予运营效率和用户体验极大的提升，否则，在体验没有太大差距的情况下，那么用户决策的主要驱动则要回归到了价格上来，如此一来，技术价值高的企业反而不占优势。以往几次工业革命一样，技术的进步更多地是充当产业发展的基础设施，是整个行业的进步，绝不是一家的独大。就最近几年科技公司的表现来看，曾经很多壁垒颇深的行业，如今都将被“开源”的重拳打破，最终受益的也将是整个科技行业，而人工智能方面，无论是谷歌、亚马逊等世界科技巨头，还是国内的BAT，都曾有过技术开源对外输出的表示。因此，我们可以得出结论：同城货运原先劳动力密集型产业特征明显，行业进入门槛较低，但随着行业“智慧升级”的深入，行业的进入门槛在不断地提高。水涨船高，但同一片水域不会厚此薄彼，船与船之间不会因为“水涨”就能判断彼此之间谁的“船身”更加坚固，因此，技术不足以成为行业间竞争的决胜因素。那么行业竞争的关键在于什么呢？在笔者看来这主要取决于八个字：推倒边界，壁垒重组。规模和效率在很多时候都被人们称作是行业竞争的壁垒，但你有的，别人也有，那就称不上了，如何在拉锯战中获得更多的认可，从而在规模上吞噬对手成为核心问题，在现阶段，最简单的做法就是尽可能的提供更多服务，占据更多的用户时间，这不仅仅是行业内部竞争的需求，同时也是规避“野蛮人”的方式。在移动互联网进入深水区的今天，行业与行业之间的边界变得越来越模糊，这也使得行业的竞争对手可能不只是在行业内部，更多的可能还来自于外部势力的侵入，很多领域的独角兽都在想方设法将自己的优势从单一或少数支点上升到生态系统层面。例如美团，主营业务一定是团购和外卖，但现在又涉足到了旅行、网约车、共享单车等多个生活服务领域，看似它在四处树敌，但与此同时这背后也有一定的商业逻辑。其扩张速度以及各个业务的稳定性暂时不论，但出发点是没错的，它攻击的就是用户生活的刚需性场景，每个用户手机上的APP是有限的，时间又是那么的碎片化，因此类似于综合类电商挤压垂直电商的逻辑，一站式服务平台战胜单一垂直类服务平台也是一定的。对于货拉拉们来说也是如此。真正的优势应该建立在多个堡垒上，而不是一个堡垒，应该以主营业务为同城货运为基础，以此作为担当整个平台生态赋能的前端流量入口，对其它细分市场进行渗透。如此一来，一方面规避了周边行业的野蛮人偷袭，先发制人抢占先机；另一方面，正如前面我们所说的那样，同城货运在生活场景中过于低频，但如果能渗透其它相对高频的场景这将在行业竞争中绝对会有得天独厚的优势，主要体现在平台服务矩阵的相互转化上。因为通常情况下，流量转化的前提是要拥有较短的转化路径。用户在使用平台上某个高频服务时，潜移默化的会对其它暂时不就需要的服务功能留下印象，这就打入了用户心智，一旦需要，往往会成为首选。这其实就形成了业务之间流量转化的网络协同，形成了一个具备强大竞争力和可持续性的生态体系，可以掌握更加详细的相关用户数据画像，这在未来也是极具想象空间。而在具体业务扩张的选择方面，货拉拉们其实也有着多重选择空间，例如开篇那则新闻提到的网约车，当前滴滴打车难的问题已经愈演愈烈，这也使得行业风口过去之后依旧会有曹操专车、美团等玩家们的加入，老玩家易到的卷土重来。本身主打与“车”有关的城市服务网络，货拉拉们与网约车市场有着很多相似的运营逻辑，涉足网约车市场不失为一种业务拓展的有效路径。除此之外，就整个同城物流服务而言，同城货运终究只是个细分领域，而其它各项业务，例如新零售兴起的同城即时配送、快递服务、跑腿服务等项目，货拉拉们其实也有着涉足的“基因”，同时也有利于建立更加完善和长远价值的城市物流服务网络，随着新零售的不断深入，在B端服务方面也有着很大想象空间。运货是核心，围绕运货积累的用户规模和活跃度，做服务品类的横向扩张，然后再反哺运货业务，同时在垂直方向上精耕细作、扩张规模、提供整体解决方案能力，打造拥有多个堡垒的生态组合拳，而这或许才是货拉拉们发展和竞争的正确姿态。

据国外媒体Fortune报道，作为行业先锋和世界上最大的共享单车独角之一，ofo当前却在大大缩减其全球业务，包括减少在美国的服务。这一举动是全球移动出行市场战争的一个最新转折——中国两大科技巨头阿里巴巴和腾讯以及美国两大打车服务Uber和Lyft都是这场战争的主角。ofo是一家总部位于北京的初创企业，去年夏天进入美国市场，先是在西雅图的街道上推出了1000辆小黄车。自那以来，该公司已在30个大城市部署了4万辆自行车。就在今年6月，ofo还表示希望在今年年底前覆盖100个美国城市。因此，当ofo上周宣布它的美国业务将转而进入“休眠模式”时，很多人都惊讶不已。随着它在多个城市停止服务，估计它的100名美国员工中将有70人失去工作。该公司的三名美国高管已经离职。该公司将其撤退举动归咎于地方法规。该公司在一份声明中表示，“ofo已开始重新评估那些阻碍新型绿色交通解决方案的市场，优先在支持替代性交通方案，以及可让我们持续地为用户服务的可行市场谋求增长。”在中国，ofo和摩拜单车当初能够在一个相对不受监管的环境中迅速扩张，它们采取向各地街道大量投放自行车的策略来争夺市场统治地位。地方政府起初没有实施干预，但没多久，城市街道上的共享单车泛滥成灾，政府不得不出来干预。来自中国的自行车堵塞人行道或堆积成山的图片给人留下了十分糟糕的印象。在拥抱风靡中国的“无桩式”共享单车模式的问题上，美国国会议员一直以来都比较审慎。在美国，大多数已经推出无桩式共享单车的城市都是在试点计划下让它们运营的，任何一家公司可以部署的自行车数量都受到了严格的限制。在华盛顿特区，ofo只能投放400辆单车，它声称这种限制阻碍了它实现规模经济。事实上，美国的共享单车历史比中国更为悠久。当地的官员也对传统的单车租赁服务更加熟悉，该类服务相比之下更加井然有序，属于有桩式共享单车，即用户需要在指定的停靠点取车和还车。Uber和Lyft的布局在美国，行业领先者是一家名为Motivate的公司，该公司最近被Lyft以2.5亿美元的价格收归门下，将更名为“Lyft单车”。该公司占据美国约80%的自行车租赁市场份额，且经常通过与企业赞助商合作来获取收入。在纽约，它的自行车是由花旗银行赞助的；在旧金山，它的自行车则是福特赞助的。总部位于纽约的Jump公司则提供了一种不同的自行车共享模式，未来或许能够与Motivate的模式分庭抗礼。它是第一家从旧金山获得许可证的无桩式共享单车服务商。而在此之前，该市政府多年来一直都是给Motivate提供独家许可证合同。Jump带踏板辅助的电动自行车(在海湾地区的山丘上使用很方便)有一个集成的车轮锁，但是也提供了U-lock锁选项，这样自行车就可以被固定在诸如栏杆之类的固定物体上。这个特性让Jump能够避免触犯芝加哥的监管机构，因为当地的监管机构规定自行车在非使用状态需要固定在栏杆上——这一决定迫使ofo在7月早些时候退出城市。今年4月，Uber以大约2亿美元的价格收购了Jump。该举表明，Uber对Jump受到普遍认可的竞争优势很有信心：与Jump提供的无桩式单车相比，Motivate的有桩式单车要昂贵得多，另外还不清楚在归入Lyft以后Motivate能否延续它的那些富有价值的赞助合作。Uber和Lyft也在寻求扩张到电动滑板车市场——过去一年里美国刮起了一股电动滑板车热潮，行业领头羊是加州共享单车公司Lime。Uber最近也参与了Lime的一轮融资，后者是首批将无桩式共享单车模式移植到美国的公司之一，在ofo或者摩拜单车入驻前几个月便推出服务。Lime已经获得了4.67亿美元的融资，号称是美国领先的无桩式共享单车提供商。共享单车独角兽资本毫无疑问在ofo和摩拜单车的迅速扩张中起到至关重要的作用。这两家公司的激烈争斗背后是阿里巴巴集团和腾讯之间的战争，ofo有阿里巴巴投资，摩拜则背靠腾讯。今年3月，阿里巴巴大举押注ofo，领投了后者的一轮8.66亿美元融资，成为它的主要投资者。阿里巴巴旗下的蚂蚁金服和网约车巨头滴滴也参与了该共享单车公司的前几轮融资。ofo去年的估值为20亿美元，但摩拜似乎更具价值：它在今年4月被美团(同样背靠腾讯)以27亿美元的价格买下。同月，ofo首席执行官戴威拒绝了来自滴滴的类似收购要约。戴威表示他已经认定ofo应该保持独立品牌地位，但目前的形势看起来很糟糕。5月，戴威发起了一项名为“胜利”的项目，试图以此提升员工士气。该项目的目标是让ofo的利润达到1元人民币。为了实现这一目标，ofo匆忙撤出了除美国以外的许多海外市场，其中包括以色列、澳大利亚、德国、印度大部分地区和英国的多个地区。就像Uber发现同时拓展亚洲市场和美国本土市场野心太大一样，中国的共享单车公司也可能无法同时占领东西半球。

继韩国大型零售商乐天玛特谋划逐步撤出中国内地市场后，该事件再有进展——乐天集团旗下高端百货连锁乐天百货（LOTTEDEPARTMENTSTORE）也计划出售其在中国内地市场的门店，可能逐步撤出中国内地市场。一位韩国流通行业的知情人士向第一财经记者独家透露，因受到在中国内地市场业务亏损的影响，乐天着手评估乐天百货在中国内地市场撤出的可行性。这也就意味着，继易买得之后，又一家韩国零售连锁很有可能将告别中国内地市场。或撤离中国内地市场有接近人士告诉第一财经记者，其实在乐天玛特积极寻求买家将麾下中国市场的门店出售的同时，乐天系也在考虑将中国内地的乐天百货项目出售。第一财经记者与韩国乐天集团公关团队取得了联系，针对第一财经记者要求核实该消息的请求，该集团公关团队的崔女士首先表示：“从公司的立场来看，暂时没有可以正式透露的消息”，但同时以“个人名义”承认乐天百货在中国市场的运营确实遭遇了一些困难，并表示“为了解决这种状况，我们内部正在针对包括转让部分店铺在内的所有可行的方案进行商讨。”崔女士同时也表示：“不过，具体的应对方案还没有最终确定，我们也不排除包括撤出在内的所有可能。”公开资料显示，乐天百货于1979年在韩国首尔创建，此后于2008年进入中国市场，与银泰百货（集团）有限公司合资在北京王府井成立北京乐天银泰百货，此后在天津、威海、成都及沈阳先后成立店铺。知情人士称，现阶段乐天在华共有5家百货店，若乐天百货选择撤离中国内地市场，将首先处理位于天津的两个店铺、以及位于山东省威海市的店铺。“这主要源于，这三家店铺所在的商业地产属于租赁地产，时间拖得越久，损失就将会更多；而位于成都及沈阳的百货则属于自有地产，若贸然出售将影响所在商业地产，由此乐天方面也会有所顾忌。”对此，乐天公关团队的崔女士也未否认这种猜测，并表示“具体集团将会如何处理在华的百货门店，暂时还没有定论，集团方面不排天津除任何的可能性。”而针对具体的撤离方式，业界人士则指出：“现阶段，乐天方面仍在考虑如何撤离，其中包括将营业财产整体、或直接解除租赁地产的租赁合同。”水土不服的乐天知情人士告诉第一财经记者：“乐天百货在中国市场的发展并不顺利”。该人士指出，2006年乐天宣布与银泰成立百货店的时候，乐天曾多次表态“将在上海及东北三省依次开设分店，并计划在未来10年开设20家百货门店”，不过随着电子商务在中国市场的发展与成长，乐天的布局很快便受到了巨大挑战，以至于作为高端定位的流通店，许多高端品牌却拒绝进入乐天百货，最终乐天百货关闭了位于北京王府井的店铺。曾经在不少韩国大型企业任职管理层的张先生告诉第一财经记者，和易买得类似，乐天在中国市场长期水土不服，比如策略不够本地化却并不改变，造成成本高企，收益低下。“比如乐天在中国市场的百货项目，面积不大，招商和模式也不行，其在中国市场采取店中店模式并不适合，过小的面积也不适合如今需要体验感的市场，所以业绩非常不好。”张先生透露。同时，上述知情人士还表示，即便是在韩国市场，虽然乐天百货仍占有业界第一的位置，不过随着韩国内需状态不振、来自竞争对手新世界百货的不断追击、以及位于永登浦等部分繁华地带的店铺面临无法续期等尴尬因素。“乐天在韩国本土的状态也同样不容乐观。”运营战略的缺失，外加业务的不稳定性尚未消除，作为乐天集团流通部门的“主心骨”之一，乐天百货在中国市场的业务状况并不理想，甚至有损失急剧上升的趋势。第一财经记者查阅到乐天集团旗下百货部门在华的财务报告，这份报告显示，乐天百货在华业务于2016年销售额为970亿韩元，但亏损达700亿韩元；2017年销售额为760亿韩元，亏损额仍高达700亿韩元。2018年第一季度，乐天百货在华销售额200亿韩元（预计），亏损额为160亿韩元（预计）。公开资料显示，2008年5月，乐天玛特以鲸吞北京万客隆8家门店为标志，正式进入中国内地市场，最初发展不错，在2009年底将门店数量提升至100家。当时的乐天玛特希望到2018年能在中国内地市场将门店扩至300家。可惜一系列麻烦接踵而来，和另一家韩国零售巨头易买得一样，在中国市场遭遇水土不服等一系列问题，不仅没有实现300家店的雄心壮志，反而关店频频。各种业绩压力和纷扰之下，乐天玛特意图出售中国内地市场的门店。在业界看来，此番乐天百货若也逐步撤出中国内地市场，则完全是乐天系的止损之举。