1.如何查询话费是否已经到账？您付款成功后，话费会在30分钟内充到您的手机中。您可以拨打运营商提供的免费客服电话查询余额以确认话费到账情况。移动请拨打10086，联通请拨打10010，电信请拨打10000。2.充值很长时间过去了，话费还有没有到账是怎么回事？月末、月初充值高峰时段，用户较多，到账时间会有一定的延迟；如果长时间未到账，请提供手机服务密码与客服联系查询。3.充值时手机号码输入错误，怎么办？如果您不小心充错了手机号码，款是不能退回来的，所以请您在填写手机号码的时候务必确认填写正确。4.手机充值是否需要手续费？不但不需要手续费，还可以享受最低至9.65折的优惠。5.到账时间“1-10分钟”、“24小时”、“48小时”是什么意思？“到账时间”是指您支付成功后为您完成手机充值所需的时间，不同的到账时间享有不同的优惠折扣。6.话费分开到账是怎么回事？一般是不会出现这种情况的，但如果面值较大的话偶尔会出现这种情况，分次到账，这是在网上充值都会遇到的问题，请您见谅。7.能不能参加当地运营商的充话费返话费活动？由于各地运营商的规定是不同的，在我们网站上的充值是不能保证能够参加这些活动的，请先与当地运营商咨询。8.话费没有到账，充值失败如何退款？如果遇到充值高峰或系统升级，会有个别订单出现失败的情况，我们会及时为用户办理退款，款项会原路返回用户支付时所使用的银行账户里，京东1个工作日退至银行，银行退款处理周期》详见；各银行到账时间遇到节假日会后延，用户需及时查询账户信息，如有问题请及时与我们的客服400-616-5500按1联系，可帮助解决。9.为什么“24小时”和“48小时”产品经常显示暂无？“24小时”和“48小时”产品属于限量产品，每天0点开始限量供应（每日限量会有不同），当日售完即止。提示：月末月初充值高峰，部分地区的大面额充值卡缺货，如遇此情况，请您优先选择较小面额的充值卡进行多次充值，不便之处，敬请谅解。

习总书记在十九大报告明确提出，“我国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”对环境保护工作来讲，就是要提供更多优质生态产品以满足人民日益增长的优美生态环境需要。过去“盼温饱”、“求生存”，现在“盼环保”、“求生态”。目前，外卖平台商家体量大、分布广。据美团方面统计，目前平台80%以上商家使用PP、PE材质等普通塑料餐盒，15%左右商家使用纸质、生物纤维等可降解材料餐盒，少量使用铝箔类可循环利用餐盒。目前，美团已在减少一次性餐具的使用、引入多样化环保包装供应商、加强垃圾分类宣传及集中回收、优化外卖包装后端处理等方面采取了相应措施，并取得了一定成绩。1、尝试政企合作，目前已与上海长宁区环保局达成合作，依托自身互联网餐饮及大数据优势，协助长宁区创新环保模式；3、试点环保可降解包装材料，首批环保纸袋和生物可降解塑料袋已经在上海和北京等地试点投放，未来将继续扩大试点范围；5、与环保行业相关企业合作，探索塑料循环利用技术并试点生产。不仅如此，美团还与政府部门、科研机构等一起探索相关法规指引的制定，研究外卖行业的环保课题，寻找行业的可持续发展之路。其中，由美团参与制定的上海外卖送餐盒团体标准已由上海市质量技监局发布。美团外卖“青山计划”联合中华环保基金会发出环保主张，倡导公众通过垃圾分类、自备餐具、拒绝过度包装等行为保护生态环境。据美团方面表示，外卖环保问题需要社会共治，处理互联网发展带来的“新垃圾难题”，应该整体看待，更需要从生产端、销售端和消费端等全流程出发。对此，美团将积极承担社会责任，促进可持续发展，通过“青山计划”迈出外卖环保实践的第一步，和社会各界携手共同打造安全、绿色、健康的餐饮环境，从而推动外卖行业绿色健康、规范发展。

系统在审核试用资格名单时，是根据申请人试用账号的购买记录、浏览记录、试用活跃度、分享试用活动记录、提交优质试用报告等因素自动产生试用名单，所以做到以下几点可以提高试用成功机会哦！1.经常逛京东、多多申请试用活动；2.多分享自己申请的试用活动；3.试用成功后，一定要提交优质的试用报告。

小米正式公开发行存托凭证招股说明书了。这份招股说明书曝光了小米国际业务的数据——2018年1到3月其他国家和地区收入124亿元，占收入比例36.24%。这是一个庞大的数字，而且该数字有不断增长的势头。实际上在2016年，小米其他国家和地区业务收入仅为91亿元，占当年营收比仅13.38%；到2017年，该类别的收入已经高达320.81亿元，占总收入的27.99%。现在，小米其他国家和地区收入已经超过其收入的三分之一。在这个全球化的时代，“走出去”一直是不少中国品牌的愿望。小米的全球化或许会成为中国品牌、中国企业出海以及跨境电商企业建立国际品牌的一个不错的思路。找增长潜力最大的蛋糕“性价比”是大家对小米在刚创立时的初见印象。这种“性价比”的道路在那些与5、6年前的中国消费市场较为相似的新兴市场地区尤其有效。其中，小米印度的成绩单最为亮眼。据小米集团招股书显示，截至2017年12月31日，小米印度科技的总资产为58.705亿元，净资产为6.359亿元；2017年度，小米印度科技的营业收入为204.8234亿元，净利润为5.4145亿元。值得注意的是，在2107年度，小米国际业务的收入月320.81亿元，与小米印度科技的营收一对比，小米印度对小米国际业务的重要性可想而知。此外，根据IDC统计，小米手机2018年第一季度在印度智能手机领域的市场份额为30.39%，排名印度市场第一。而通过在新兴市场持续发力并在当地占有足够大的市场份额也让小米能更放心去投入在该市场上。实际上，小米从2014年开始发力海外业务，目前海外业务的发展模式分为两种：第一种，于当地进行组装，组装完成后直接在当地进行销售。第二种，在西欧、东欧等其他海外地区采取直接出口产品的模式。印度市场采取的就是第一种模式。在成熟的欧美市场，智能手机的渗透率已经足够高。有数据表示，在2017年度，中国境内手机渗透率为64.5%，其他国家及地区渗透率为83.1%，而新兴市场的渗透率仅为37.7%。重资本投入去夺占一个增长潜力更大的新兴市场，成为小米国际的基本策略。从招股书和数据上看，小米的确是如此去布局的。招股书上，小米方面表示，目前小米海外业务发展较为迅速的地区主要为印度、东南亚、东欧等新兴市场。目前，小米在下列15个国家及地区位列智能手机品牌前五名:印度、细甸、乌克兰、中国、埃及、希腊、以色列、卡塔塔尔、俄罗斯、印度尼西亚、新加坡、波兰、保加利亚、捷克及哈萨克斯坦斯坦。而上述的市场均是以出口新兴市场（特别是出口电商新兴市场）为主。效率就是优势当然，瞄上新兴市场的并不只有小米。事实上，包括苹果、三星在内的国际手机品牌都对新兴市场虎视眈眈。那小米如何在新兴市场走出一条道路呢？在此前，雷军曾对外宣布经过小米董事会讨论通过的决议——“小米承诺，公司在小米手机硬件成本上的净利润率永远不超过5%”。而毫无疑问，在新兴市场中，小米的“性价比”成为一个关键。在去年年末的第四届世界互联网大会，小米公司创始人、董事长兼CEO雷军曾以印度市场为例阐述小米国际化的打法。在他看来，电商和效率对小米迅速打开局面有很大帮助。“小米在印度推动了整个印度的电子商务的发展，因为小米手机是互联网手机，如果没有电商的效率的话，是不可能同时实现高品质产品和诚实厚道价格两个方面的。”雷军认为，正是电商的魅力，让传统厂商卖两千块的手机能卖到一千块以内，这是技术推动了人们生活的变化。此外，雷军也肯定了电商对小米国际化扩展的助力。他指出，小米进入印度的时候，依靠Flipcard、Amazon和小米网三个电商平台来开展业务，迅速的在印度取得了决定性的进展。其实，无论是大品牌出海，还是中国企业通过电商渠道走出海外，“性价比”仍然是其跟国际品牌抗衡的关键。深耕跨境电商行业十年的跨境电商大卖家、千岸科技有限公司的创始人何定也曾表示，通过电商渠道出海的品牌企业，如Anker这样的品牌在近两年也在重点布局音频产品，比如耳机和音箱，那它面对的竞争对手就是BOSS、JBL、索尼这些国际著名音频品牌，这个时候它就必须要以一半的价格去对抗同样配置的这些国际大品牌。当然，在利用渠道来增强效率的同时，小米也不断把基于MIUI的互联网变现方式拓展到海外市场，借此来增加利润来源减轻成本压力。小米集团招股书显示，小米已经开始培育印度、印度尼西亚、俄罗斯及全球其他地区的互联网服务变现能力。例如，在印度、印度尼西亚及俄罗斯，按月活跃用户计，2018年3月，小米音乐APP、小米浏览器APP及小米视频APP分别在小米手机的音乐类目、浏览器类目及视频类目中排名第一、第二及第二。雷军也认为，以印度为样板，该经验可以复制到印尼市场。据雷军透露，在过去一年时间里，小米在印度和印尼投资了近十家互联网公司。在2017年2月10日，小米也宣布，小米手机已经实现在印尼本土生产，代工厂的年产量约为100万台，从2017年起小米在印尼销售的手机将实现100%本土化。纵观小米全球化的布局可以看出，在提速国际化业务发展的过程中，小米主要采用的是“2新1重”的思路：第一，得寻找增长潜力足够大的新兴市场进行投入；第二，通过“互联网手机”这种新模式提高效率降低成本，从而让产品具有极高的性价比来吸引当地用户；第三，当市场有极大潜力且适合本土化生产时，持续投入资本进行本土化生产。而没准，对于中国品牌出海以及跨境电商建立全球品牌而言，这会是极佳的思路之一。更重视线下的高端市场战略但是，在新兴市场的迅速增长并不意味着小米完全忽略了发达国家市场。跟新兴市场不同，欧美发达国家市场的零售业基础更完善。在印度、印尼等新兴市场，因为线下零售的发展水平并没欧洲的好，因此通过电商购物，消费者更能容易买到在线下买不到的产品。但在欧美市场，电商仅为购买渠道之一，卖家若想要给予消费者好的体验，线下的布局思维是不能缺的。这也是小米在欧美市场布局的逻辑之一。实际上，小米在进入西欧各个国家市场的时候均采取了线上与线下融合的打法。在2017年11月，小米公司宣布正式进入西班牙，这是小米首次打入西欧市场。在线上，小米西班牙业务将通过与IngramMicro和阿里旗下的全球速卖通（AliExpress）合作，进行产品营销、配送和其他支持服务。除了在小米自己的电商平台进行销售外，全球速卖通还将首次设立官方商店正式售卖小米的产品。亚马逊、家乐福、MediaMarkt和PhoneHouse等商户还为小米多种产品提供线上或线下的购买渠道。另外，在宣布进入西班牙市场当天，小米也宣布，两家小米授权店也分别在西班牙马德里Xanadú和LaVaguada购物中心内同时开业。在今年5月22日，小米在巴黎举行发布会，宣布进入法国市场，其位于巴黎的法国首个小米授权店和法国小米官方网上商城当日同步开业。其中，小米的授权店铺位于巴黎市第一区的Sbastopol大道。在今年5月25日，小米正式进入意大利市场，同时，小米在意大利的第一家授权店正式开业。小米高级副总裁王翔表示，小米在意大利的第一家店开在了国际时尚之都米兰的著名购物中心IICentro内。这是意大利最大、欧洲第二大购物中心。在进入上述三个市场的同时，小米均开业了其授权店铺，这明显突显了小米在西欧市场对线下的关注程度。主管全球化战略的小米高级副总裁王翔表示，小米还计划在英国、德国、和荷兰建小米店。与此同时，小米也正通过合作伙伴走到欧美市场的线下。在今年5月，小米官方宣布和李嘉诚旗下企业长江和记实业集团成立全球策略联盟。据称，李嘉诚的长江和记集团将会在旗下17700家门店销售小米设备，并且将会把小米手机带向奥地利、丹麦、香港、爱尔兰、意大利、瑞典和英国的店铺出售。在西欧这种发达国家集聚的市场中，品牌和体验仍是消费者关注的重心之一。因此，在进入这些市场的时候，小米采取的是“线上+线下”联动去增强品牌效应的模式。唯有前期通过投入搭建品牌效应，才能持久发了高端市场。而从西班牙的成绩上看，这种更关注品牌效应的线上线下融合模式是值得尝试的。据Canalys的市场报告显示，一季度小米手机西班牙市场份额已达14.1%，超越了苹果iPhone，进入前三。规避风险然而，在全球扩展过程中，企业不能仅关注增长和影响力，还得关注风险。小米招股书上，小米方面明确指出，小米的国际化扩张增加了公司的运营成本，并且可能使得小米面临多种风险，例如市场竞争风险、知识产权保护风险、分销物流风险、海外法律法规的风险等。小米方面指出，在国际扩张过程中，遵守新市场的相关法律法规（例如进出口、反腐败、税收、外汇管制、数据隐私、环境、劳动及反竞争）会导致在外国司法权区开展业务的成本增加。尽管小米已执行政策及程序以遵守法律法规，但是雇员、承包商或代理有可能违法相关法律法规。在特定情况下，遵守一国的法律法规可能违反另一国的法律法规。违反这些法律法规可能对小米的品牌、国际增长及业务产生重大不利影响。当然，各个市场的法律法规并不只是小米这样庞大的品牌企业在愁，对于各个想通过互联网途径进入海外市场的企业，都需对各国政策进行风控管理才能把事业做的更加持久。随着海外对电商及跨境电商的理解更加深入，各国对互联网企业进入本土或跨境电商的政策法规也越趋完善。包括欧洲的VAT（增值税）政策、澳大利亚GST（澳大利亚商品及服务税）等政策的完善以及对电商上销售的产品的知识产权关注加深，企业要钻空子去避开这些“槛”是不可能的。作为企业家，全球化路上更需要的是去预防和规避这些风险，像小米一样谨慎地去布局。

现在天猫不断的推出各种各样的店铺，其中有去年推出来的天猫小店，还有今年推出来的天猫校园店，针对这两种类型的小店，大家想不想来了解一下它们之间的区别呢?详细内容请看下文详解!1、天猫小店天猫小店是阿里B2B平台零售通推出的一个品牌合作计划，针对使用零售通的小店，通过授权天猫品牌、门店个性改造、丰富商品结构、专业增值服务、智能门店管理等，为小店全面赋能。期间，天猫会为小店提供线上供应链和线下仓储，并对货品的摆放进行相应的指导。目前，夫妻店店主、经销商、品牌商三种角色都可以参与到项目中来。有快消品行业资深人士指出，从零售通战略发布会邀请的品牌类型，就可以看出天猫小店的影响方向。“当天邀请的品牌嘉宾有两类，一类是和天猫合作比较密切的国际品牌，如联合利华、亿滋等;一类是主要依靠阿里起家并且主要依赖电商渠道的淘品牌，如百草味等。”这其中，并没有线下渠道非常成熟的传统快消品。2、天猫校园店天猫校园店的模式应该同天猫小店差不多，只不过前者应用于校园，而后者适用于商业楼宇、城市社区等。天猫校园店还是原老板的，店内摆放、陈列、日常管理，应该都是店主自己负责;店内卖什么、不卖什么，决定权也是在便利店的店主手中。店主一天到晚都在店里，也熟悉所处的校园环境和用户群体，他们多年积累的经验也是连锁便利店整体规划不可或缺的一部分。天猫校园店主要解决的是便利店店主原本没有意识到、或者意识到了也不知该如何改造的那些问题，比如店内照明、货架间距、商品品类等等，后者需要付出一定成本，不知道有没有返利?目前天猫还没有公布校园店的改造成本。但以天猫小店为例，店主的投入是一万元的保证金，同时店面的装修和设备费用需要由店主自付，由阿里巴巴统一对接服务商承建，每平米800元。不同店铺的改造成本从8000到15万元不等。差价除了面积不同，还和店主选择的鲜食、冷柜等设备有关。改造完之后，店主需要每年支付3999元的技术服务费。保证金、技术服务费，都是天猫小店的门槛。除了这些，天猫小店店主每月至少通过阿里巴巴旗下的零售通进货一万元。但具体进什么货、进货之后的定价，都是店主自己决定。推测天猫校园店的加盟模式也应该和天猫小店差不多，即装修方案由天猫提供，成本则要店主自己承担。店主可以选择100%在天猫进货，也可以选择部分进货，加盟都得交一定数额的担保金。截至去年底，有数据显示阿里巴巴已经完成了60多万家线下便利店的改造。从用户群体来看，00后肯定是未来的消费主力大军，天猫超市将目光转向高校也是必然的。其实不管是天猫小店还是天猫校园店，都是为了能够把天猫推到线下进行发展，也使得天猫店铺的交易渠道变得越来越广泛了，也为广大的网上开店的店主们提供更多的销售的渠道和可能。

此轮投后蚂蚁金服估值1500亿-1600亿美元，超过了A股市场绝大多数银行股，隐然已是世界科技巨头中新的一极，坐稳金融科技领域的头把交椅。蚂蚁金服起源于2004年成立的支付宝，最终于2014年10月份正式创立，历经5年互联网金融的黄金发展期。当下的蚂蚁金服早已不再是当初的第三方支付工具，而是成长为一家集支付、理财、信贷、银行、信用服务等于一体的综合金融科技公司。但在金融严监管之年，蚂蚁金服此前蓬勃发展的各条业务线纷纷触碰到监管的墙，为了给予市场以信心，此轮融资后蚂蚁金服给出了三个关键词：全球化、技术与普惠。盛世与隐忧，以此形容当前蚂蚁金服的境况可谓再合适不过。“无奈”地成为霸主2004年淘宝刚刚创立一年，步履蹒跚地走在荆棘丛生的前路上，当时淘宝遇到的最大难题就是网购的信用缺失问题。发了货买家不付款，付了款卖家不发货等违约行为屡见不鲜，严重阻碍了淘宝的长足发展。为此阿里找银行谈合作，希望银行在处理交易款的同时提供第三方担保服务，以此为淘宝平台上的网购交易做信用背书。但彼时淘宝尚小，银行不愿意与之合作，“无奈”之下阿里自建第三方支付公司，也就是后来的支付宝。因为这项业务涉及金融领域，无牌照经营有可能触碰红线，因此据传马云做好了蹲监狱的心理准备。后来的故事很多人都了解，凭借支付宝的强力担保，淘宝的业务蒸蒸日上，最终成为电商霸主，可以说如果当初没有支付宝就不会有今天的淘宝。与此同时，支付宝成为了中国电商界不可或缺的一部分，后来又开放合作，并进入线下支付场景，最终从淘宝的附庸成长为一家业务独立的第三方支付企业。这是阿里一直对外宣传的支付宝成长故事，可谓一段被逼无奈成为巨头的“心酸”历程，后来马云还不无负气地调侃道，“如果银行不改变，那么我们就逼着让它们改变。搞民营企业没意思，让国企不舒服这件事才有意思。”蛮荒时代的开创者与收割者而支付宝真正的黄金发展期，是被一款名为“余额宝”的产品开启的。2013年6月余额宝上线，年化7%的收益率一下子刷爆了舆论，全民开始讨论互联网理财。虽然7%的收益率昙花一现，但也仍然远高于银行存款收益，且能随存随取，全民的投资热情一下子被点燃。以此为起点，波澜壮阔的互联网金融创新大潮拉开序幕，配合着双创的政策鼓励，互联网金融似脱缰的野马一发不可收拾。P2P、校园贷、消费分期、现金贷等创新产品不断出现，切入一个又一个所谓传统金融机构不愿意涉及的领地。虽然创新与乱象并生，但在宽松的金融政策下还是成长起来一大批互联网金融企业。互金的蛮荒时代由支付宝开启，随即它也很快加入了战局。余额宝之后，蚂蚁借呗、蚂蚁花呗、蚂蚁财富、蚂蚁信用、网商银行、互联网保险等业务纷纷创立，为了管理这些新增业务，蚂蚁金服创立，支付宝成为了蚂蚁金服的核心资产。最终大家发现，蚂蚁金服几乎没有错过互金创新过程中的任何一场盛宴——余额宝扶持的天弘基金成为了管理资金规模达1.6万亿的全球最大货币基金；蚂蚁花呗和蚂蚁借呗分别成为了消费金融和网络小贷领域最头部的玩家；支付宝带动了年交易额上百万亿的移动支付市场；支付宝的保险业务则搅动了整个保险市场，投资的众安保险成为了第一家上市的互联网保险公司，上市之初市值破千亿……凭借着阿里的海量电商数据和支付宝的海量支付数据，蚂蚁金服先天具有大数据风控优势，在一众互金企业毁誉参半的时候，却能独善其身，并赚走了全行业绝大多数的钱，成为了互金领域的最大收割者。但随着互金各个领域不断暴雷，监管的态度开始慢慢转变，近两年更是进入了金融严监管之年，各种监管办法不断被下达，一个个互金领域被束手，蚂蚁金服的某些业务也进入了被打击范围内。蚂蚁借呗和蚂蚁花呗通过ABS（资产证券化）的方式为融资端加杠杆，一度在证券市场融资数千亿，把杠杆放大到80多倍。后来监管紧急下令，消费金融企业的杠杆倍数被严重限制，为此蚂蚁金服不得不紧急追加注册资本金以满足政策要求。但无论如何，迅猛发展的势头已经被打掉。余额宝为首的货币基金则被一再限制，个人可购额度上限不断下调，单日可赎回额度也被一再收缩，被迫蚂蚁金服紧急引入多支货币基金以缓和政策压力。支付宝的移动支付业务被要求纳入网联监管，自身不能再自主结算，还要提请准备金，线下静态二维码付款额度上限也被限制。蚂蚁信用本来想切入个人征信领域，却没有获得监管机构的同意，最终只能转向信用服务和风控服务输出方向。被逼开放还是早有打算？监管对互金的态度一直都是对传统金融机构的补充，在传统金融机构服务不到的分散市场提供普惠金融服务。但蚂蚁金服的理财、信贷等金融业务已经侵入了传统金融机构的领地，和银行直接展开业务争夺。且蚂蚁金服体量巨大，已被监管层视为系统性重要机构，即蚂蚁金服的经营风险已经有可能触发系统性风险。在此背景下，蚂蚁金服不断开始去“金融”人设，贴“科技”标签。在对外公关陈述中，蚂蚁金服称将在未来不断降低支付与金融服务的收入比重，提高技术服务的收入比重。言下之意，就是不再和传统金融机构争利，专心做一家金融科技企业，做技术服务输出。蚂蚁金服不断打出技术开放态度，并推出“BASIC”战略，即围绕Blockchain(区块链)、Aritificialintelligence(人工智能)、Security(安全)、IoT(物联网)和Cloudcomputing(云计算)五大领域，构建蚂蚁金服技术开放的基石，在此基础上，延伸风控、信用和连接的三大能力。而且蚂蚁金服不断宣称，和创立支付宝一样，余额宝、蚂蚁借呗等产品也是“无奈”之下推出的，因为没有金融机构愿意合作，所以只能自己搞试验田，待模式成熟后再向外界开放，把自营模式变成赋能模式。言下之意，蚂蚁金服并非被逼开放转型，而是早有打算，和支付宝创立一样，是“无奈”之举。但蚂蚁金服的财报，或许有另外一番解读。蚂蚁花呗和蚂蚁借呗两款信贷产品，虽然在收入上占比不大，但却绝对是利润的主要来源。阿里最近的财报显示，蚂蚁金服在最近一个财务季度出现了1.14亿美元的亏损，一方面原因是支付宝不断砸钱为用户发放奖励金，与微信支付争夺市场；而另一方面的原因恐怕是信贷业务被限制，利润贡献能力下降。有人测算，虽然金融业务只为蚂蚁金服贡献了百分之三十几的收入，但却贡献了一半以上的利润。如果蚂蚁金服下定决心去金融化，就必须能在技术服务输出方面重新找到一个现金流业务。像腾讯一样，靠QQ和微信获客，靠游戏变现，常年以来游戏都是腾讯的主要利润来源，甚至一度被人戏称，腾讯是一家游戏公司。同样的，金融业务，就相当于是蚂蚁金服的“游戏”。如果蚂蚁金服决心去金融化，就必须为全球坐拥8.7亿用户的支付宝，找到一个稳定变现的新“游戏”业务。这个未来的不确定性，便是蚂蚁金服1500亿美元盛世下，一个无法回避的隐忧。另一方面，蚂蚁金服的全球化战略也并非一帆风顺，金融市场有别于一般商贸市场，各国政府在监管层面都更加审慎，且各国情况不一，金融政策也有很大不同，支付宝想要在其它市场落地，仍需要面对不小监管挑战。而且各国市场都已经出现了一些本地支付企业，特别是欧美市场有PayPal这样的巨头，支付宝在没有用户基础和淘宝加持的情况下出海，面对的竞争环境并不乐观。此次蚂蚁金服融资140亿美元，很重要的一个用途就是开拓国外市场，引入国际人才。因此整体而言，蚂蚁金服的全球化战略也充满挑战。全球化、技术和普惠三大战略，既是蚂蚁金服选择的未来增长新引擎，也是当下做得还不到位的地方。巨额融资既体现了资本市场对蚂蚁金服过往经历的肯定，也透视了蚂蚁金服本身仍有硬骨头要啃。盛世之下皆有隐忧，这或许是所有卓越公司到伟大公司都需要迈过的坎儿。

《财新周刊》近日报道称，ofo目前欠款15亿元，押金余额仅剩35亿元左右。新浪科技根据ofo官方资料计算得知，若按照ofo官方宣称的2亿用户、每位用户押金按涨价前的99元以及累计免押金近3000万人粗略计算，ofo挪用用户押金或许已超百亿。截至发稿前，ofo方面暂未对此进行回应。挪用押金可超百亿？《财新周刊》报道称，一名了解ofo财务情况的人士提供的截至5月中旬的ofo财务数据显示：ofo对供应商欠款12亿元左右，城市运维欠款近3亿元，合计欠款15亿元，押金余额35亿元左右。账面可动用现金不足5亿元。2017年11月，ofo创始人兼CEO戴威曾公开表示，ofo已经拥有2亿用户。ofo起初押金为99元，2017年6月将新用户押金上涨至199元。若统一按照99元计算，这意味着ofo理论上已可管理着用户近200亿元的押金。不过2017年3月，ofo与蚂蚁金服旗下的芝麻信用达成了战略合作，试点信用免押金模式。只要芝麻信用分值在650分及以上的用户，无须交纳押金，即可骑行ofo。今年3月，推出信用免押金一年后，ofo宣布全国已累计免押近3000万人，为用户节省押金超过40亿元。若扣除免押金因素的影响，ofo管理用户的押金规模仍在160亿左右，而对比35亿元的押金余额，粗略计算ofo挪用用户押金或许已经超过100亿元。实际上，去年底《财新周刊》就报道称，ofo有超过30亿元押金被用于支付供应链欠款。报道还称，ofo管理层奢侈成风，“一人一辆特斯拉”。当时ofo否认了贪腐问题，但并未正面回应挪用押金问题，只是称押金随时可退。挪用押金背后是自我造血不足实际上，共享单车企业被曝出挪用押金已屡见不鲜。除了缺乏相关法律和政策监管的因素之外，共享单车企业造血不足成为重要原因。经历去年的摩拜ofo合并失败之后，共享单车行业的风口已经由热转冷。摩拜卖身美团，滴滴扶持自己的青桔，阿里押注哈罗，而对于坚持独立发展的ofo来说，实现盈利是首要的问题。据香港《南华早报》报道，戴威在5月召开的一次内部会议上拒绝了滴滴出行提出的潜在收购要约，号召公司员工“战斗至最后”。戴威在内部会议上还发起了一项名为“胜利”的计划，其目标是让ofo的利润达到1元人民币。该计划借用了丘吉尔的标志性手势“V”，意指获得胜利。为了盈利计划，ofo推出了车身商业化广告，ofo的App上也推出了广告，试图在骑行租金之外实现收入多元化。不过此前北京、上海已经出台相关政策禁止共享单车企业在车身设置商业广告。ofo则回应称，一直以来执行相关政府的政策要求，从未在政府政策明令禁止区域售卖。车身广告属于公司正常的为实现盈利开展的业务探索。此外，媒体还曝出ofo裁员降薪的消息，ofo也对此予以否认，称从未有过任何员工降薪的举措，相反进行了2018年春季涨薪计划，在5月底正式完成。免押金成共享单车行业趋势ofo如何破局？不过值得注意的是，日前ofo可以使用信用免押的城市从原本的25个缩减到了5个，与此前戴威声称的将在更多城市推出免押金计划的承诺背道而驰。如果要在5个免押城市之外使用ofo，会弹出一个页面，要求购买95元的“优惠包”，或者支付199元押金才可使用车辆。ofo方面对此的解释是要建立自己的智能信用体系，探索多样化的免押金方式，而此前与芝麻信用的合作，只是免押金方式的一种。不过要求用户购买95元的“优惠包”，无疑是为了进一步增加收入扩充资金。“ofo现在恢复20个城市的押金，相当于向市场变相承认共享单车企业此前挪用押金，我们不太理解ofo作出这一决定的原因。”ofo的一个投资机构内部人士向《财新周刊》评价称。与ofo缩减免押金城市相对比的是，卖身美团的摩拜目前反而正在扩大试点免押金模式。今年5月以来，摩拜已先后在合肥、德州、杭州等地宣布免押金，摩拜方面还称该免押金模式无芝麻信用限制，新老用户都不用交押金，已交押金可退；此外，哈罗单车在今年3月也开始推行全国范围的免押金骑行活动；滴滴自有的青桔单车同样是免押金模式。摩拜在卖身美团之后已经有了新的输血方，哈罗单车背后有蚂蚁金服和阿里的资金支持，青桔单车也有着滴滴的资金支撑。而已经拒绝滴滴收购要约、又不甘于被阿里控制的ofo，仍在自我造血的生死线上挣扎着，押金无疑是解决资金周转的途径之一。根据今年3月猎豹移动发布的共享单车行业报告，ofo的周活渗透率高于摩拜位居第一，不过进入2018年以来，两者的周活渗透率已经处于逐步大幅下滑的态势。ofo缩减免押金城市、上线车身广告和App广告等商业化的探索，无疑会进一步影响用户的体验和活跃度。ofo的独立发展之路无疑不会那么容易。

当前的终端零售市场进入创新发展的高度活跃期。对经销商来讲，一定要看清的是，这种终端的新零售创新、各种新零售形式对经销商来讲带来了新的市场机会。经销商必须要及时洞察这些新的市场机会，及时研究、把握这些新的市场机会，抓住机遇、创新经营，发展壮大自己。经销商不能只是定位于传统渠道商的角色，能够把握好机会，开辟新的自己能够掌控的新渠道模式，特别是能够建立直接对接消费者的新渠道模式，具有非常重要的价值。目前，建议经销商要高度关注外卖平台体系，高度关注各种的新零售创新形式，特别是要关注各种的无人零售模式。----经销商要高度关注外卖平台模式外卖平台已经构建起020到家模式的新的零售渠道模式。据有关数据报道：2017年，我国网上外卖用户规模达到3.43亿，较2016年底增加1.35亿，同比增长64.6%。其中，手机网上外卖用户规模达到3.22亿，增长率为66.2%。数据显示，2016年我国在线餐饮外卖市场规模达到1657亿元，增长率为36%。2017全年市场规模将突破2000亿元大关，2018年在线餐饮外卖市场规模将有望突破2300亿元。加班、周末聚餐、下午茶、宵夜等订餐场景出现，外卖消费呈现多元化趋势，据悉，仅是“饿了么”就有接近30%的交易额由这些非就餐时段的订单构成。目前的外卖平台还是以餐饮为主，但是一定要看清的是外卖平台已经构建起一条到家模式的新的零售渠道。目前，外卖平台已经涵盖了餐饮、快消品、酒水、药店、生活服务等多种到家功能。预计18年外卖平台全部品类的交易额将达到3600亿。并且以加班、出行、下午茶、宵夜为特色的外卖平台所覆盖的场景，更是经销商所应该更加高度关注的。包括在恶劣天气所发挥出来的市场服务功能。特别重要的是，外卖平台所对接的目标消费者是以年轻消费群体为主体的主力消费群体。这些消费群体正是慢慢在从传统渠道当中流失，而转移到到家需求的领域当中。对一些特别需要面对这些消费群体的品类、时尚品牌来讲，这个渠道更加重要。并且看未来，外卖平台还将以其到家的便利性以及不断发展所带来的覆盖更多的服务功能，还将得到更大的发展。所以，经销商必须要高度关注这一新渠道。目前看，几大外卖平台构建的到家体系，整体系统已经建立起来了，并且还能覆盖更多的场景，还能覆盖更多对到家需求有特别要求的年轻主力消费群体。这个渠道价值已经非常重要。经销商需要高度关注，及时对接，拓展新的市场机会。当前的外卖平台主要集中于美团、饿了吗、百度外卖、京东到家。另外盒马的淘鲜达也在快速发展。每个平台各自有自己的区域优势、平台优势。经销商对接外卖平台需要全面对接，因为每个平台都有其优势，都有庞大的流量资源。经销商对接外卖平台可以有两种模式，一是自建交付体系模式，二是与零售合作伙伴合作的方式。建议经销商与外卖平台的合作要作为战略性的考量做好规划。要有专门的组织。要做好对接外卖平台，一定要首先配备起较强的团队。要作为一项重要的模式创新来对待。要做好商品的规划。线上到家需求的消费者，需求的场景不同于线下传统渠道。线上的商品组织要更准确的聚焦目标消费者的需求。线上的商品展示更需要场景化的商品展现。不能简单把目前经营的传统渠道的商品线上化，可能不太合适。要学会线上的营销模式。线上营销完全不同于线下的营销模式。不能把线下的价格营销模式搬到线上。线上营销需要学会场景、IP、社群、传播的新营销模式。需要构建起一个完整的线上针对平台的营销模式。线上营销核心在推广，目标是做顾客价值。----要高度关注新零售、特别是无人零售模式。当前的零售进入创新发展活跃期。特别是马云提出新零售一词之后，各种新零售创新形式非常活跃。在这当中以各种无人零售模式尤为突出。从未来零售的发展趋势看，更近、更快、更便利是一个基本的发展方向。因此讲从零售的发展趋向看，无人零售将会呈现一定的快速发展态势。目前讲的无人零售主要是无人店、办公室无人货架、无人售货柜（自贩机）三大类。当然，从前期无人零售模式的发展出现了很多问题，特别在办公室无人货架领域，问题的原因主要是一些创业公司在资本推动下“野蛮”发展产生的问题。这些问题并不能掩盖了这些无人零售模式的价值。经销商如何看这三类无人零售模式：关于无人店：他是覆盖最后50米的需求场景。大店覆盖三公里、便利店覆盖500米，无人店覆盖最后的50米需求场景。无人店以其较低的运营成本，满足消费者更便利的消费需求，以及在有人店不能提供服务的时间节点。譬如就在你的小区楼下。它会带来更大的便利性。关于办公室无人货架：产品距离用户更近，肯定会产生更大的销售机会。其实在营销当中，产生影响销售的主要问题，就是时间和空间的问题。无人架做到了办公室，放到了办公桌的旁边，从而解决了消费者对商品在时间和空间上的距离。并且目前确实有这样的消费者需求。目前看无人店、无人货架适合于一些特定地区市场。从前期无人店、无人架的运营情况看，主要在于运营成本高、货损大。这些问题对经销商来讲，可以有一些简单的解决方案。譬如货损问题，中国是一个人情社会，在有人情的环境下可以解决货损问题。关于无人售货柜（自贩机）：这个领域需要经销商要重点关注。目前中国的无人售货柜市场是20万台左右，对比日本、美国的市场已经达到了500万台，行业预测未来几年中国市场的无人售货柜将快速爆发到1000万台以上。也就是分析预测未来中国的无人售货柜将会成为一个非常重要、非常主要的新的售卖渠道。目前自贩机已经覆盖多个品类，包括水饮、低温、用品、零食、生鲜、即食等。未来可能还会在更多的品类领域发挥作用。经销商切入无人售货柜市场，可以形成一个完全自控的渠道市场。对推动经销商转型可以产生重要作用。总之，目前的零售终端已经进入创新发展的新时期。会产生更多的新零售形式，将会为经销商带来重要的市场商机。但是切入新的市场领域一定要结合自身的能力，量力而行。特别是分析好自己的团队能力、技术能力、商品组织能力、营销能力等。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于快消品行业变革。

2018年6月7日，“逆袭2018之智慧供应链高峰论坛”在广州如期举办。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑出席本次论坛，并就《当区块链撞上供应链，会擦出怎样的火花》主题发表演讲。他认为，供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。IBM中国开发中心创新技术研究院区块链技术总监、高级架构师陈剑同时，陈剑在大会上提出，区块链称作为新一代的B2B协作工具，不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。以下是演讲实录：陈剑：大家好！今天非常感谢主办方的邀请给大家分享一下区块链这一技术在供应链领域的一些运用，我会介绍IBM的相关观点，包括我们在全球的一些案例。前面几位嘉宾的分享很精彩，介绍了IBM对供应链的理解、相关的解决方案，还有刚才陈教授非常激情洋溢的讲话，高屋建瓴地给大家分享了他对供应链发展的观察和间接，特别是最后的总结，领导者要从战略的角度来看供应链创新的问题。我点几个关键词，刚才讲到供应链应该是集成的供应链，应该是可视的供应链、透明的供应链，应该是认知的供应链。陈教授的分享里面反复提到一个关键字，就是连接，其实连接的目的是打造生态。这是一个全连接的时代，不管是个人与个人之间的连接，还是企业与企业之间的连接。区块链这个词是最近三年左右才进入主流话语体系的，虽然它是2008年从比特币的出现开始发展起来的，但是真正进入主流话语领域，变成街谈巷议、大家都在谈区块链是最近两三年的事情。今天我的分享关注区块链跟供应链结合会产生什么样的化学反应。虽然今天区块链对供应链的改进或者说未来可能带来变革，这个过程刚刚开始，但是我希望给大家分享一下IBM看到的趋势，特别是后续，包括IBM怎样来帮助大家实现供应链业务的提升和变革。首先我会简单地给大家介绍一下区块链的简单概念，然后我会分享一下基于区块链技术，我们在哪些供应链的场景里面能够把它利用起来，最后是IBM的观点，包括我们在全球已经落地的一些案例。首先，这幅图总结了区块链最重要的一些概念和特征。很多人在问区块链究竟拿来干什么、能解决什么问题？业界著名的区块链专家白硕对此有个非常好的总结，那就是区块链解决的是“记账+认账”的问题，四个字言简意赅。我后面会展开做进一步解释。左边这个图是B2B的现状，现在的供应链，现在一些B2B场景中跨企业的交易、大家协作的场景，很多都是点对点的，每家都建设和拥有自己的系统，都有自己的账本，这是现状。区块链出现以后，我们希望在一个产业链或者生态里面，大家做交易的时候，一起来共同记账，把需要共享的数据通过区块链技术在同一个账本上面反映出来，还要做到真实可信。刚才讲到透明性和可视化，它的前提是有数据。数据如果是割裂的，就像现在点对点同步的方式来做，存在非常多的问题：一是连接、同步的成本非常高，二是互相之间的信任关系是比较难达成的，特别像类似金融的场景里面，对账的成本非常高，就是说今天你记的账对还是我记的账对？今天一单货，通过物流发出来了，最后没有收到，究竟是发货方的问题还是物流的问题，还是收货方的问题，还是中间有人为的问题，甚至欺诈？现有的供应链用传统的技术解决起来比较困难，而利用区块链这样新的技术、通过共同记账的方式，把一个供应链中上下游协作的单位组织起来，大家一起把重要的交易信息在同一个账本上记录反映出来，区块链的实质就是做的这样一件事情。回到刚才讲到的四个字，第一是我们要把账记好，数据是真实的，是不可篡改的，打下一个非常好的基础，在这个基础之上，我们去做到透明性，去做到相应的生态参与者之间的数据共享和流程集成。因为数据是可信的，因为数据是实时的，达成的结果就是参与交易的各方，参与生态的各方，大家是认这个账的，我们就解决掉了对账的很多成本，解决掉了信息不对称的成本，或者因为产业链、供应链过长割裂造成的虚假数据、篡改数据的问题。这样，区块链既帮大家记了账，而且它是唯一的一本真实的账，大家也就会认账。记账和认账就是区块链的价值所在。从技术层面，这张图上的四个方块总结了区块链的四个技术特征。第一是共享账本，刚才反复讲到区块链账本是大家共享的，共同来维护的，所以每个加入区块链的实体，都会去维护一个账本，而且这些账本是通过P2P（点对点）同步的方式，实时或者准实时的方式在参与方之间达成账本数据的同步。区块链的另外一个名字叫分布式账本技术，也是同样的意思。有了账本，还需要有业务逻辑，这个在区块链里面叫做智能合约。就是说账本是数据的载体，怎么去更新这个账本，一个交易要实现什么样的商业逻辑，它是如何体现的呢？在智能合约里面体现。如果在座的有做IT、做数据库的应该听到过一个概念，叫存储过程，智能合约就类同于数据库里面的存储过程，就是怎么更新账本（数据库）的业务逻辑。虽然智能合约在未来可能会发展成更贴近于法律上的合约概念，但在现在的发展阶段，它基本上还是技术层面的一个业务逻辑的描述和功能实现。刚才讲到区块链记账的过程是大家共同参与的，所以数据的安全性和隐私性就非常重要。研究区块链的人知道有公有链和联盟链的区别，在区块链的商用场景中一般使用联盟链，商业生态上下游做数据分享的时候，参与方是有身份控制的，对不同的参与方，业务流程中可能有些数据可以看，有些数据则不能看，这是商业逻辑和设计决定的。因此，在联盟链的设计里面要利用加密算法、数字签名等技术解决数据安全和隐私问题。比如我们可以通过建立多个子账本的措施，只把有需要的部分参与方加入特定的子账本上去共享数据，达到隐私保护的目的。那么在多方共同记账的过程中，怎么保证账本的完整性、准确性，这需要一定的机制来保证，在区块链里面就叫共识算法。共识算法的种类非常多，比如比特币区块链的实现中使用的就是基于挖矿机制的工作量证明POW算法。现在不管是学术界还是工业界的商业公司、创业公司都在做共识算法的研究和实现，不断有新的共识算法推出来。希望大家密切关注和学习共识算法，因为它会影响区块链的安全性和稳定性。这张片子给大家总结了区块链的出现为供应链带来的机遇。刚才几位嘉宾都谈到了供应链的集成性、透明性。很多人说互联网带来的是信息革命，陈教授刚才也提到信息连接产生了谷歌和百度，信息可以在互联网上很容易的共享，但是在这个价值转移方面，现在的互联网做的却还不太够。区块链的出现能够给我们提供一个新的工具和基础设施，把物理世界的资产的流通很好的管理起来。资产是有价值的，可以是有形资产，可以是无形资产。在座的都是供应链领域的专家、从业人员，但各位做的更多的应该还是有形资产，实物的流转。然而，线上的资产基本都是无形资产，数字货币、比特币是一类，包括这几年网游很火，积分也好、道具也好这些都是数字资产。我们谈客户以客户为中心、客户体验，谈交易的便利性。但是，目前以供应链为代表的B2B交易便利性和体验远远比不上我们已经习以为常的B2C的体验。区块链的出现为我们带来了一个新契机，就是用这样一些新的技术去改进B2B的协作。我把区块链称作为新一代的B2B协作工具，大家应该从这个维度理解区块链的价值。不管是供应链还是市场的构建，它的信息共享、交易的完成，都是通过协作来完成的。区块链被称为信任的机器，大家在一个生态里面协作，数据的安全性、数据的完整性能得到很好的保证，这是区块链跟供应链结合的最大的价值所在，能给带来更多新的机会，可能对整个生态带来一定的变革乃至革命。就像刚才陈教授提到的，它对不管是对新零售还是智慧供应链，都带来了想象空间。但我想给大家提一个醒，这个革命我们才刚刚跨出第一步，区块链的成熟和落地需要大家一起来努力。这是帮大家总结的区块链在供应链的哪些领域能带来价值（见PPT）。最基本的，大家可以看到前两个，首先供应链最大的问题是解决数据的流向，也解决工作流程的整合，不管是传统纸质的手工流程，还是已经做到一定的电子化、数字化，首先是提高供应链工作流的效率。第二是可视性，端到端能够安全的共享数据，打穿跨企业的流程以后，一定会带来供应链的可视性。在这最基本的两个目标得到实现的基础上，我们可以做到后续相对比较具体的业务场景，比如在食品供应链里面，你的供应链的可视性可以解决掉食品安全的一些问题，通过供应链的可视性能够端到端的跟踪食品的流通、溯源过程。同样的能力，在制造业里面解决制造业溯源的问题，比如汽车产业中，一辆汽车由大量的零部件构成。当一辆汽车因为质量问题需要召回的时候，怎么及时的搞清楚是哪些零件、哪个批次出了问题，这样才能做到及时和精准的召回。当你的供应链做到极致的时候，金融服务就会介入了，金融的场景就会进来，不管是贸易金融的场景还是纯供应链金融的场景都会进来。在做到前面几步以后，后续一定会为我们带来供应链金融的支撑、甚至是颠覆。不光IBM，也有一些第三方研究机构对供应链市场未来几年的规模做出了预测，大家可以看到相应的年复合成长率都非常高，超过50%，这个想象的空间非常大。这也是为什么这两年区块链投资越来越热，不管是VC还是产业资本都在涌入这个领域，就是看好它的发展。上面这个图是说供应链的整体市场规模以及使用区块链技术的市场的规模和占比。下面是IBM的研究结果，我们发现2018年会成为一个比较关键的时间点，2018年我们将看到大面积的区块链投入商用。前几年大家还是在谈概念、谈展望，从2018年开始出现了新趋势，全世界各地都在看实际落地的场景，不光是联盟链，公有链也是一样。我们发现一个趋势，现在很多传统互联网的人已经开始出来围绕区块链创业，他们会结合实际场景，真正解决产业上的痛点和问题。基于这些场景，创造价值之后，区块链作为一个新的产业才会更好的发展。根据IBM的研究数据，大概有14%的公司和企业，已经或者是正在投入区块链项目的实施。这是一个非常好的现象，就是说真正的商用过程已经开始了。这张图给大家总结了一下区块链的引入能够为供应链解决方案带来的好处。在区块链出现之前，供应链的解决方案已经存在好几十年了。我最近在看沃尔玛创始人山姆·沃顿的自传，沃尔玛的信息化过程其实很大程度上解决的就是供应链的问题。沃尔玛非常极致的就是它的供应链管理，天天低价就是由此来保证的。基于区块链技术的供应链解决方案的业务价值，时间关系我不一一细说，稍微点一下。首先，信息撮合，你把它当成协作的平台，大家来做信息的共享。数据存证、交易可视，供应链打通以后，银行、金融机构的进入，可以做到银企直联，解决掉相应的融资需求，把实体经济和金融打通。金融怎么去支撑实体经济，我们觉得未来区块链在这块，把整个供应链打通，金融机构对实体经济的支撑就可以做得更好。陈教授刚才提到的去中心化或者去中介化，一定要有一个技术的支撑，那就是用区块链这样的技术，保证数据的真实性。数据的是真实的、过程是透明的，大家反复的、长久地去做交易，你的信用就构建起来了。信用不是一天马上就有的，不是你上了区块链马上就有了信用的，你的信用是基于相应的交易、流程、随着供应链的运转逐渐建立起来的。这很好理解，就像当年马云搞支付宝一样的，你的信用是不断地积累出来的，你的芝麻信用也好，你在银行的信用也罢，你反复贷款以后，每次都及时足额还款，你的信用才会高。所以说区块链给我们带来这样一个底层的基础支撑，但你的信用，你在这个生态里面跟你的上下游、合作伙伴交易过程中才能产生和积累信用，区块链就是作为这样一个底层的技术架构和平台帮大家建立信用体系，做到信用的管理、信任的提升。下面给大家分享一下IBM如何来看区块链这件事情。首先从技术层面，IBM是基于开源的技术，Linux基金会的超级账本项目Hyperledger。IBM所有区块链的平台、技术都是围绕开源来展开的。业界很多做联盟链的同行也都在使用超级账本做相应的开发和落地实施。在底层开源技术的基础上，IBM会开发基于公有云还是私有云的区块链云平台。不管解决什么样的业务问题，一定需要一个企业级或者支持商用的平台的强有力支撑。在这个平台之上，再去开发相应的解决方案。前面我反复提到，搞供应链其实是在做生态。前几年大家都在谈平台经济，现在你玩区块链玩的就是生态，玩的就是平台。但平台这件事非常难，如果谁都能建平台，其价值就不大了，最后能够脱颖而出，作出大平台、大生态的，你需要付出非常大的努力，不是只是基于一个技术就行的。在技术的落地实施过程中IBM也提供相应的技术服务和业务咨询。这是IBM眼中完整的区块链生态，就是整体上这个游戏包含哪些部分，应该怎么玩。如果你是一个创业公司，有志于投身区块链事业，你也会看到在这些领域里，你是专注于哪个或哪些领域的，你是提供一个平台吗？是做底层的研发吗？还是说你从一个生态的角度，用别人的技术，别人的平台去打造我的生态，或者为别人提供相应的技术或是业务咨询服务。接下来，我会介绍两个案例，都是我们IBM在全球已经落地的案例，而且都是跟供应链有关系的。第一个是跨境贸易的案例。今天很多同仁都谈到跨境电商，这个就是我们做跨境贸易的供应链数字化平台（见PPT），是IBM跟全球航运巨头马士基公司合作的。马士基主要做远洋海运及相应的服务，在全球有上千条远洋航线，将大量的货物从一个国家运输到另外一个国家。这个过程中牵涉到非常多的参与方，有货代公司、第三方物流公司、港口、海关，以及银行等金融机构，其生态产业链是非常长的。2008年金融危机一直到现在还余波荡漾，马士基这几年面临非常大的挑战，其业务压力在于，开源比较困难，那就专注节流，它希望把现存的跨国物流供应链能够做得更好，提高物流供应链的协作效率，节省成本。马士基面对和服务的跨国贸易供应链，直到今天仍然存在大量的手工和纸质的流程，而且相关的数据和流程由于参与方的众多导致普遍存在割裂和不一致的状况。比如货物报关、清关的过程，很多时候是不可预测的，而且可能是黑箱方式，很难保证高效、透明。马士基试图利用区块链这样的技术，把端到端的数据共享能够打通，所以你看它解决方案的名字叫全球贸易数字化平台（GTD），目的就是跨境贸易供应链的透明性和效率问题。马士基从2016年起就跟IBM合作进行试点，效果非常好。今年年初，它已经跟IBM进一步合作，正在计划合资成立一家公司，专门致力于把这个平台打造成一个商用平台，一方面为它自己的生态服务，另一方面也可以开放给第三方，为更大的生态服务。大家可能发现最近有个趋势，就是现在很多公司，稍微大一点的公司，不管是做金融的还是非金融的，都要打造自己成为科技公司，马士基和IBM在区块链领域的合作就是国际上的一个典型例子。国内也是类似的情况，像建设银行、招商银行等不少银行都在搞自己的金融科技公司。这是一个新的趋势。下面是一个简单的视频，给大家放一下，注意马士基强调的是整个流程的端到端数字化。（视频播放）区块链是一个流程和协作的平台，在同一个账本上，所有的参与方包括发货方、收货方、马士基、货代、港口、海关、金融机构都能够实时地去追踪货物的状态、物流的状态、清关的状态、检验检疫的信息，能够大幅度的提升交易效率、节省成本。第二个给大家分享的是在食品安全领域的案例。IBM从2016、2017年开始跟沃尔玛合作利用区块链解决食品流通和溯源的问题。我们双方在中国和美国都有合作、试点。在中国，我们主要针对猪肉，在美国则是关注芒果，尝试用区块链来解决溯源的问题。食品溯源不是最近一两年才出现的，但是之前因为各种原因，效果不是太好。沃尔玛在美国的试点是对芒果的溯源。在超市一个消费者买到一盒芒果，他怎么了解芒果的产地在何处，中间哪些人处理过这个芒果，它是怎样通过物流冷链配送到达离我家最近的超市的。要完完整整搞清楚这个过程，利用现有的技术和系统，即使是沃尔玛也需要超过6天的时间！使用区块链技术以后，非常复杂的食品产业链里面的各方数据都上链存储和追踪，我们再去做食品的溯源就可能在2-3秒钟里面清清楚楚地展示食品的完整流转过程。这张片子总结里食品溯源的典型痛点。同样的，相应的手工、纸质的流程比较多，来源的信息透明性比较差，食品安全的合规要求越来越高，但产业链是割裂的、数据是碎片化的，存在于不同地方的。消费者对食品没有信心，今天我买到的东西真的是有机的吗？真的是安全的吗？对于企业来讲，一样存在痛点。一旦出现食品安全事件，比如有人食物中毒了，根据监管的要求必须及时召回。前几年禽流感比较厉害，一旦出事，可能在相关时间段里采购和销售的大批鸡蛋都必须收回销毁，管理成本和经济损失都是非常大的。如果沃尔玛这样的供应商能够很清楚的知道每批鸡蛋的详尽的生产和流通过程，出现相应的事件时候，它对于消费者、对于监管机构能够很快地拿出自己非常有信心的回复，而不是为了应对压力而大面积的盲目地做召回。对沃尔玛这样的公司来讲，需要解决的就是做到精准召回，降低成本，这是他们实施这个项目最大的一个动因。目前这个解决方案已经在IBM平台上上线了，叫做IBMFoodTrust。IBM这个平台不光是为沃尔玛一家做的，我们已经跟美国前十家最大的食品公司展开了合作。接下来，给大家放一个视频，介绍一下IBM正在研发的区块链加密锚点验证器（cryptoanchorverifier）。很多人谈区块链，会说你真的能保证你的数据是真实的吗，你怎么保证，特别是一些线下的数据。这个讨论是非常多的，我一般的回答是区块链本身不能保证上线的数据是真实的，但是它能保证你放上去的数据不能被篡改，所以凡走过必留下痕迹。当然，我们也要努力试图去解决上链的数据的真实性，下面这个视频，这是介绍IBM的研究院已经在研究和正在推出的一些相关技术，能够保证我们在现实世界里面生产的过程或者运输过程中数据的真实性。针对像钻石、橄榄油等高价值的商品，我们可以通过深度学习、人工智能等技术，对它进行相应的特征识别。我们给客户提供一个摄像头，这个摄像头可以非常方便的加到你的智能手机上，拍摄的照片的精度可以到微米级别，足以对物品的材质进行成像。生产商在产品出厂之前，会利用机器学习对产品的特征进行提取，然后写入区块链。同时，训练出识别模型供验证App使用。以刚才视频中看到的橄榄油验真为例，客户在购买橄榄油的时候，如果需要验证其真伪性，就可以使用搭载上述特殊摄像头的手机上的App对橄榄油体进行拍摄，App会将频谱特征跟区块链上记录的模式进行匹配比对，轻松判别手边的橄榄油是真品还是劣质仿冒品。IBM研究院近期也推出全球体积最小的电脑芯片，只有米粒大小，成本可以做到十几美分。这个带有通讯模块的芯片能够嵌入到大量价值相对较高的物品上，能够实时地提取相应的一些数据特征，比如它的位置、相应的参数，这些数据可以实时上链。通过这些技术就能保证我们数据上链的真实性，做到端到端的信任机器的打造。最后介绍一下，IBM在区块链平台、人才、相应的解决方案、咨询等业务上面都可以和我们的客户、合作伙伴一起把区块链推向实用、推向落地。时间关系，我今天的分享就到这儿，后续欢迎在座的专家、业界朋友进一步交流和探讨，未来也希望有机会大家一起能够去推动区块链的实际落地。谢谢大家！

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6月7日消息，获悉，京东“无界狂欢全民嗨购6.18”将于6月8日启动。活动中，京东将联合七匹狼、鸿星尔克、来伊份等十几家品牌在全国的上万家门店，共同进行线上线下融合。同时，消费者可以通过“京东会员码”小程序或京东商城APP了解附近参加活动门店的信息，领取优惠券后可到线下门店消费。品牌商和零售商则可以通过与京东在零售创新、大数据共享、精准营销等方面的合作实现数字化改造，实现收益。曾在5月份，京东与中国制鞋企业奥康合作。在合作中，京东对奥康线下门店进行数字化改造，通过线上领券线下就近消费等玩法，实现线上线下的融合。五一假期三天之内，奥康27个省份的1200多家线下店全面参与活动，收获了拉新超过8万人、订单量5.48万单。京东副总裁林琛曾表示，不管线上与线下怎么融合，品牌商和零售商最关心的永远都是怎么让收入实实在在增加。他给出一个等式：门店收入=覆盖范围*购买频率*客单，并表示京东如何用技术、物流等能力提升等式中的三个变量，从而增加门店收入。针对京东对门店覆盖范围的改变，林琛还举了京东和沃尔玛合作的例子。“沃尔玛这样的大型商超开店耗时长、投资大，各个门店覆盖范围相对有限。和京东合作后，用户可以在APP下单，通过京东的前置仓和京东到家实现30分钟送达，利用京东物流配送能力把沃尔玛的覆盖范围扩展到全城。”

大家应该都在使用拼多多平台，就算没有使用也都听说过这个平台，关于这个平台的争议还真不少，很多人认为拼多多砍价免费拿项目是骗子信息，还有就是拼多多假货多等，所以拼多多平台推出了假一赔十的服务，那么这项服务的细则是什么，接下来就和小编一起学习下。首先需要学习下拼多多平台关于假货的判定规则，如下：1、拼多多平台关于假货的定义：“假货”是指假冒注册商标的商品以及盗版的商品。2、品牌方定义：本规则所称“品牌方”是指注册商标持有人，或经注册商标持有人授权，能够对商品真伪、商品来源做出判定的人员和机构。3、买家提供样本，符合以下任何一条或者多条的，即为自商家提取的样本：平台通过匿名购买获取的商家商品;商家自行提供的商品;消费者/品牌方提供给平台的商家商品，且平台通过对其他购买相同商品消费者的回访认为该商品系该商家出售的。4、疑似假货的定义：同时满足以下条件的商品，将被判断为疑似假货：有消费者或品牌方投诉商家出售商品为假货，或平台品控部通过随机抽检得到样本;平台以普通消费者的知识水平标准，通过对样本与样本商品在当前市场流通的最新批次进行比较，外包装或者内容有较大出入，且不属于官方申明的旧批次包装的;或者按照商品品牌官网等公开渠道发布的真假鉴别方法进行鉴别初步怀疑为假货的。5、拼多多平台对假货处理方法(1)疑似假货的处理，平台在发现疑似假货的当天(T日)，将采取下列一项或者多项措施：对疑似假货商品作暂时下架处理;通知商家立即提供其所售商品并非假货的证明文件，包括但不限于合法有效的合同、订单、发货单、发票等进货凭证，或者完整授权证明资料等;临时增加该商家的保证金金额，增幅为该疑似假货商品历史总销售额的十倍;限制商家账户货款提现。(2)先行赔付。商家在接到平台通知后12日(T+12日)内未举证，或者经两次举证仍不能证明疑似假货商品实为正品的，平台有权根据售假情节轻重，单方决定是否以商家账户内的保证金对消费者投诉所涉的订单进行先行赔付，先行赔付之后剩余保证金继续冻结。(3)假货确认。若平台收到来自官方(包括但不限于工商行政部门、品牌方、生产商、品牌方直接授权的代理商等)的邮件、鉴定报告等确凿证据，或商家主动承认售假事实的，则视为商家售假事实成立，平台有权根据商家与平台签订的《拼多多平台合作协议》及有关平台规则进行假货处理。若商家不承认售假行为，且疑似售假的商家在接到平台第一次通知后90日(T+90日)内未举证，或者经举证仍不能证明疑似假货商品为正品的，平台有权据此判定商家售假事实成立，并根据商家与平台签订的《拼多多平台合作协议》及有关平台规则进行假货处理。(4)假货处理。疑似假货商品在经过上述处理流程被判定为假货的，平台将采取下列一项或多项处理措施：该商品永久下架;限制售假店铺(包括关联店铺)的资金提现;扣除商家保证金及/或商家账户货款余额作为消费者赔付金，用于对假货订单消费者进行赔付;根据售假程度以及销售历史，平台有权下架售假店铺所有商品，不能上新;根据售假程度以及销售历史，平台有权终止与该商家合作;若涉及刑事责任的，平台有权移交司法部门处理。6、暂缓赔付。售假处理过程中，若商家与平台之间发生诉讼、仲裁或者其他纠纷，平台有权暂缓对消费者做出赔付。若前述纠纷在平台限制商家账户货款提现之日起9个月内未能解决，则平台有权按照第3条规定的假货处理流程先行对假货订单消费者做出赔付，商家账户余额不足以赔付的，平台有权以自有资金通过发放无门槛优惠券的形式予以赔付，并向商家追偿该等不足部分。平台有权视情况延长上述暂缓赔付的期限。关于拼多多平台的假一赔十的判定法则和如何理赔就为大家总结到这里，如果产生了此类纠纷，大家就需要按照平台的假货规则来进行认定和理赔操作，当然希望大家买到的都是真货，不会遇到此类问题，如需了解更多拼多多教程，请持续关注本网站内容的更新吧!

左手社交、右手电商的小红书成功引起了大佬们的注意，5月31日，即将迎来“五周岁生日”的小红书宣布公司完成了新一轮超过3亿美元融资，一众投资机构中，电商霸主阿里和社交寡头腾讯赫然在列。电商市场早就是红海一片，能获得两大巨头同时青睐，足以证明小红书的“社交+电商”模式已经杀出重围。不过，高处不胜寒，1亿“小红薯”能否撑得起30亿美元的估值，小红书也面临着“成长的烦恼”。一条明星效应、粉丝流量带货的“妖路”“这是范冰冰在小红书上分享的她在用的抗皱眼霜，价格也不贵，买下试试啦。”“小红书上可以放心海淘，基本上没有假货。”“过几天要去泰国旅游，先到小红书上查下有哪些好玩好吃的。”这些都是小编身边“小红薯”们嘴里的小红书。小红薯即小红书的粉丝用户群。2013年7月小红书在上海成立，截至2018年5月“小红薯”已近1亿，其中女性用户占九成。用户的上述体验实质上概括了小红书之所以迅速蹿红的原因，不同于一般的电商平台，小红书用一种“不做电商”的姿态来做电商。“小红书是一个社交-电商平台，而其他平台首先是一个电商。”有投资人一针见血地指出。“一般的电商平台是先有消费需求，然后消费者到电商平台上寻找想要购买的商品；而社交电商则是从社交入手，通过优质内容分享引导至交易。”“社区+电商”的玩法不是小红书独创，但是小红书走出了属于自己的一条“妖路”——明星效应、粉丝流量带货。从林允、范冰冰、戚薇、张韶涵的分享入驻，再转化成高质量的图片和原创内容、经过推荐的海量的信息，之后吸引各路KOL形成独特的UGC氛围，最后落入成为带货变现的套路，一个完整的“社交+电商”闭环就实现了。小红书上的明星入驻大部分都是自主行为。毕竟在高质量图片、原创内容、海量信息的平台上，明星入驻获取关注度是一件好事，2017年入驻的林允从明星高台下凡，在小红书刮起一阵“邻家少女风”就是一个非常好的案例。从演技垃圾的“星女郎”黑料到“被演戏耽误了的美妆博主”、“新一代带货女王”，林允确实在小红书上实现了翻身。仔细思考一番，小红书完全就是明星转战美妆博主的跳板，是一个吸睛的营销魔盒！由明星发酵的“同款”一直占领着消费市场的半壁江山。不仅仅是小红书，越来越多的品牌重视代言明星的每一次的亮相，甚至连街拍都成为商品的新战场。行内人士甚至直言：“带货力”是衡量明星商业价值的重要标准之一。小红书的魔力在哪里？“内容+社交”安身立命电商的世界是复杂的。这一点从天猫的GMV在5年内从2000亿翻跃至2万亿，上涨10倍；从第二大电商巨头京东去年GMV近1.3万亿，增幅37%就能看出端倪。在电商的版图里，淘宝、天猫、京东仍是品牌未来几年电商营销的主阵地。然而有趣的是，在巨头的厮杀里，总会有人幸存。网易严选、淘宝心选等平台开始受到追捧，而小红书、抖音等以内容为驱动的电商种草平台开始兴起。电商模式上的硬碰硬，小红书甘拜下风，但是相对可靠、中立的UGC用户原创内容）信息建立起的竞争壁垒，得以让小红书安身立命。UGC社区和跨境电商是小红书的两大运营模块。打开小红书APP的首页，你看到不是明码标价的商品，而是一张张丰富多彩的生活图片，有美丽的风景，有朋友的相聚，不同的陌生人在分享他们各自的生活。在小红书的UGC社区，用户可以通过文字、图片、视频笔记的方式分享吃穿玩乐的生活方式，展示你的生活品质，从美妆、衣物到旅行、酒店，小红书上标记着1亿人生活的点点滴滴。分享的威力在明星效应之下被无限放大。当范冰冰、林允们在小红书上一反明星“高冷”形象，如邻家女孩一样介绍她们日常生活中用到的洗发水时，很快就有千千万万的“小红薯”们争着要“剁手”。凭借着明星们的强大号召力和内容，小红书的流量变现能力一直在稳步增长。官方发布的成绩包括：2015年末，小红书刚刚上线电商功能半年，即完成7亿元的销售额；2017年6月周年庆，两小时卖了一个亿。回顾小红书发家史，从内容起家的小红书做的最正确的决策就是：电商负责赚钱养家，内容负责貌美如花。凭借优质内容传播的杀出一条血路的小红书深深知道传统电商这条路太难走了。“基本上跟电商相关的会和采访，我都是能躲就躲的。”小红书联合创始人瞿芳曾在接受媒体采访时表示，因为跨境电商或是垂直电商太容易碰到天花板。在行业人士看来看来，小红书能够在资本市场上沉寂近两年后重获青睐，并接连获得腾讯和阿里这两大互联网巨头的重视，或许正是因为该平台对于内容的专注。对目标用户的精准定位是小红书的另一大法宝。小红书内容是滚雪球的模式，95后产生的内容占大部分比例。而且随着用户族群的改变，小红书的品牌也在悄悄的发生变化：明星的入驻带来了中高端产品的曝光、用户年龄越来越小年轻化产品越来越多……小红书打造的好玩的调性和有趣生活方式，令年轻人不断打call。被阿里、腾讯追着投，巨头们开始“流量收割”联合赞助《偶像练习生》和《创造101》是小红书一次成功的营销战略，让其媒体曝光量大增，而在业内造成更大轰动的是其新一轮融资同时惊现阿里和腾讯两大巨头的身影。电商发家的阿里和社交崛起的腾讯都押中了小红书，看重的正是电商红海中，社交电商这股新鲜势力的崛起。阿里和腾讯的入局，被认为是互联网巨头对流量的一次“收割”，可能不久后我们就会在小红书上看到淘宝链接。正如此前阿里投资微博，把微博变成了阿里电商链接和淘宝广告的大卖场一样。而对于小红书而言，借助这两大靠山，可以进一步提高其变现能力。回顾近几年中国电商产业的发展，很有趣的一个现象就是，随着中国人均消费能力的不断升级，淘宝一家独大的局面正在被改变，原本固若金汤的阿里帝国迎来了一波波新对手的正面挑战。新型的社交电商平台层出不穷。除了小红书外，异军突起的还有拼多多。成立于2015年的拼多多借助团购模式，低成本地获取了巨大流量，不到三年时间，就实现了月流水400亿；同样唯品会也通过发力社交电商迅速走红。投资界整理发现，国内的内容社交的电商平台并不少，主要分为以下几类：B2C类平台：小红书、美丽说、蘑菇街等；B2B2C类平台：云集、环球捕手等；导购类平台：什么值得买、美柚等；拼团模式：拼多多、京东拼购、洋码头“砍价团”、苏宁易购拼团等。在社交电商新势力不断崛起之时，阿里和腾讯都坐不住了。阿里和腾讯，一个是中国最大的电商平台，一个是中国最大的社交平台，却在社交电商上都看到了自己的短板。阿里希望获得高质量的社交用户和原创内容，以此提高用户粘性，腾讯在希望将社交流量变现，导入商业品牌，形成“社交+电商”的完整闭环。同时投资小红书是腾讯和阿里在社交电商领域下的又一个重注，此前两者已经有过多轮较量。4月11日，社交电商拼多多完成新一轮融资，金额在30亿美金左右，估值接近150亿美金，由腾讯领投，红杉参投。在2016年7月公布的拼多多B轮融资中，腾讯就是投资方之一。而阿里除了上线淘宝特价版和淘宝直播、淘宝短视频等新的内容形式外，还积极和第三方社交平台如抖音、微博、陌陌等展开合作，借助社交平台的带货能力，用户数量和粘性也得到进一步提升。在资本的涌入之下，社交电商这把火可能还会烧很久。小红书本次D轮融资投资方名单中，一批VC/PE机构选择继续跟投，比如金沙江创投、纪源资本、真格基金，这三家机构此前曾参与过小红书多轮融资，元生资本则是新加入者。艾媒咨询预计2018年网络零售市场交易额达76900亿元，移动端交易额为57370亿元，占比74.6%。社交电商的新风口已经到来。小红书历史融资红到发紫的小红书还能被“翻”多久？小红书背后资本有腾讯、阿里作为靠山。腾讯有社交流量、阿里的电商帝国，小红书作为“巨头的宠儿”似乎可以高枕无忧。但实则，本次阿里看上的无非是小红书的两大优势：一是小红书年轻用户群体；二是小红书在社交内容上的沉淀和突破。但江湖中有一句话说的妙：阿里入局，寸草不生。不知道阿里此时是要做财务投资人的角色还是战略投资人呢？当下小红书的内容属性占据主力，电商功能并不完善、商品种类不齐全。但是如果加大电商力度，社群氛围若被打破，却又容易适得其反。互联网巨头都打着各自的算盘。小红书一直努力在内容和电商跷跷板上保持平衡，阿里的入局，为这种平衡增加了变数。与此同时，想要拓宽变现渠道小红书同样面临着传统电商们还未克服的难题，比如供应链、商品质量等。物流是决定电商体验的基础，也是电商的一大核心价值。菜鸟网络作为阿里巴巴的战略支柱，曾被马云定义为阿里巴巴继电商平台、蚂蚁金服之后的第三极。然而，在小红书上，物流却成为了一件非常头疼的事情。多数用户反应，小红书物流太慢，而且会出现“物流信息不显示，联系客服也不进行处理”的情况，严重时致使很多用户弃用小红书。物流是线上线下商业融合的高速公路，如果一条高速公路没有信息指示灯，并且时常堵车，那么即使线上打通的再好，变现落地也是不尽人意的。因此，若想在电商服务商与优质内容齐头并进，小红书必须在物流配送仓储服务问题上加大马力。货真价实，优质生活一直是小红书主打的核心特色，如何在假货泛滥的电商市场上做到“出淤泥而不染”，小红书同样面临考验。结语知乎上有人这样评论：“小红书更像是一个明星加持的媒体平台。类似范冰冰等明星的笔记里确实有些干货，但是其他好多明星就不是了，一篇笔记没啥技术含量还骗了好多赞。原先我认为小红书就像女生专用的知乎一样存在。没成想明星霸屏之后变得这么质量低下。”明星KOL大量入场，让“小红书”的定位潜移默化发生着变化。越来越多人将小红书与微博进行类比，过度的明星效应如果让小红书变成了“红微博”、“粉知乎”，那么小红书也就不复存在了。即将在6.6日迎来周年庆的它，未来还能翻阅几年呢？

尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。尽管距离百度宣布陆奇职位变动的消息已经过去半个月，但这一职位变动所带来的影响仍未平息。在刚刚过去的两个星期里，陆奇依然是媒体们追逐的热点人物，有关他下一站将去哪里的猜测从未停止，没有人认为已经年近60的陆奇会轻易选择退休。过去的一年半时间里，李彦宏进行了一次史无前例的放权实验，陆奇则完成了一场精彩的绝地反击。即便抛开种种商业元素，陆奇与百度的故事也足够精彩，但这段精彩的故事在两周前已经戛然而止。五月中旬，在百度内外依然对陆奇怀有极高信任的时点，百度突然宣布了陆奇将离任总裁、COO职位的信息，再一次刷新了百度高管离职的记录。百度大厦那间门窗紧闭的COO办公室意味着一个时代的结束，各方说法中，陆奇离职百度的真相似乎仍是一团迷雾，而在迷雾中，百度这家不断谋求重新崛起的互联网巨头的未来，在持续的动荡中，成为了更大的谜团。隐秘的变化：汇报关系与业务目标风暴并非突如其来，变数一直在暗中滋长。在李彦宏力邀陆奇入职百度的头半年，陆奇曾一度真正在COO的权力范围内履行职责。根据百度在陆奇入职时公布的信息，身为COO，百度各业务群组及负责人都将直接向陆奇汇报工作，而陆奇将向CEO李彦宏直接汇报。包括度秘、智能驾驶、渡鸦等AI相关团队都曾向《深网》表示其与陆奇沟通频繁，这些团队的管理层甚至每周都需要与陆奇直接汇报三四次，其他业务负责人也曾表示自陆奇加入以来，与其有过多次深度沟通。据《深网》了解，百度新兴核心业务Feed流，虽然在架构上向海龙应为直属高管，但陆奇经常会与相应业务的负责人直接接触。这样的情形并未持续太久，在2017年下半年，情况已经开始发生变化。一位百度员工告诉《深网》，2017年年初至年中，其所在业务线有很多机会向陆奇汇报，同时，内部大项目陆奇会亲自过问。但到2017年年底，原先很多直接向陆奇汇报的业务，又变成向业务线相应副总裁汇报。进入2018年之后，陆奇就很少过问传统业务线的事情了。与之相对的是，从2017年下半年开始，李彦宏开始亲自带领信息流团队。在不久前举行的百度内部沟通会上，李彦宏向在场的百度员工说道，“过去这半年的时间不少同学知道，我在亲自带信息流这个团队。每天早上八点半跟核心团队开会，每天都是如此。”这意味着，在陆奇入职百度不到一年的时间里，原先向其承诺的职权范围与汇报关系已经出现错位和裂缝。今年3月2日，百度地图事业部由搜索体系转入AI技术平台体系（AIG），原总经理李东旻离开百度，该职位由AI测试部高级总监李莹继任。尽管百度地图并不属于百度划定的主航道（人工智能和FEED流业务）范畴，但地图所产生的数据为陆奇所看重。调整之前，负责领导地图业务的李东旻直接向陆奇汇报，调整后，新的负责人向AIG负责人王海峰汇报。同时，陆奇曾明确对地图团队说过，不要有太多营收方面的压力，专心致志的思考数据和数据所产生的应用层价值。然而调整后的百度地图KPI由日活、月活等指标调整为营收，虽然没有启动裁员计划，但部门招聘已被冻结。百度地图的战略权重显然已变，而在变化的过程中，陆奇似乎失去了对它的直接掌控。在百度的最高决策层中，2017年9月加入的前新浪微博CFO余正钧是最新进入的一位，这位负责全面领导构建、发展和运营百度财务体系的高管直接向李彦宏汇报。在最近更新的百度官网上，余正钧位列高管页面第三位，紧邻陆奇。但一位接近陆奇的百度高层人士向《深网》透露，对于这位新加入的把控百度财权的高管，陆奇存在分歧，而根源还是在于权力分配问题。陆奇曾被寄予厚望，也被赋予权力。但在李彦宏与马东敏掌控百度最高权力的前提下，这位外来的职业经理人所能调配的资源，存在诸多变数。当施展抱负的条件无法兑现，人权、财权掣肘太大，加上还要做向上管理时，陆奇最终选择离开。铁腕陆奇陆奇任内，百度并不平静。2016年，百度连续遭遇血友病吧被卖及魏则西事件，外部口碑跌至冰点，同时，多年以来高效运转的商业模式受各种内外因素制约，已经触摸到天花板。李彦宏交到陆奇手中的，是一家传统业务衰落、新兴业务尚未支撑营收的公司，也是一家内部腐败频发、高管接连离职的巨头。与陆奇几乎同时加入百度的李彦宏妻子马东敏在回归后的内部讲话中这样说道：“大家还清晰地记得我们曾是中国互联网市值No.1的公司。这四年半的时间，究竟发生了什么，有太多需要复盘反思。”彼时，在危险面前，百度迷茫且有强烈求变的决心。面对棘手的现状，陆奇展示了他过人的才能。他以最快速度对百度进行了全面梳理，并制定了相应战略。《深网》此前曾报道，在2017年4月份举行的季度会上，陆奇进行了“全面诊断百度护城河”的讲话，这是一次确定“施政大纲”的演讲，随后主航道和护城河的概念通过内部信在百度内部正式传播。具体来讲，主航道指Feed流和人工智能两大业务，代表百度的未来；护城河是指能够让主航道业务航行更稳健的业务，起到护卫舰队的作用，是百度的现在。战略明晰对百度意义重大，在过去，百度业务散碎，很多小型业务占用了很多资源和人力却并未取得市场领先地位，浪费了很多资源。战略确定后百度可以集中力量办大事，主航道业务在内部拥有资源调配上的最优先权。整合成为陆奇初入百度的施政主线。2017年上半年，百度先后将搜索体系的AI团队与AI研究院整合成立了AI技术平台体系（AIG），将L3、L4及车联网团队整合成立智能驾驶事业群组，将DuerOS团队独立并升级成立度秘事业部（于今年进一步合并成立智能生活事业群组）。同时，围绕核心战略，百度陆续裁撤了医疗事业部，分拆了百度外卖、百度糯米、百度金融、百度国际化等业务，甩掉了与主营业务关联度不高的资产的同时，也引入外部资本为百度谋求了最大利益。在ALLinAI的思路指引下，百度推出了DuerOS及Apollo开放平台，为百度的AI战略勾勒出明晰的图景——利用开放平台获得商业营收，类似于安卓模式，它们的落地拓展了资本市场对百度的想象空间。业务变革随之而来的是管理层的更新，陆奇加入后，王劲（百度高级副总裁、自动驾驶事业部总经理）、吴恩达（百度首席科学家、百度研究院院长）、曾良（百度糯米总经理）、陆复斌（百度副总裁，分管百度贴吧、百度知识体系）、李东旻（百度地图总经理）、相继离职，原CFO李昕晢调任百度资本。全情投入Feed流与人工智能、梳理内部业务明晰重点的决策带来了显著的积极效果，受Feed流业务营收增长以及AI加速布局的影响，过去一年，百度的实际业绩与外部口碑均得到明显提振。根据最新发布的2018年第一季度财报，百度营收209亿元，同比增长31%；净利润为人民币67亿元（约合11亿美元），同比飙升277%。5月17日晚间，百度市值创下新高，一度站上990亿美元，离千亿美金只有一步之遥。于有限的时间内完成复杂的调整，陆奇的能力内外皆被认可。尽管在部分人眼中，百度过去一年半时间发生的变化实际上也掺杂了李彦宏夫妇的意志，但作为台前实际推行改革的人物，陆奇依然展示了其极高的工作效率和高明的战略制定及管理能力。在百度陷入迷茫与动荡的过去两年，陆奇用最短时间内为这家中国的互联网巨头重新搭建了骨架，并取得了实质进展。在百度2017年第三季度财报的电话会议上，有分析师问陆奇，在人工智能技术促进商业化方面，如果以棒球比赛做比喻的话，现在进行到第几局？陆奇回答，现在是第二和第三之间，前面还有很长的路要走。正式的棒球比赛每场共有9局，但比赛尚未进行到中场，陆奇却意外离开了。新政的遗产市场用近千亿市值的蒸发，表达了对陆奇离开百度的不解、困惑与担忧，但对于留在百度的人而言，未来如何才是更加值得关注的核心。与很多百度员工一样，已在百度工作多年的苏文在陆奇职位变动消息公布的当晚，参与了同事微信群里的竞猜——百度股价会跌几个点。市场给出的反馈远远超出他们的预计。这段时间，围绕陆奇去职的讨论是苏文和同事们谈论的主要议题，“我们最近一直在群里聊这件事，99%表达出来的都是不舍、悲观、犹疑，问怎么办。”在陆奇主政百度的一年零四个月里，苏文由于内部业务调整，经历了多次个人职位调整，他向《深网》坦言，如此频繁的调整从个人职业发展的角度对员工其实有非常负面的影响，但出于对陆奇的信任，他理解并且接受改变。信任主要通过两种方式构建，一是打通了百度内部高层与基层对话通道的新风会，二是陆奇个人勤奋的工作态度所带来的示范效应。苏文认为，陆奇所做的这两件事，真正推动解决了百度上传下达不畅、上行下效扭曲的积弊。由陆奇亲自推动举行的新风会，让很多普通百度员工第一次体验到，基层的声音能够真正传递至高层，而高层的决策考虑也能为基层所知。“我们和总监断档，总监和老板也有断档，原本上达的通路是封闭的，你有这个心理预期就不会去尝试。陆奇来了之后有了这个新风会，他会回邮件、回微信，让员工觉得我是这个公司决策的一份子，这个心理预期是很重要的，能够给员工建立一个心理预期已经很不容易了。”工作极其努力、认真的陆奇也为员工树立了职业精神的最好榜样，沟通与示范让陆奇在员工层面重建了信心。过去几年，被动迎接移动互联网挑战的百度日子并不好过，虽然仍旧是国内排名前三的互联网公司，但一系列尝试并未收到理想效果的遭遇动摇着公司内外的信心。对百度怀有很深感情的苏文并不掩饰自己的忧虑，“这么多年百度什做么都没做成，很多事情投入很大，比如之前的糯米，结果没出一年半载就不行了，我们下边的人心里会有很失落的感觉，一直在换赛道，从来没赢过，整个公司的信心有问题。”也正因如此，陆奇带来的一系列改变更为员工所看重，“陆奇来了之后我们其实是有建立信心的，每个人都希望他能影响到我们，每个人都觉得陆奇是拯救者。”然而，陆奇的去职让为期一年零四个月的新政戛然而止，战略与文化的细微改变都留下了更大的未知数。在未知面前，新政的遗产是否存在被颠覆的可能，这将直接影响到资本市场对百度价值的重估，以及百度内外信心的延续抑或崩塌。百度的意志无法得知是巧合还是刻意的安排，陆奇去职消息的宣布与2018年百度联盟峰会举行前后仅相隔三天。百度联盟峰会与百度另一重要会议百度世界大会具有同样长的历史，从2006年到现在已经举办了十三届。与旨在对外讲述百度整体战略的世界大会不同，联盟峰会的初衷是向百度流量生态的联盟合作伙伴展示百度在产品与流量上的最新策略。十三年来，百度联盟分成持续攀升，根据百度联盟峰会披露的数据：2008年，百度分给联盟伙伴的收益约4亿人民币；七年后的2015年，百度联盟分成突破百亿；2016年分成142亿；2017年分成160多亿，信息流、开屏联盟收益共享超过20亿，同比增长近20%，增长幅度与百度2017年总体营收增长幅度相当。可以看出，尽管近年来百度战略多次转向，但仅从营收的单一维度看，联盟毫无疑问仍是百度商业模式的重要组成部分，是百度变现体系中至关重要的角色。但在陆奇主政百度期间，评断重要与否的标准曾一度发生改变。据《深网》了解，在2017年上半年的一次百度高管会议上，陆奇按照核心、外围、使命与非使命四个维度对百度内部所有业务进行了全盘梳理，将百度旗下的所有业务画进一张业务象限图中。核心、使命为第一象限，为百度最重要的业务，以此类推，非核心、非使命即为第四象限业务，指百度内部与主业关联不大，且无明显市场竞争优势的业务，属于需要调整行列。Feed流与人工智能毫无争议的被划入第一象限，它们同时成为百度主航道业务，在内部享有资源调配上的最优先权。对百度传统业务的划分引起颇多争议。据《深网》了解，在该次高管会议上，陆奇提出百度贴吧“关、停、并、转”的建议。事实上，包括贴吧以及百度百科、百度知道在内的百度知识体系都被陆奇归入第四象限范畴。在一位负责百度知识体系业务的员工眼中，贴吧是百度唯一能承载社交想象的产品，百科和知道是百度搜索供血的来源，流量和营收均很强。对于陆奇做出的这一决定，他感到很难理解。对于这些质疑，陆奇在其参加的第一次百度财报电话会议上的发言或许能够解答：“我和我的团队主要关注可以如何利用公司的人工智能技术实现业务的加速发展。人工智能技术的核心是如何有效地从数据中提取知识，而首要的工作就是建立使用场景，二是数据迭代，三是建立商业模式，这是我们的工作框架，我们的团队每周、每月都在监测这些指标。信息流业务上最需要改进的是匹配算法，搜索产品的最基本的服务就是理解用户需求、兴趣和信息需求。可以看出，以AI当作核心的技术被陆奇视为提升已有业务、拓展新业务的最重要因素，从销售驱动到技术驱动，正因如此，在陆奇主政百度的第一年，曾有百度员工对《深网》表示，联盟峰会以后可能不会那么重要了。但这位员工显然失算了。在陆奇去职的特殊背景下，2018年百度联盟峰显得尤其耐人寻味。更加不同寻常的是，鲜少接受采访的百度高级副总裁、搜索公司总裁向海龙携搜索公司CTO郑子斌、百度副总裁吴海锋以及百度搜索公司运营总经理曹越一同接受了媒体群访。就在联盟峰会举行的前一天，李彦宏出现在百度内部的一个沟通会上，沟通会的主题是向百度员工释疑陆奇去职的原因，以及百度未来战略的走向。沟通会上，李彦宏强调，“夯实移动基础，决胜AI时代”的发展战略是不会变的，当现场员工提问“决胜AI时代”战略如何进一步落地时，李彦宏回答：百度搜索团队会推出一款名为“简单搜索”的App，要做到对用户更加理解与了解。“这样的创新我认为未来会不断地有，我们会一点一点的把它推向市场。”在这位再次回归一线CEO的答案中，DuerOS与Apollo并未被提及。下一步，不再ALLin2017年7月5日，百度举行了史上第一次AI开发者大会，该场大会中，陆奇全程串讲并重点介绍了三个月前推出的Apollo开放平台。这是陆奇在百度的高光时刻之一，演讲中，陆奇表示，百度将ALLinAI，此后，ALLinAI成为了百度的重要标签。这一标签在半年被李彦宏亲自撕下，在今年1月份参加的一场公开活动中，李彦宏表示，自己从来没有说过“AllinAI”，他表示应该留有余地，不希望大家认为百度所有的资源都去做无人车、度秘了，“其实不是的，我们大多数的资源可能还是在百度搜索、百度的信息流（相对比较核心的业务上）”。从贴上标签到撕下标签的两个季度里，信息流贡献的真金白银愈加丰厚，根据百度今年2月发布的四季度财报，百度信息流业务每日分发量环比增加20%以上，百度App用户总使用时长同比增长约30%。同时，百家号的内容原创者从2017年年初的20万上涨至100万。与之相比，陆奇力推的Apollo开放平台盈利似乎仍旧非常遥远。根据陆奇在财报电话会议中披露的信息，“阿波罗”计划的目的就是为了改善百度变现能力，为商业化创造机会。“Apollo计划提供的是一个开放，完整和可靠的平台，百度将开发代码，软件和能力，也将提供核心服务。这个计划总的设计思路是，汽车制造商可以利用Apollo计划获得无人驾驶汽车系统，通过在各种路况下的测试，最终在2020年实现无人驾驶汽车的商用。”部分业内人士对于百度推出的Apollo计划给出了高度评价：框架搭得很好、战略很成功，原来自动驾驶门槛很高，Apollo降低了门槛，推动了整个产业往前进。但不可回避的问题在于，要达到陆奇2020年实现无人驾驶汽车商用的目标，Apollo必须攻克一系列技术难题。而目前，行业在L4的方向上暂时没有取得重大突破，百度同样没有找到特别好的解决方案。要实现预想中的安卓路径，需要搭建一个完美的生态，以Apollo当前的技术实力，离目标尚有较大距离。压力当前，Apollo急于展示自己的落地可能，5月底，百度共享汽车自动驾驶示范园区在重庆落地，不过这仍是L3的技术范畴。与Apollo相比，DuerOS的处境相对乐观，这个由前微软首席研发总监景鲲领导的业务，今年通过与小鱼在家的合作，推出了一款价格中等的带屏智能音箱。同时，作为隐身幕后的重要人物，马东敏为DuerOS的推广出了不少力，为了帮助DuerOS获得更多合作伙伴的支持，这位对外职位为董事长特别助理的高管亲自出马谈妥了包括华为在内的手机大厂的合作。信息流为百度开辟了新的营收渠道，但这一业务本质上仍依附于百度原有搜索生态建立的流量体系、渠道入口和销售系统。若想打开更多想象空间，百度必须为自己找到能够产生营收的全新平台或者入口，陆奇曾将这一希望寄托在Apollo及DuerOS上，但现在，从百度释放的信息来看，百度高层选择了一条更加现实的路径。陆奇之后，百度无人再提“ALLIN”，面对无法逆转的事实，留在百度棋局中的人必须拥抱变化。一位百度员工这样安慰自己：“既然发生了这样的结果，老板应该是想清楚了：陆奇再厉害，他也是一个人，他值100亿美元，但他不值800亿美元。”失去了陆奇的百度，将以自己的方式，继续向前。

近两年，生鲜电商凶猛，据艾瑞咨询发布的《中国生鲜电商行业消费洞察报告》显示，2017年中国生鲜电商市场交易规模约为1391.3亿元，同比增长59.7%，预计在2020年，中国生鲜电商市场交易规模将超过3000亿元。这样一个巨大的生鲜市场，从产地到流通再到渠道销售，每一个阶段都有其痛点。中国果品流通协会会长鲁芳校说，在果品行业里流传着这样一句话：“做果品电商，做生鲜电商，开始很容易，但是做大了就很难，因为一般的企业没有强大的供应链能力。”阿里在生鲜领域全产业链布局，京东也站在第一梯队布局生鲜产业链。今年一月，京东生鲜自独立成为一级事业部，先后在全国超300个城市实现生鲜冷链自营配送。京东大数据显示，与2016年相比，2017年京东生鲜销量同比增长超过330%，销售额同比增长超过240%。在巨头纷纷抢占生鲜市场的时候，京东也开始加速在生鲜上的布局。京东高级副总裁、大快消事业群总裁王笑松曾在“京东生鲜2018战略发布大会”上说道：“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯。”在过去两年多，京东在生鲜领域取得了一些成绩，看未来，京东还要推动生鲜上游的标准化、品牌化、规模化，通过集中采购的方式去推动整个行业上游的发展。本文，零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）将从京东生鲜的整条产业链入手，挖掘京东生鲜如何协同各个环节，来打造自己的核心竞争力。我的生鲜方法论京东生鲜不仅是连接生鲜产品和消费者的平台，还在上游生产端、渠道流通端、消费零售端全面布局，加强生鲜供应链整合服务能力，京东在供应链上的升级，可以理解成两个不同的阶段——供应链环节优化和把供应链变短，即通过优化供应链把供应链变短。京东生鲜不仅是一个流通平台，京东生鲜事业部总裁叶威认为，生鲜电商的发展关键在于以提升供应链效率等方式提高消费意识和用户体验，全方位浸入式满足消费者需求。京东生鲜京东生鲜还涉及到了原产地直采、自建物流设施，打造冷链体系、推动生鲜标准化，以及战略投资生鲜社区便利店钱大妈，配合京东旗下生鲜食品超市7FRESH（以下简称7FRESH），来满足消费者的全场景需求。据京东物流规划与发展负责人傅兵透露：“原来京东建仓更多的是围绕消费者建仓，满足快速送达需求。近几年，京东开始在产地端建立基础设施，一方面能够做好商品的预冷、加工包装处理，另一方面，还降低了整个产业链的损耗，保证商品的品质。京东物流联合生鲜事业部，推出了京东一小时达服务，尤其是对于高品质的冷链基础设施建设的投入非常大。截止到目前，京东在全国已经建立了18个生鲜冷库，覆盖了生冷、冷冻、冷藏，并且实现了从零下30度一直到零上30度的覆盖，满足不同的冷链运输需求。为保证生鲜不因长距离物流运输而影响品质，京东生鲜建立生鲜电商冷链宅配平台，要做到全国300多个城市支持京东自营生鲜配送。其中，超过220个城市已实现了当日达和次日达。傅兵还透露，京东生鲜前置仓今年开始上线，当前京东生鲜前置仓可以实现一小时内送达，生鲜前置仓将在2年内覆盖全国一线城市，届时，还有流动的前置仓小车率先走进北京的社区和商圈，满足用户对于生鲜产品的消费需求。据叶威介绍，京东生鲜的前置仓面积在80-200平米，SKU数量在300~600之间，通过京东生鲜大数据选品，满足不同区域消费者的不同需求，实现三公里范围内的一小时送达服务。为了保证，京东生鲜不断在优化冷链物流体系，与国际上最先进的冷链物流企业，共同定制生鲜冷链的标准，希望能推进中国冷链生鲜标准的进程。除了打造冷链标准，京东生鲜还定制了一系列的生鲜标准，希望能够规范生鲜行业。5月28日，京东正式推出生鲜自有品牌京觅，京觅则充分体现了京东在生鲜上的标准化。标准化布局在生鲜标准化上，京东下手甚早，目前发布的生鲜标准包括产品分级和包装规范两大类，包括《京东生鲜小龙虾加工品标准》、《京东生鲜苹果分级标准》、《京东生鲜安全鸡蛋标准》、《京东生鲜樱桃/车厘子分级标准》等多种标准，这是京东首次明确将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标。以蓝莓为例，京东商城生鲜事业部果蔬运营部负责人李晓峰表示：“与传统蓝莓包装相比，标准制式的蓝莓包装盒通过增加一个带有气孔的盒盖，以及盒盖侧翼的卡扣细节处理，避免了蓝莓常见的压伤、碰伤等常见问题的同时，又保证了与冷藏箱冷气正常流通，锁住鲜度，同时增进运输便捷。”可量化的数据标准也避免了消费者在购买时出现的潜在纠纷问题。生鲜标准的发布降低了产品的损耗、满足了消费者个性化的需求、培养了消费者的消费意识，同时来源可追溯，让消费者放心的购买生鲜产品。“京东生鲜产品标准”，涉及产品分级和包装规范两个大类，京东生鲜标准是以京东生鲜丰富的全产业链经验为基础，与行业协会深入沟通在相关企业的协同下，由京东生鲜制定并面向所有相关生鲜的合作品牌发布的系列标准，规范了包装规格、样式、产品产地，品种、色泽、果形、压伤处个数等具体指标。帮助品牌提高产品附加值、大幅降低耗损成本。生鲜产品作为非标品，在购买时，不同消费者对产品的口感偏好及心理预期均有差异，京东发布生鲜标准后，接下来也将严格执行京东生鲜全产业链标准制度，并发布可量化的标准考核指标，为的是让消费者有“标准”可依，让京东供应链提供的商品，无论在京东无界零售的任何一个渠道中，都能买到相同标准的商品。生鲜的集约效应多年布局，京东触达到的零售业态和合作方，包括天天果园、沃尔玛、永辉超市、7FRESH、银座商城、步步高、京东便利店、山姆、钱大妈等多种业态，7FRESH的落地最为显眼。2017年，京东正式提出并确立了“无界零售”战略，为了进一步推进消费场景的无界融合，为用户提供崭新的智慧零售消费模式，京东集团不但推出了融合线上线下一体化的生鲜超市“7FRESH”，还联合腾讯先后战略投资了国内零售业巨头万达商业股份有限公司和步步高商业连锁股份有限公司。最近，京东生鲜又推出生鲜联盟，推动生鲜上游的标准化、品牌化和规模化，通过集中采购的方式去推动行业上游的发展。京东和沃尔玛已经实现了线上线下打通，消费者在京东下的订单，订单会从沃尔玛门店就近为消费者送货。在入驻京东到家一周年后，沃尔玛线上GMV（订单量）对比去年10月增长了超过30倍。目前，沃尔玛京东到家上提供商品已经多达1500多种，双方仓配共享、会员融合、打通供应链、国内外产品一体化，报悉，未来京东到家和沃尔玛的合作范围也在不断扩大，覆盖更多的门店和新城市，双方合作将在10月底时延伸到近20个城市146家门店。京东各个业态间的资源共享，京东一小时达提升了效率，通过京东生鲜前置仓满足消费者一小时内的及时需求，在过去的两年中，京东一小时达服务几乎覆盖了北京五环内绝大部分区域。2017年生鲜市场交易规模达17897亿元，生鲜电商市场交易规模为1418亿元。据中商产业研究院预测，未来三年生鲜电商市场复合增长率将达到49%，线上市场渗透率将继续提升，到2020年达到21.7%。王笑松也认定了生鲜的发展，“生鲜是京东铁了心要做好的事业，哪怕是龙潭虎穴也要去闯，所以我又重操旧业在线下开店。”7FRESH的出现，扮演的是线下体验店的角色，作为中高端的生鲜超市，7FRESH今年在全国会开出接近50家门店。值得一提的是，京东的前置仓并不局限于京东自营，同样也不局限于内部体系，据京东生鲜事业部总裁叶威透露，未来7FRESH门店、京东便利店也可以作为前置仓，店仓协同来满足用户的消费需求。今年，生鲜行业的竞争会越来越激烈，阿里推出云象供应链布局上游产地，盒马联合大润发打造的盒小马生鲜占比超过50%，美团旗下的小象生鲜刚刚开业，生鲜占比超过20%，美团战略投资的康品汇也定位于社区生鲜超市。当生鲜电商逐渐走到线下后，巨头们除了要比速度，更重要的是站在生鲜产业链全局，协同各个链条的发展。

顾客是零售店最重要的经营资源。零售的经营必须要以顾客为中心。当然这个以顾客为中心不是指以顾客需求为中心，是指如何以经营好顾客资源为中心。--面对当前来客数持续下滑的严峻局面，零售店必须要重构以经营顾客资源为中心的新营销模式。长期以来的零售模式是商品驱动。也就是零售店的定位是把商品做好，用有特色的商品，用一定的品类管理技巧去吸引顾客，满足顾客需求。但是在目前的零售市场环境下，创造商品的特色越来越困难。面对商品市场的极大丰富，面对互联网打破市场之间的商品信息不对称，用自有品牌、独有品牌、超低价格等一些手段都难以达到以往的效果。以往的品类管理理念、模式也已经在逐步失效。特别是各种专业店、小业态、便利性业态的快速发展，再强的优势品类，也可能被一些专业店、小业态所取代。并且，目前的严选模式也在打破以往的零售商品组织理念。以往零售要讲究品类组织的完整，只有完整的品类组合才能更好地满足顾客的需求，也才能实现门店良好的经营成果。但是，严选模式完全打破了这种传统的商品组织理念。只要品牌的理念能够打动目标消费者，并能产生较强的品牌信任、甚至是粉丝关系，消费者完全可以接受你所提供的部分商品，不一定是完整的商品组合。像小米的有生品见模式、MUJI模式。再一个非常突出的特点是对消费购买影响的社群化特点。在商品极大丰富，在消费者购买有更多选择的环境下，在社群化成为当前重要的社会特点的情况下，社群影响已经成为消费者选择购买的主要因素。以上现象都在表明，以商品驱动的零售理念需要彻底变革了。必须要由商品驱动、以商品为中心的零售模式，变革为顾客驱动、以消费者为中心。零售的经营的核心需要由商品一端转移到顾客一端。--用品类管理的思路，做顾客分类，经营顾客资源2080法则是所有零售企业都非常熟悉的经营法则。但是，以往企业对这一法则主要是用在品类管理上。所谓2080法则就是20%的品类贡献了80%的销售，20%商品贡献了80%的业绩。当然，在大多的零售业态中，大多的情况是3070的比率法则。今天，要把这一法则转移到面对顾客的管理上。实际上很清楚，不仅是商品的经营适用于2080法则，所有经营资源都适合于这一法则。包括对顾客资源的经营上。零售企业肯定是、一定是、必然是20%的顾客为企业贡献了80%的销售。这个是不能有任何怀疑的铁律。以往我们在做品类管理中，衡量商品部门品类管理做的好不好的主要标准就是是不是做到了3070，也就是30%的商品贡献了70%的销售。只有这样，整个的企业经营才会有特色，门店才会做到重点商品突出，同时丰富性商品、补充性商品也才会合理，企业的销售结构、库存结构才会科学。今天我们必须要把这一法则用到我们的顾客管理上。也就是企业必须要做到20%的顾客为企业贡献了80%的销售，企业才会有稳定的市场，才会形成稳定的商圈，才会有稳定的发展，才会形成健康良性的循环。也可以讲，只有构建起这样一个顾客管理体系，达到了这样的一个比率，零售店才能讲是做的好的一个零售店。没有这样一个顾客管理体系的零售店是不能适应当前的零售市场环境。这一定是一个重构的思路。因为长期以来的零售店不是这样的理念、模式。长期以来的零售店对所有的顾客是“一律公平对待”的。也就是所有的顾客进入你的零售店“享受一样的待遇”。接受一样的商品、接受一样的价格、接受同等的服务。这实际上对价值顾客来讲是一种“很不公平”的经营体系。当然一些企业也实行了会员制，但大多的会员制只是一种记账的形式，也就是一种顾客的消费记录。也有一些企业实行了会员价、会员商品，但是由于这种会员的服务体系并不完整，实际产生的效果也是有限的。也包括开市客实行了会员制。但是会员制只是消费者进店的门槛。这种对价值顾客“显失公平”的经营模式，绝对是不合理的。造成的结果是零售店难以形成价值顾客，极易产生顾客流失，特别是高端价值顾客极易流失。长期以来，零售一直是这样的一种理念作指导。在这种理念指导之下，很多的零售经营方式如特价、促销等都是以这样一种“不公平”方式呈现给顾客。可能这样的不公平方式把很多的忠诚顾客、价值顾客给赶跑了。--零售店如何做顾客分类？目前看，价值顾客对零售店越来越重要。首先，目前看零售市场，你还想通过以往的促销手段去吸引新顾客越来越难。“拉新越来越难、成本越来越高”。企业必须要从稳定忠诚顾客，挖掘顾客价值上去寻求新的突破。这是主要的出路。其次，特别重要的是，目前中产阶级的崛起，已经有了一大批具备较强消费能力的新消费阶层。他们的消费能力是非常强的，有极大的消费潜力。盒马的单店曾经有年度购买贡献达到20几万以上的顾客，也有的店曾经有过单周贡献9898元的价值顾客。面对这样的价值顾客，你还是以往的经营理念，还是需要转型顾客分类，经营好价值顾客？答案是显而易见的了。再是以往那样盲目的促销投放，不区分顾客对象、不讲究顾客接受，一味的特价的模式，肯定已经过时了。需要用互联网的手段实现精准营销。要解决以上三个方面的问题，必须要做顾客分类。所谓顾客分类就是要把你的价值顾客、忠诚顾客细分出来。然后，用不同的策略服务好不同的价值顾客。甚至是用不同的策略精准服务好每一个价值顾客。顾客分类可以结合企业实际，可以分得细一点，也可以分的粗一点。应该是从互联网技术上可以支持企业细分到每一顾客。当然，分的越细管理和营销就会越精准，但是成本可能会高一点。未来的趋势是需要细分到每一个顾客。因为每一个顾客都有不一样的个性化需求。--企业需要构建一套完整的顾客管理体系企业必须要针对当前的零售环境，重构一套针对顾客管理的新营销体系。需要做好以下几个方面：一是完成顾客注册。能够实现顾客分类、实现有效的顾客管理、实现精准的顾客管理的基础是顾客注册。企业要转换以顾客为中心的新营销模式，必须要首先完成顾客注册，把顾客变成为一种数字化信息，给顾客建立账户体系。没有顾客注册，就不可能实现这样一种转换。通过顾客注册，建立每一个顾客的账户体系，就像我们所做的商品单品管理一样，实现顾客的单客管理。就可以有效的管理、营销每一个顾客。并且借助这种连接手段，可以实现实时链接、实时影响、实时交互，将会带来更多的效果。二是构建完整的顾客营销体系。就类似于我们以往的商品营销体系一样。可以从三个方面构建：商品方面：用商品打造顾客价值。特别是围绕价值顾客，围绕创造更大的顾客价值，构建生态化的、更完整的商品、服务体系；利益方面：可以用利益分配打造价值顾客。针对不同的顾客价值贡献，采取一定的奖励回馈；服务方面：可以为价值顾客提供更优质的至尊贵宾服务，甚至是更多的增值服务。可能更需要这三个方面结合起来做。体系的设计要结合企业实际、行业实际。目标是打造终身价值顾客。三是重构企业的运行体系。重构以消费者为中心的模式转换，核心在于转变观念。需要改变几十年的零售理念。需要重构企业的运行体系、企业组织。需要按照营销顾客资源的角度，重新设计门店的定位、重构门店功能、重构新的商品体系、重构企业的运营体系。最主要的是要打破以往的很多传统模式，构建新的顾客中心模式。笔者：鲍跃忠微信bc7180商务部万村千乡市场工程专家；专注于新零售变革实践创新。

围绕着超过600万家夫妻小店供货生意展开的快消品B2B市场的角逐，渐趋分化。一方面，资本大潮今年持续退场快消品B2B领域，此前惯于失血贴补的一干快消品B2B创业公司因缺乏后续资金的支持，正相继爆发危机。而有资金、有品牌的互联网电商公司，及有供应链、有物流能力的大型商超的B2B业务却在加速下沉、润物无声。《商业观察家》认为，快消品B2B模式一定能跑出来，不过加速度到来的“洗牌期”在表明这个超万亿的市场已提前进阶为“大佬的游戏”。这也是为什么上半年“大公司”还在持续进入的原因——5月，阿里45亿元战投汇通达，腾讯战投快消品B2B公司惠下单，美团入股掌上快消。快消品B2B的下半场会怎么走？京东新通路618的最新动作中透露了一些信号。一三四五线小店的“选择”在湘中三线城市娄底，85后宋兵的杂货店成为当地第一家挂牌“京东便利店”。加上仓库大概100平米左右的门店，宋兵只缴纳了1万的质保金，无需加盟费，就成为了娄底首家京东便利店的店主。选择挂牌京东便利店之前，宋兵有过5年的打工经验，也对市场上的一些便利店政策做了了解。比如从东莞开到娄底的国内本土便利店之王美宜佳，今年在娄底的扩张速度很快，宋兵没有考虑加盟美宜佳，却选择了京东便利店。宋兵说，他的理由很简单：京东作为电商平台，在全国年轻消费者心中都有广泛的品牌知名度，挂牌京东首先看中的就是品牌的背书。而美宜佳，虽然在线下很强，但更多是零售业内人士周知，在品牌上，京东的优势更明显。同样，与宋兵一街之隔开店的孙强，他是今年从深圳返乡创业的90后小店主。他选择接手了一家更小的杂货铺“三维超市”，店面经营面积不到50平米。虽然此前完全没有零售经验，他也没有选择加盟连锁便利店，而是选择自己进货经营，做自己命名的杂货铺。而京东新通路掌柜宝是他进货的渠道之一。即使是在内陆的三线城市，宋兵、孙强开小店的进货渠道相比父辈多了很多的选择。他们都能随口说出很多的快消品B2B进货平台，但很快也固定在两家之间。而选择的标准只有两个：性价比和货品的丰富度、稳定性。整体而言，京东在日化品类等有价格优势，步步高品类比较齐全，休闲食品等都能满足。”宋兵说，湖南本地超市步步高BBG和京东新通路解决了其店内大部分日化用品、水饮、休闲零食等供应，剩下店内的水果及短保的乳制品等本地批发市场进货，他的进货基本是手机解决。而孙强店内部分商品还是由娄底当地批发市场送货上门。宋兵、孙强，是国内三四五线城市600多万小店主的缩影。相比上一代杂货铺店主，他们的共性是年轻，成长于互联网，习惯网络，熟稔于各种互联网工具，比父辈更懂得如何用手机解决一切经营的问题，因此进货、管店都在线上。比如孙强，京东新通路今年上半年上线线上店铺，他的小店已经率先将门店的商品上线到了京东便利店的线上店铺，门店周边三公里的消费者都可在京东便利店小程序看到他的门店，宋兵可在“坐商”之余，找到一份线上下单购买的增量业务。“如果线上订单多了，专门再聘一个小工做配送都可以。”宋兵和孙强都很期待线上订单的增量。二京东新通路的进阶能够比竞品更早下沉、出现在内陆三四线小城，本身能够说明京东便利店去年的全国扩张，已经出了阶段性成绩。而作为京东集团“火车头1号”项目，京东新通路的野心亦不仅在一个“挂牌”的规模。从去年开始京东便利店宣布启动全国扩张，京东新通路在模式内容上不断精进、出新，已做了多方面的进阶。一）供应链能力进阶业已达成共识的是，对小店的改造，业界都认为正确的次序应该是“货－场－人”。即，货是首位的。因为小店的经营，最大的“痛点”还是在货。货能否齐备、稳定供应，品质能否有保障。一个数据是：全国假货80-90%都是从小店卖出去的。然后是，商品的同质化。隔壁卖什么，小店卖什么是常景。然后是价格。哪怕不是假货，小店的传统进货通常是经过层层盘剥，采购价被压至整个供应链的末端，要不价格高，要不品质堪忧。由此，快消品B2B平台的比拼，核心的服务还是供货能力。只有组织、提供性价比高的商品，才能吸引到小店的关注和黏度。商品的组织能力即供应链能力。截至目前，京东新通路已经多领域深度合作全国大牌1000+，区域品牌300+。加之京东本身优势的物流能力，及今年3月新通路启动的“联合仓配”，“商品＋物流”的强配套，使得京东新通路的商品供应目前已能满足全国小店主“又省又快”的进货需求。典型的在娄底，宋兵和孙强的下单，基本上次日即可送达门店。京东新通路的标准表达则是：目前，85%以内的京东自营订单可实现24小时内送达。京东新通路在供应链能力上最新的进展是，借力618的布局，京东新通路的联合仓配也已覆盖超过500个区县，20%的掌柜宝用户已享受到了联合仓配服务。618期间，联合仓可享掌柜宝平台全部促销优惠，并为门店提供效率更高的配送服务。同时，京东餐饮也是今年3月京东新通路宣布的两项重磅业务之一。目前，京东餐饮已与益海嘉里、太太乐、海天、正大、中粮、德青源、伊赛牛肉、农畉猪肉、顺鑫农业、山东首鲜等数百家上游供应商合作，这意味着京东新通路可向小店店主供给干货调味、米面粮油、肉禽蛋奶、日配生鲜等鲜食、生鲜品类，加之京东新通路在供应链上推出的产品定制等措施，目前在商品上帮助小店实现商品的差异化。二）平台整合能力进阶京东新通路平台整合能力的长进可以先看一组数据：618大促首日，京东掌柜宝一天的销售额接近2016年全年的销售额，是5月日均销售额的6倍。倍增如何得来？京东新通路做了两个动作。1）联合亿滋、联合利华、旺旺等七大厂商，推出了覆盖数百个商品的抵用券。整合脉动、好丽友、宝洁、恒安、蓝月亮等20余个品牌轮流推出“超级大牌日”。2）整合了多轮秒杀、直降、抽奖、累计进货返利、超级大牌日等大规模让利营销。比如线上“疯狂618”和“有球必应”活动。作为快消品B2B平台，京东新通路一端连着上千家品牌厂商，一端连着线下百万便利店，两端资源的撬动直接关涉平台整合能力。包括今年618的小程序线上店铺，这亦是京东新通路的平台整合能力的提升。因为对品牌商来说，一个入口，两份数据，线上线下都覆盖到，曝光量大增，动销效果是呈几何倍数增长。三）技术能力进阶京东的技术能力，首要还是体现在互联网技术能力的赋能，能不能让夫妻小店更省事。《商业观察家》认为，快消品B2B市场的竞争，比拼的其实是三块内容：能不能帮夫妻店省钱；能不能帮夫妻店多赚钱；能不能让夫妻店更省事。“省钱”的“抓手”在进货价。多赚钱，当然就是要开源节流。对小店而言，成本本身相对降至最低，开源因此更重要。由此，小店主都很期待能有更多的渠道帮助小店卖货，进而帮助小店多赚钱。相对比品牌化门店期待大数据、人工智能等高精尖技术的加持，夫妻小店眼下最迫切的需求是如何低成本获取线上增量。由此，这也成就京东新通路的杀手锏应用的上线——线上店铺小程序。618前夕，京东便利店“线上店铺”小程序正式对全部掌柜宝用户开放。店主在京东掌柜宝进货后，可一键将商品“搬到”线上店铺进行销售。这意味着小店店主期待的线上增量在实质性打通。京东便利店店主可一键线上销售。线上店铺是嵌入在京东掌柜宝中的一个智能化系统。店主可以自主申请开通，并对店铺进行个性化运营设置，如店铺名称，服务时间（指配送时间），运费价格、免运费金额，店铺二维码，店铺公告。这个线上店铺等于是给小店店主创造了一个简单、方便的线上增量。一是可以把店内商品都“搬”到线上销售，靠京东便利店小程序导流，多了一个线上获客渠道。二是线上店铺系统可以成为小店经营的管理工具，比如可以设置店铺满减、商品直降等促销活动，也可以进行会员营销和经营，提升复购转化。三是支付即会员的理念，通过京东支付结账的顾客将自动成为线上店铺的会员，京东的线上数据校准补全用户画像，可帮助门店快速圈粉，提升周边用户的粘性。比如孙强就准备开通掌柜宝“线上店铺”，获得一个专属其小店的独有的店铺二维码。消费者到店，通过扫描店铺二维码，便可直接关注孙强的小店，此后可在不到店的场景下也完成线上下单消费。而对从来没有到过孙强小店的消费者，门店也可通过京东便利店的公众号和京东便利店的小程序辐射到，系统将自动列出附近的线上店铺，这一定程度上能扩大小店的辐射半径，可能帮助小店卖出更多的商品。而更长远的数据价值也在开启。开通线上店铺后，小店也能沉淀用户信息和消费数据。如此，和连锁品牌便利店一样，小店在拥有了充足的数据信息后，便可以更有针对性地根据数据来调整店铺日常商品经营结构，提升坪效。如前所述，通常单个的夫妻小店，选择上线第三方外卖平台，这些平台都提出了高达7-10个点的高抽成。而商超行业本身利薄，抽成7个点意味着小店的线上沦为第三方外卖平台打工者。而京东新通路线上店铺小程序，可让小店拥有自身的流量，自己运营和配送。用定期大促培养店主“进货”的习惯，用京东的品牌为小店做品质“背书”，用小程序简化夫妻小店开网店的难度，给小店增加流量入口，给小店做增量。快消品B2B的下半场，这就是京东新通路提高小店店主的平台黏度和订货频率的“打法”。（注：文章中宋兵、孙强均为化名）

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